О ‎технике‏ ‎"сэндвич"; ‎часть ‎причин, ‎почему ‎плохо‏ ‎отношусь ‎к‏ ‎этой‏ ‎технике; ‎как ‎можно‏ ‎делать ‎лучше‏ ‎(алгоритм); ‎на ‎сравнении ‎способов‏ ‎ещё‏ ‎несколько ‎причин,‏ ‎почему ‎эта‏ ‎техника ‎в ‎моих ‎глазах ‎проигрывает‏ ‎с‏ ‎большим ‎отрывом.

Сначала‏ ‎о ‎технике‏ ‎"сэндвич". ‎Суть ‎техники ‎— ‎завернуть‏ ‎отрицательную‏ ‎обратную‏ ‎связь ‎в‏ ‎два ‎кусочка‏ ‎положительной. ‎То‏ ‎есть‏ ‎сначала ‎отметить‏ ‎что-то ‎положительное, ‎затем ‎сказать ‎о‏ ‎плохом, ‎затем‏ ‎снова‏ ‎о ‎хорошем. ‎Подсластить‏ ‎пилюлю.

Несколько ‎причин‏ ‎почему ‎плохо ‎отношусь ‎к‏ ‎этой‏ ‎технике:

1. Если ‎человек‏ ‎интересуется ‎психологией/менеджментом,‏ ‎то ‎для ‎него ‎это ‎прозрачная‏ ‎манипуляция,‏ ‎он ‎её‏ ‎знает, ‎видит‏ ‎и ‎понимает. ‎Это ‎нечестность ‎и‏ ‎скрытность‏ ‎со‏ ‎стороны ‎собеседника.

2. Этот‏ ‎приём ‎—‏ ‎простой ‎и‏ ‎популярный‏ ‎шаблон. ‎Популярный,‏ ‎потому ‎что ‎простой. ‎Он ‎довольно‏ ‎деревянный, ‎однонаправленный,‏ ‎мало‏ ‎что ‎даёт, ‎а‏ ‎при ‎неаккуратном‏ ‎использовании ‎вредит ‎больше, ‎чем‏ ‎помогает.

3. Эта‏ ‎техника ‎не‏ ‎для ‎сообщения‏ ‎любой ‎обратной ‎связи ‎в ‎принципе,‏ ‎а‏ ‎именно ‎для‏ ‎сообщения ‎отрицательной‏ ‎обратной ‎связи. ‎Это ‎способ ‎именно‏ ‎"помягче"‏ ‎подать‏ ‎отрицательную ‎обратную‏ ‎связь. ‎С‏ ‎одной ‎стороны‏ ‎хотят‏ ‎как ‎лучше,‏ ‎с ‎другой ‎— ‎это ‎пыль‏ ‎в ‎глаза.

Проблема‏ ‎в‏ ‎том, ‎что ‎изначально‏ ‎цель ‎—‏ ‎дать ‎именно ‎отрицательную ‎обратную‏ ‎связь,‏ ‎а ‎"хорошее"‏ ‎становится ‎вспомогательными‏ ‎декорациями. ‎В ‎большинстве ‎случаев ‎чувствуется‏ ‎фальшь‏ ‎и ‎неискренность.‏ ‎В ‎итоге‏ ‎из ‎сэндвича ‎"хорошо-плохо-хорошо" ‎получается ‎сэндвич‏ ‎"фальшь-плохо-фальшь".

4. Эта‏ ‎техника‏ ‎в ‎чистом‏ ‎виде ‎хорошо‏ ‎работает ‎далеко‏ ‎не‏ ‎для ‎всех.‏ ‎Это ‎сорт ‎манипулятивного ‎общения: ‎прятать,‏ ‎завуалировать ‎цель‏ ‎разговора,‏ ‎это ‎всегда ‎плохо‏ ‎и ‎нечестно.‏ ‎Но ‎может ‎сработать ‎нормально,‏ ‎если‏ ‎собеседник ‎не‏ ‎знает ‎об‏ ‎этой ‎технике ‎и ‎не ‎замечает.‏ ‎И‏ ‎— ‎опять‏ ‎же ‎в‏ ‎чистом ‎виде ‎— ‎не ‎сработает‏ ‎для‏ ‎тех,‏ ‎кто ‎"в‏ ‎теме", ‎а‏ ‎скорее ‎покажет‏ ‎попытку‏ ‎пустить ‎пыль‏ ‎в ‎глаза. ‎Для ‎отношений ‎и‏ ‎доверия ‎это‏ ‎плохо.

