Teamlead дневник 2.8
1 день — 1 заметка; что, если руководитель не учится быть руководителем; аудит по безопасности; чего вы не хотите В прошлый раз решила попробовать записывать "1 день — 1 заметка". Вышло за прошлую рабочую неделю: 06.03. Если человек молча соглашается абсолютно во всём со своим руководителем — он проф. непригоден. 07.03. На сколько руководитель был хорошим руководителем видно по тому, в каком состоянии после его ухода остаётся проект технически, процессы и команда. 09.03. Лидер отличается от серой массы тем, что он берёт на себя ответственность, а не отмалчивается. 10.03. Опытным путём нашла ещё один минус в резюме без фото. За день собеседовала троих, а в сумме за неделю пятерых. В 4 из 5 резюме нет фото. Сопоставить кто есть кто можно только по «сходить в календарь, перейти по ссылке из вс
став подписчиком
1 день — 1 заметка; что, если руководитель не учится быть руководителем; аудит по безопасности; чего вы не хотите
Vkontakte
Twitter
Одноклассники
Teamlead дневник 2.7
Об окончании стажировки; промежуточные ревью сотрудников и индивидуальные планы развития; два подхода к переписыванию старого на новое. Прохожу блогерский курс, понравилась мысль записывать с каждого урока по идее. Привить себе привычку записывать из каждого, например, обучения хотя бы один инсайт, он же идея. Будет получаться больше, но в идеале хотя бы одну. И я подумала: а что, если переложить эту идею с обучения на в принципе? На работу, например? Из каждого рабочего дня записывать по одной интересной идее, о которой раньше либо не знал, либо знал, но именно сейчас она заиграла необычными красками и пришлась кстати. Интересно попробовать позаписывать это дело :) Вдруг вам тоже эта идея покажется интересной. Хочу позаписывать по идее на рабочий день. Всё записанное обязательно принесу в следующий
став подписчиком
Об окончании стажировки; промежуточные ревью сотрудников и индивидуальные планы развития; два подхода к переписыванию старого на новое
Teamlead дневник 2.6
О найме и хорошей новости; написание кода & принятие решений; сокращение встреч; плавные изменения; задачи для погружения; анонс Самая главная новость, с которой хочу начать! Кажется, мы закрыли одну из вакансий! Ура! 4 месяца, за которые я была готова делать оффер на позицию разработчика всего 3 раза, но два соискателя выбрали другие сервисы, и вот третий — дошли до этапа оффера, я ходила вместе с hr на представление оффера, и мы услышали "да" и уже получили от человека официальное подтверждение, а не только на словах! АаААааааа! Ура!)) Но я всё равно пока сильно не радуюсь, вот согласуем дату выхода — тогда и буду считать +1. Пока даже команде не рассказывала, чтобы, мало ли, не огорчать потом. На этой неделе оффер представляли. Эта новость значит вот что: Скоро у меня снова будет марафон по
став подписчиком
О найме и хорошей новости; написание кода & принятие решений; сокращение встреч; плавные изменения; задачи для погружения; анонс
Руководитель, его отношение и отношения с ним | Дополненная версия доклада в виде статьи
Мой доклад на внутреннем яндексовом митапе для тимлидов разработки Медиасервисов в виде дополненной статьи. Мотивация, удержание, отношения Статья — переложение стихийно подготовленного доклада для внутреннего яндексового митапа лидов медиасервисов. Митап был 14.02.23, готовилась примерно за две недели. Из-за того, что сначала написала и подготовила презентацию, а потом узнала, что тайминг более сжат
став подписчиком
Мой доклад на внутреннем яндексовом митапе для тимлидов разработки Медиасервисов в виде дополненной статьи. Мотивация, удержание, отношения
Teamlead дневник 2.4
О первых трёх месяцах в сумме и задачах; сложности привыкания: оценочные лучше/хуже vs "иначе"; о планах на год; что будет, если не сделаем? *** Испытательный срок пройден, у меня внутренне зафиксировалось, что "теперь я действительно тут". Физически это как-то иначе почувствовала только после НГ. В среду, 11-го, было ровно 3 месяца, и у нас с моим руководителем был 1-to-1: почти час обсуждали всё на свете включая планы, а в конце я всё-таки прямо спросила, прошла ли испытательный срок)) Из того, что увлечённо обсуждали планы, в которых я фигурирую, и так было понятно, но мне прям вот надо расставить точки над i и услышать конкретное "да" — и "да" услышала, и посмеялись)) На январских много думала и доваривала тяжёлый декабрь. Тут, наверное, есть два тематических отступления: * 1 * В эту пятни
став подписчиком
О первых трёх месяцах в сумме и задачах; сложности привыкания: оценочные лучше/хуже vs "иначе"; о планах на год; что будет, если не сделаем?