Есть‏ ‎способ ‎давать ‎негативную‏ ‎обратную ‎связь‏ ‎лучше ‎и ‎эффективнее ‎для‏ ‎результатов,‏ ‎отношений ‎и‏ ‎для ‎того,‏ ‎как ‎человек ‎воспримет ‎вас ‎и‏ ‎вашу‏ ‎обратную ‎связь.‏ ‎Ещё ‎этот‏ ‎способ ‎подходит ‎не ‎только ‎для‏ ‎тех,‏ ‎кто‏ ‎не ‎в‏ ‎теме, ‎а‏ ‎для ‎всех.‏ ‎Те,‏ ‎кто ‎в‏ ‎теме, ‎оценят ‎его ‎даже ‎больше.

*

О‏ ‎способе, ‎который‏ ‎мне‏ ‎нравится ‎больше ‎и‏ ‎которому ‎стараюсь‏ ‎следовать

Есть ‎проблема, ‎о ‎которой‏ ‎руководителю‏ ‎нужно ‎поговорить‏ ‎с ‎подчинённым,‏ ‎дать ‎обратную ‎связь.

Задача ‎обратной ‎связи‏ ‎не‏ ‎просто ‎её‏ ‎дать, ‎а‏ ‎к ‎чему-то ‎придти, ‎повлиять.

Нужно ‎не‏ ‎поставить‏ ‎человека‏ ‎перед ‎фактом‏ ‎«ты ‎вот‏ ‎тут ‎накосячил»,‏ ‎а‏ ‎дать ‎обратную‏ ‎связь ‎так, ‎чтобы ‎она ‎не‏ ‎демотивировала ‎(желательно,‏ ‎чтобы‏ ‎мотивировала, ‎но ‎в‏ ‎серьёзной ‎ситуации‏ ‎не ‎пойти ‎в ‎минус‏ ‎—‏ ‎хорошо) ‎и‏ ‎развивала.

Руководителю ‎важен‏ ‎не ‎факт ‎донесения ‎своей ‎оценки‏ ‎и‏ ‎мнения, ‎а‏ ‎чтобы ‎по‏ ‎итогу ‎что-то ‎изменилось ‎— ‎поведение‏ ‎и‏ ‎понимание.

Есть‏ ‎одна ‎важная‏ ‎штука, ‎ключевой‏ ‎ингредиент, ‎пока‏ ‎что‏ ‎назовём ‎его‏ ‎X, ‎вернусь ‎к ‎нему ‎в‏ ‎конце.

В ‎алгоритме‏ ‎дачи‏ ‎обратной ‎связи ‎есть‏ ‎шаги:

1. Запчасть ‎от‏ ‎Х, ‎сюда ‎вернусь ‎позже

2. Обозначить‏ ‎предмет‏ ‎разговора

3. Узнать ‎как‏ ‎человек ‎сам‏ ‎видит ‎ситуацию

4. Описать ‎факты, ‎позитивные ‎и‏ ‎негативные‏ ‎влияние ‎и‏ ‎последствия

5. Придумать ‎план‏ ‎действий

Дальше ‎шаги ‎со ‎стороны ‎сотрудника,‏ ‎а‏ ‎со‏ ‎стороны ‎руководителя‏ ‎— ‎поддержка‏ ‎и ‎благодарность.

*

Подробнее‏ ‎про‏ ‎шаги

2. Обозначить ‎предмет‏ ‎разговора

Спокойно ‎сказать, ‎что ‎хотите ‎обсудить‏ ‎то-то ‎и‏ ‎то-то.‏ ‎Обратную ‎связь ‎нужно‏ ‎давать ‎вовремя,‏ ‎а ‎не ‎сильно ‎после,‏ ‎с‏ ‎негативной ‎обратной‏ ‎связью ‎лучше‏ ‎не ‎медлить ‎и ‎не ‎копить.

3. Узнать‏ ‎как‏ ‎человек ‎сам‏ ‎видит ‎ситуацию

Перед‏ ‎тем, ‎как ‎давать ‎собственную ‎оценку,‏ ‎стоит‏ ‎узнать,‏ ‎что ‎человек‏ ‎сам ‎об‏ ‎этом ‎думает.

Может‏ ‎получиться‏ ‎так, ‎что‏ ‎он ‎и ‎сам ‎знает ‎и‏ ‎понял ‎—‏ ‎всё‏ ‎то, ‎что ‎хотели‏ ‎ему ‎сказать.‏ ‎Если ‎это ‎так, ‎гораздо‏ ‎лучше,‏ ‎если ‎он‏ ‎сам ‎об‏ ‎этом ‎расскажет.

Ещё ‎благодаря ‎этому ‎вопросу‏ ‎можно‏ ‎узнать ‎дополнительную‏ ‎информацию, ‎из-за‏ ‎которой ‎то, ‎что ‎хотели ‎сказать‏ ‎вы,‏ ‎перестанет‏ ‎быть ‎валидным.‏ ‎Потому ‎что‏ ‎узнав ‎что-то,‏ ‎иначе‏ ‎оцените ‎ситуацию.

Если‏ ‎этого ‎не ‎сделать, ‎сотрудник ‎может‏ ‎оказаться ‎в‏ ‎роли‏ ‎безапелляционно ‎обвинённого ‎без‏ ‎права ‎на‏ ‎реабилитацию. ‎И ‎далеко ‎не‏ ‎факт,‏ ‎что ‎он‏ ‎согласен ‎с‏ ‎оценкой ‎и ‎у ‎него ‎нет‏ ‎информации‏ ‎для ‎переоценки‏ ‎ситуации. ‎Но‏ ‎безапелляционность ‎может ‎поставить ‎его ‎в‏ ‎положение‏ ‎оправдывающегося.‏ ‎Это ‎слабое‏ ‎и ‎унизительное‏ ‎положение. ‎Оно‏ ‎заведомо‏ ‎невыгодное. ‎Ничего‏ ‎хорошего ‎это ‎не ‎даст ‎обоим.

В‏ ‎любом ‎случае‏ ‎этот‏ ‎вопрос ‎поможет ‎лучше‏ ‎понять, ‎чему‏ ‎стоит ‎уделить ‎больше ‎внимания.

4. Описать‏ ‎факты‏ ‎+ ‎позитивные‏ ‎и ‎негативные‏ ‎влияние ‎и ‎последствия

Важно ‎«бить ‎по‏ ‎мячу,‏ ‎а ‎не‏ ‎по ‎игроку».‏ ‎Не ‎критиковать ‎личность, ‎а ‎спокойно‏ ‎обсуждать‏ ‎действия,‏ ‎факты, ‎не‏ ‎вешать ‎ярлыки‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.‏ ‎На ‎этом‏ ‎шаге ‎нужно ‎детальнее ‎объяснить ‎«в‏ ‎чём ‎проблема».

Рассказ‏ ‎о‏ ‎позитивных ‎и ‎негативных‏ ‎последствиях ‎—‏ ‎это ‎совместный ‎анализ ‎что‏ ‎к‏ ‎чему, ‎как‏ ‎оно ‎работает,‏ ‎почему ‎оно ‎так ‎работает, ‎как‏ ‎лучше‏ ‎делать.

Есть ‎деструктивный‏ ‎вариант ‎действий,‏ ‎нужно ‎спокойно ‎объяснить ‎почему ‎он‏ ‎деструктивный‏ ‎и‏ ‎каким ‎позитивным‏ ‎его ‎можно,‏ ‎стоит ‎или‏ ‎даже‏ ‎нужно ‎заменить.

В‏ ‎отличии ‎от ‎постановки ‎перед ‎фактом‏ ‎"ты ‎тут‏ ‎накосячил»‏ ‎в ‎этом ‎случае‏ ‎руководитель ‎и‏ ‎подчинённый ‎не ‎по ‎разные‏ ‎стороны‏ ‎баррикад, ‎а‏ ‎вместе. ‎Важно‏ ‎быть ‎рядом ‎и ‎играть ‎в‏ ‎одной‏ ‎команде, ‎быть‏ ‎за ‎одно.