Newsletter 18 (декабрь 2022)
Мои ресурсы за декабрь 2022: статьи, видео, книги, документации, учебники и т. д. + краткие описания, комментарии, мысли YaTalks 2022 YaTalks 2022. Lifestyle: Career and Development — YT Яндекс Запись трека про жизнь с первого из двух дней конференции YaTalks. Смотрела в записи, как обычно на х2 и не все доклады. Все эти доклады смотрела вместе с секцией Q&A. Ниже ссылки на таймкоды докладов, которые посмотрела: 1. Из эксперта в руководители и обратно: через боль, выгорание и инсайты. Андрей Бреслав и Александр Ложечкин Мне доклад очень понравился, оставляю тут ссылку на первой из нескольких сообщений в tg-канале: скидывала туда несколько скринов и комментарии. Ссылка — https://t.me/alistopadova/1071 2. Подходящего момента не будет: как начинать и делать в любые времена. Денис Гончаро
став подписчиком
Мои ресурсы за декабрь 2022: статьи, видео, книги, документации, учебники и т. д. + краткие описания, комментарии, мысли
Teamlead дневник 2.3
Cложности онбординга, когда сама ещё не погружена; задачи для адаптации; ожидания от работы и чего хочется (моё и в целом); первый буткемп и выводы Все фрагменты записаны в разные дни. *** Про сложности онбординга, когда сама ещё не погружена, и задачи для адаптации. У меня недавно вышел стажёр. Она студентка, закончила ШРИ этим летом. Ну для начала: закончить ШРИ в 21 год — это, я считаю, круто. Я вообще считаю, что у меня было + есть два крутых человека стажёрами. Обе учились/учатся в топовых ВУЗах, первая ездила учиться по обмену заграницу (я считаю, что это огонь-достижение), а вторая в 21 закончила ШРИ. Почему меня это восхищает: в свой 21 год я хоть и училась на отлично, но не в топовом ВУЗе, только недавно узнала слово "фронтенд" и едва начала планировать пойти в эту профессию, толком
став подписчиком
Cложности онбординга, когда сама не погружена; задачи для адаптации; ожидания от работы и желания (моё и в целом); первый буткемп и выводы
Teamlead дневник 2.2
Про найм; work-life balance и овертаймы; реакции на сложности, начинающих и продолжающих Обычно писала дневник разом за один присест, а в этот раз заметки делались в разные дни. *** Про найм и моё время на него В прошлом дневнике писала как у меня было в Рамблере, кратко: в меня приходило много резюме, я все смотрела-читала, отписывала hr +/- кого приглашаем на получасовое собеседование-знакомство. То есть резюме было прям много. Получасовые софтовые собеседования-знакомства вела я. Второй этап — техническое собеседование с вопросами и задачками на 50 минут — 1,5 часа, их тоже всегда вела я. То есть я делала три фильтра: резюме, софтовое получасовое собеседование, хардовое час +/- немножко. До технического этапа мы доходили редко. А теперь я подключаюсь уже на финальном этапе. Не трачу в
став подписчиком
Про найм; work-life balance и овертаймы; реакции на сложности, начинающих и продолжающих
Давайте поговорим о дефиците качеств на рынке
Этот же пост частично ответ на вопрос о том, как расти до мидла и что ценно. И о том, почему "разработчиков много, сложно найти разработчика". Работа разработчика — решать проблемы и задачи. Писать код — один из его инструментов. Один из основных, важный, но не единственный. Разработчик — это исполнитель . К нему поступает задача, которую нужно решить. Разработчик делает некоторый набор действий — в итоге задача решена, получен результат, галочка, done, финиш. Некоторый набор действий — это далеко не только написание кода. И этот набор действий отличает более ценного разработчика от менее. Ценного для кого? Для тех, кто нанимает и оплачивает его работу. Нет результата => нет денег Нет денег => нет бизнеса Нет бизнеса => зачем ему разработчики? Из этого следует первая важная штука — брат