Тут‏ ‎важное ‎место ‎занимает ‎тот ‎самый‏ ‎X,‏ ‎к‏ ‎которому ‎вернусь‏ ‎в ‎конце,‏ ‎но ‎упомянуть‏ ‎его‏ ‎тут ‎стоит.

Не‏ ‎сказать ‎человеку, ‎что ‎что-то ‎плохо,‏ ‎а ‎помочь‏ ‎начать‏ ‎делать ‎лучше ‎—‏ ‎в ‎конечном‏ ‎счёте ‎обоим ‎нужно ‎именно‏ ‎это.

Для‏ ‎сотрудника ‎одиночное‏ ‎«я ‎плохой»‏ ‎— ‎это ‎демотивация ‎и ‎отдаление‏ ‎от‏ ‎руководителя.

Если ‎руководитель‏ ‎внятно ‎и‏ ‎спокойно ‎объясняет ‎проблему ‎и ‎объединяется‏ ‎с‏ ‎человеком,‏ ‎чтобы ‎помочь‏ ‎— ‎это‏ ‎хорошо ‎и‏ ‎для‏ ‎мотивации, ‎и‏ ‎для ‎отношений, ‎и ‎для ‎результата.

Человек‏ ‎уходит ‎с‏ ‎пониманием‏ ‎ситуации ‎и ‎ожиданий‏ ‎руководителя, ‎без‏ ‎униженности/оскорблённости/невыслушанности, ‎с ‎пониманием ‎«что‏ ‎не‏ ‎так», ‎«как‏ ‎нужно» ‎и‏ ‎с ‎пониманием, ‎что ‎руководитель ‎на‏ ‎его‏ ‎стороне, ‎настроен‏ ‎дружелюбно ‎и‏ ‎можно ‎рассчитывать ‎на ‎его ‎поддержку.

Эта‏ ‎обратная‏ ‎связь‏ ‎будет ‎развивающей‏ ‎и ‎даст‏ ‎больше ‎положительных‏ ‎эмоций,‏ ‎чем ‎отрицательных.

5. Придумать‏ ‎план ‎действий ‎«что ‎с ‎этим‏ ‎делать»

После ‎предыдущего‏ ‎шага‏ ‎у ‎сотрудника ‎есть‏ ‎вся ‎информация‏ ‎о ‎ситуации, ‎что ‎было‏ ‎так/не‏ ‎так, ‎что‏ ‎в ‎этом‏ ‎хорошего ‎и ‎плохого, ‎как ‎стоит‏ ‎поступать/делать‏ ‎в ‎таких‏ ‎ситуациях. ‎Важно‏ ‎зафиксировать ‎это ‎понимание ‎и ‎согласие.

Пока‏ ‎нет‏ ‎согласия,‏ ‎что ‎смотрите‏ ‎на ‎ситуацию‏ ‎одинаково ‎и‏ ‎оба‏ ‎достаточно ‎знаете‏ ‎и ‎поняли, ‎фиксировать ‎нечего. ‎Сначала‏ ‎нужно ‎придти‏ ‎к‏ ‎согласию.

Фиксация ‎— ‎это‏ ‎решить, ‎что‏ ‎будете ‎делать ‎с ‎проблемой.‏ ‎Инициатива‏ ‎и ‎предложения‏ ‎должны ‎исходить‏ ‎от ‎самого ‎человека ‎— ‎это‏ ‎должно‏ ‎быть ‎его,‏ ‎а ‎не‏ ‎навязанное. ‎Делать ‎навязанное ‎всегда ‎хочется‏ ‎гораздо‏ ‎меньше,‏ ‎чем ‎собственные‏ ‎решения. ‎Навязанное‏ ‎делать ‎не‏ ‎хочется,‏ ‎оно ‎не‏ ‎принимается ‎и ‎нет ‎понимания ‎"именно‏ ‎это ‎мне‏ ‎нужно".‏ ‎Можно ‎предложить ‎помощь,‏ ‎спросить, ‎чем‏ ‎можете ‎помочь, ‎но ‎не‏ ‎навязывать‏ ‎«делай ‎1,‏ ‎2 ‎и‏ ‎3».

Дальше ‎от ‎руководителя ‎по ‎большому‏ ‎счёту‏ ‎нужна ‎лишь‏ ‎поддержка ‎и‏ ‎при ‎необходимости ‎корректировка.

*

Что ‎за ‎X,‏ ‎который‏ ‎ключевой‏ ‎ингредиент

Это ‎открытые,‏ ‎честные, ‎взаимные‏ ‎и ‎доверительные‏ ‎отношения,‏ ‎взаимоуважение ‎и‏ ‎взаимно ‎ценить ‎друг ‎друга ‎и‏ ‎сами ‎отношения,‏ ‎взаимная‏ ‎надёжность, ‎внимание. ‎Без‏ ‎игр, ‎манипуляций,‏ ‎психологического ‎давления ‎и ‎прочей‏ ‎токсичности.

Это‏ ‎намерения ‎сделать‏ ‎человеку ‎лучше,‏ ‎желание ‎искренне ‎помочь ‎в ‎противовес‏ ‎разным‏ ‎модификациям ‎«он‏ ‎просто ‎рабочая‏ ‎сила», ‎«на ‎работе ‎мы ‎роботы,‏ ‎которые‏ ‎ездят‏ ‎по ‎рельсам»,‏ ‎«я ‎главнее,‏ ‎веду ‎себя‏ ‎как‏ ‎хочу, ‎остальное‏ ‎неважно» ‎и ‎т. ‎д.

Руководитель ‎—‏ ‎это ‎в‏ ‎первую‏ ‎очередь ‎ответственность. ‎Руководитель‏ ‎изначально ‎находится‏ ‎в ‎позиции ‎«сильнее», ‎он‏ ‎влияет‏ ‎на ‎подчинённого‏ ‎хочет ‎того‏ ‎или ‎нет. ‎Как ‎бы ‎он‏ ‎себя‏ ‎ни ‎повёл,‏ ‎он ‎влияет‏ ‎— ‎либо ‎хорошо, ‎либо ‎плохо.

Первый‏ ‎пункт‏ ‎из‏ ‎алгоритма ‎дачи‏ ‎обратной ‎связи‏ ‎"Запчасть ‎от‏ ‎Х",‏ ‎к ‎которому‏ ‎сказала ‎вернусь ‎позже ‎— ‎это‏ ‎установка ‎контакта‏ ‎с‏ ‎человеком, ‎нужного ‎настроя‏ ‎и ‎атмосферы.

*

Чем‏ ‎такой ‎формат ‎обратной ‎связи‏ ‎лучше‏ ‎техники ‎«сэндвич»

Которая‏ ‎при ‎грамотном‏ ‎использовании ‎не ‎будет ‎вызывать ‎негатива,‏ ‎а‏ ‎будет ‎работать‏ ‎в ‎плюс.‏ ‎Но ‎я ‎всё ‎равно ‎не‏ ‎жалую‏ ‎эту‏ ‎технику, ‎стараюсь‏ ‎не ‎использовать‏ ‎и ‎не‏ ‎рекомендую.‏ ‎Сейчас ‎объясню‏ ‎почему.

• В ‎случае ‎«сэндвича» ‎дающий ‎обратную‏ ‎связь ‎ставит‏ ‎перед‏ ‎фактом ‎«тут ‎ты‏ ‎молодец, ‎тут‏ ‎не ‎очень, ‎а ‎тут‏ ‎тоже‏ ‎молодец».

Почему ‎молодец,‏ ‎почему ‎не‏ ‎очень ‎и ‎главное ‎что ‎с‏ ‎этим‏ ‎делать ‎и‏ ‎как ‎лучше‏ ‎— ‎могут ‎пропускать ‎или ‎уделить‏ ‎этому‏ ‎мало‏ ‎внимания.

• В ‎«сэндвиче»‏ ‎нет ‎шага‏ ‎«узнать, ‎как‏ ‎человек‏ ‎сам ‎оценивает‏ ‎и ‎видит ‎ситуацию».

Это ‎в ‎первую‏ ‎очередь ‎важно‏ ‎для‏ ‎отрицательной ‎обратной ‎связи.‏ ‎В ‎положительной‏ ‎можно ‎этот ‎вопрос ‎не‏ ‎задавать‏ ‎или ‎уделить‏ ‎ему ‎меньше‏ ‎времени, ‎достаточно ‎сказать ‎факт, ‎что‏ ‎«это‏ ‎хорошо» ‎и‏ ‎объяснить ‎почему‏ ‎это ‎хорошо ‎и ‎почему ‎вы‏ ‎это‏ ‎так‏ ‎оценили, ‎чтобы‏ ‎убедиться, ‎что‏ ‎одинаково ‎понимаете‏ ‎ситуацию,‏ ‎смотрите ‎с‏ ‎одной ‎и ‎той ‎же ‎точки‏ ‎и ‎чтобы‏ ‎донести‏ ‎ценности.

• "Сэндвич" ‎— ‎это‏ ‎однонаправленный ‎поток‏ ‎информации, ‎что ‎думает ‎другой‏ ‎человек‏ ‎не ‎учитывается.

• В‏ ‎«сэндвиче» ‎пропущен‏ ‎этап ‎объяснения ‎положительных ‎и ‎отрицательных‏ ‎последствий.

• В‏ ‎«сэндвиче» ‎не‏ ‎разрабатывается ‎«что‏ ‎будем ‎делать». ‎Поставили ‎человека ‎перед‏ ‎фактом‏ ‎и‏ ‎как ‎бы‏ ‎всё. ‎Может‏ ‎остаться ‎непонимание‏ ‎"что‏ ‎делать" ‎и‏ ‎"что ‎от ‎меня ‎хотят".

• «Сэндвич» ‎не‏ ‎подразумевает ‎поддержку‏ ‎руководителя.‏ ‎Благодарность ‎за ‎действия,‏ ‎изменения ‎и‏ ‎улучшения ‎тоже ‎не ‎подразумевает.

• "Сэндвич"‏ ‎снижает‏ ‎вес ‎и‏ ‎значимость ‎как‏ ‎отрицательной ‎части ‎обратной ‎связи, ‎так‏ ‎и‏ ‎положительной. ‎Важные‏ ‎вещи ‎можно‏ ‎и ‎лучше ‎обсуждать ‎открыто, ‎не‏ ‎пытаться‏ ‎прикрыть‏ ‎проблему. ‎Это‏ ‎как ‎зайти‏ ‎в ‎кабинет‏ ‎к‏ ‎психологу, ‎но‏ ‎отставить ‎дверь ‎чуточку ‎приотрытой: ‎вроде‏ ‎тема ‎важная-личная,‏ ‎а‏ ‎вроде ‎и ‎относимся‏ ‎к ‎ней‏ ‎не ‎особо ‎внимательно. ‎То‏ ‎есть‏ ‎вроде ‎даёте‏ ‎человеку ‎этот‏ ‎фрагмент ‎информации, ‎но ‎при ‎этом‏ ‎пытаетесь‏ ‎сделать ‎его‏ ‎менее ‎значимым.

«Сэндвич»‏ ‎— ‎это ‎способ ‎подсластить ‎пилюлю,‏ ‎но‏ ‎не‏ ‎изменить ‎что-либо.‏ ‎В ‎первую‏ ‎очередь ‎это‏ ‎инструмент‏ ‎для ‎завуалирования‏ ‎отрицательной ‎обратной ‎связи. ‎Он ‎может‏ ‎восприняться ‎хорошо‏ ‎или‏ ‎плохо, ‎но ‎цель‏ ‎самого ‎способа‏ ‎— ‎подсластить. ‎

*

Несколько ‎причин‏ ‎использования‏ ‎"сэндвича":

• Если ‎руководитель‏ ‎боится ‎и‏ ‎не ‎готов ‎обсуждать ‎проблему, ‎тогда‏ ‎проблему‏ ‎— ‎ядро‏ ‎разговора ‎—‏ ‎прикрывают ‎с ‎двух ‎сторон ‎«хорошим».‏ ‎Часть‏ ‎возможных‏ ‎причин ‎—‏ ‎неуверенность ‎и/или‏ ‎отсутствие ‎того‏ ‎самого‏ ‎Х ‎и‏ ‎желания ‎им ‎заниматься. ‎Боязнь ‎открыться,‏ ‎быть ‎честным,‏ ‎вступить‏ ‎в ‎контакт. ‎Неумение‏ ‎или ‎неготовность‏ ‎взаимодействовать ‎открыто ‎и ‎искренне.‏ ‎Это‏ ‎очень ‎грустный‏ ‎пункт, ‎да.‏ ‎Наверное, ‎даже ‎самый ‎грустный.

• Если ‎руководитель‏ ‎считает,‏ ‎что ‎исключительно‏ ‎отрицательная ‎обратная‏ ‎связь ‎обидит, ‎заденет, ‎а ‎«положительная‏ ‎обёртка»‏ ‎поможет‏ ‎смягчить ‎удар.

• Потому‏ ‎что ‎«так‏ ‎принято», ‎«сказали,‏ ‎что‏ ‎так ‎надо».‏ ‎Эта ‎техника ‎на ‎поверхности ‎из-за‏ ‎своей ‎простоты.‏ ‎Она‏ ‎даже ‎не ‎всегда‏ ‎анализируется. ‎Если‏ ‎темой ‎не ‎интересуются, ‎то‏ ‎глубже‏ ‎поверхности ‎дело‏ ‎к ‎сожалению‏ ‎не ‎заходит. ‎Тоже ‎грустный ‎пункт.

• Можно‏ ‎привести‏ ‎нейтральные ‎причины,‏ ‎а ‎то‏ ‎я ‎всё ‎"о ‎плохом ‎да‏ ‎о‏ ‎плохом".‏ ‎Можно ‎расценивать‏ ‎эту ‎технику‏ ‎ка ‎самую‏ ‎простую,‏ ‎которую ‎можно‏ ‎сразу ‎пустить ‎в ‎ход ‎и‏ ‎использовать. ‎Это‏ ‎не‏ ‎самый ‎лучший, ‎но‏ ‎всё ‎же‏ ‎инструмент, ‎который ‎может ‎помогать.‏ ‎Возможно‏ ‎даже ‎лучше,‏ ‎чем ‎ничего.‏ ‎На ‎старте ‎погружения ‎очень ‎даже‏ ‎ничего.‏ ‎И ‎при‏ ‎умелом ‎использовании‏ ‎в ‎сочетании ‎с ‎Х ‎—‏ ‎может‏ ‎давать‏ ‎даже ‎хорошие‏ ‎результаты.

*

На ‎деле‏ ‎положительную ‎и‏ ‎негативную‏ ‎обратную ‎связь‏ ‎лучше ‎разделять, ‎если ‎негативная ‎часть‏ ‎весомая, ‎а‏ ‎не‏ ‎минорная.

Человек ‎на ‎той‏ ‎стороне ‎понимает,‏ ‎что ‎ключевое ‎— ‎отрицательный‏ ‎момент.‏ ‎Ценность ‎положительного‏ ‎снижается, ‎когда‏ ‎его ‎используют ‎как ‎сладкую ‎обёртку.‏ ‎Могут‏ ‎возникать ‎подозрения‏ ‎в ‎неискренности‏ ‎и ‎что ‎вам ‎пытаются ‎пустить‏ ‎пыль‏ ‎в‏ ‎глаза. ‎Положительное‏ ‎может ‎восприняться‏ ‎как ‎пустышка‏ ‎и‏ ‎проигнорироваться, ‎или‏ ‎даже ‎задеть.

То ‎есть ‎и ‎отрицательное‏ ‎не ‎особо‏ ‎смягчится,‏ ‎и ‎положительное ‎обесценится,‏ ‎и ‎при‏ ‎этом ‎ещё ‎и ‎отрицательный‏ ‎момент‏ ‎не ‎будет‏ ‎достаточно ‎проработан,‏ ‎фокус ‎размыт.

Положительная ‎связь ‎тоже ‎важна,‏ ‎но‏ ‎использовать ‎её‏ ‎как ‎подсластитель‏ ‎— ‎снижать ‎её ‎ценность ‎и‏ ‎вести‏ ‎себя‏ ‎нечестно ‎по‏ ‎отношению ‎к‏ ‎человеку. ‎Её‏ ‎тоже‏ ‎важно ‎доносить‏ ‎до ‎человека, ‎она ‎ему ‎честно‏ ‎полагается ‎во‏ ‎всём‏ ‎объёме, ‎а ‎не‏ ‎в ‎принижающем‏ ‎виде ‎подсластителя.

Если ‎речь ‎о‏ ‎минорных‏ ‎«хорошо» ‎и‏ ‎«плохо», ‎то‏ ‎«сэндвич» ‎нормально: ‎«тут ‎классно ‎сделано,‏ ‎а‏ ‎вот ‎так‏ ‎больше ‎не‏ ‎стоит ‎делать, ‎лучше ‎вот ‎так,‏ ‎а‏ ‎вот‏ ‎это ‎тоже‏ ‎хорошо». ‎Это‏ ‎даже ‎уже‏ ‎не‏ ‎«сэндвич», ‎а‏ ‎просто ‎перечисление.

Но ‎если ‎речь ‎о‏ ‎чём-то ‎серьёзном‏ ‎—‏ ‎важно ‎разделять, ‎не‏ ‎подслащивать ‎и‏ ‎спокойно ‎сообща ‎обсуждать ‎проблему‏ ‎и‏ ‎что ‎с‏ ‎ней ‎делать.‏ ‎И ‎важно ‎помнить ‎про ‎тот‏ ‎самый‏ ‎Х. ‎

Доверительные‏ ‎отношения ‎—‏ ‎это ‎труд ‎и ‎ответственность, ‎не‏ ‎все‏ ‎хотят‏ ‎этим ‎заниматься,‏ ‎вкладываться, ‎это‏ ‎личный ‎выбор,‏ ‎кто-то‏ ‎просто ‎не‏ ‎знает ‎об ‎этом, ‎что ‎такое‏ ‎бывает, ‎что‏ ‎так‏ ‎можно ‎и ‎как‏ ‎их ‎строить.

Не‏ ‎все ‎хотят ‎такие ‎отношения,‏ ‎потому‏ ‎что ‎оба‏ ‎становятся ‎друг‏ ‎для ‎друга ‎более ‎уязвимы. ‎Это‏ ‎сила‏ ‎и ‎слабость‏ ‎одновременно. ‎Но‏ ‎если ‎обращаться ‎аккуратно, ‎беречь ‎и‏ ‎заботиться,‏ ‎то‏ ‎обе ‎стороны‏ ‎приобретают ‎больше,‏ ‎чем ‎без‏ ‎таких‏ ‎отношений. ‎А‏ ‎потери ‎по ‎сути ‎только ‎во‏ ‎взаимном ‎повышении‏ ‎уязвимости.

Если‏ ‎человек ‎вам ‎открыт,‏ ‎вы ‎можете‏ ‎сильнее ‎и ‎быстрее ‎влиять,‏ ‎корректировать,‏ ‎помогать. ‎Но‏ ‎и ‎удар‏ ‎с ‎вашей ‎стороны ‎будет ‎гораздо‏ ‎больнее.‏ ‎Поэтому ‎важно‏ ‎быть ‎аккуратным‏ ‎и ‎внимательным.

Руководители ‎как ‎докторы ‎—‏ ‎нужно‏ ‎всегда‏ ‎помнить ‎про‏ ‎«не ‎навреди!».

Обратная‏ ‎связь ‎при‏ ‎таких‏ ‎отношениях ‎не‏ ‎нуждается ‎в ‎подслащивании, ‎взаимодействия ‎не‏ ‎нуждаются ‎в‏ ‎уловках,‏ ‎играх ‎и ‎манипуляциях.

Я‏ ‎считаю, ‎что‏ ‎здорово, ‎когда ‎есть ‎такие‏ ‎отношения.‏ ‎Не ‎только‏ ‎для ‎обратной‏ ‎связи, ‎она ‎лишь ‎один ‎из‏ ‎приятных‏ ‎бонусов.

*

Ставлю ‎тут‏ ‎тэг ‎постов‏ ‎из ‎тимлидской ‎подписки, ‎потому ‎что‏ ‎обычно‏ ‎подобные‏ ‎темы ‎пишу‏ ‎только ‎там.‏ ‎Этот ‎пост‏ ‎—‏ ‎внезапность ‎и‏ ‎исключение.