став подписчиком
Частично ответ на вопрос о том, как расти до мидла, что ценно и "разработчиков много, сложно найти разработчика"
Тезисы и заметки по 9-ти докладам TeamLead Crew #7. Часть 1, "Найм" (сентябрь 2021)
Тезисно заметки по докладам с TeamLead Crew #7. Только то, что зацепило и захотелось записать. Плюс местами мои дополнения. Названия взяла как они были указаны в записях. Доступ к записям докладов платный, тут далеко не вся информация, я уважаю авторские права и чужой бизнес. Поэтому полная информация — на сайте Podlodka Crew продаются записи всех сезонов. 1. Доклад "Как понять, что пора открывать новую вакансию?" / Александр Афенов Хорошо и нужно иметь технический бэклог — готовые расписанные задачи, которые можно без промедлений брать, если бизнесовые задачи зависнут и появится пауза. Пауза в бизнесовых задачах может появиться, потому что для полного описания и взятия в работу не хватает вводных, задача ждёт аналитиков/другие отделы. Причём в бэклоге нужны как задачи для давно тут работающи
став подписчиком
Тезисно заметки по докладам с TeamLead Crew #7. Только то, что зацепило и захотелось записать. Плюс местами мои дополнения.
Teamlead дневник. Неделя #52
Собеседования и маркеры в резюме; 2 последних рабочих дня; лучшее, что может дать руководитель (имхо); уходить нужно так, чтобы <...> Ну что, последний дневник в этом сезоне) На этой неделе было 2 рабочих дня. На прошлой была в отпуске, но ходила на одно собеседование. Поэтому в хронологическом порядке. *** Т. к. уходила, мне нужно было передать найм: подготовить другого разработчика этим заниматься. Смотреть резюме, собеседовать. Ходила на собеседование, чтобы послушать, подстраховать, если вдруг что, и потом обсудить. В процессе писала в личку о чём стоит доспросить/уточнить. Преимущественно молчала, ближе к концу подхватила доспросить некоторые моменты. Потом ещё созвонились минут на 10 обсудить что как. Рекомендую предлагать-спрашивать "хочешь созвонимся обсудим?", чтобы другом
став подписчиком
Собеседования и маркеры в резюме; 2 последних рабочих дня; лучшее, что может дать руководитель (имхо); уходить нужно так, чтобы
Разделять встречи по целям. Почему важно не смешивать разные цели и форматы в одну встречу. Примеры на встречах: 1-to-1, встречи для обучения, обратная связь, ретро, дейлики.
Почему важно не смешивать встречи. У каждой встречи есть свои цели, правила проведения, этапы-элементы, настрой, формат и атмосфера. * На примере встреч 1-to-1, для обучения и для обратной связи Например, есть классические регулярные 1-to-1 встречи. На них руководитель и подчинённый регулярно общаются, обсуждают все личные вопросы/проблемы, эти встречи нужны для поддержки мотивации сотрудника, корректировки курса, поддержки, синхронизации, здоровья отношений, развития, обратной связи. Они могут быть универсальными. Но ключевое всё-таки мотивация, корректировка курса, поддержка здоровых отношений и обсуждение всего того, что человек хочет с вами обсудить. Развитие — это лишь элемент, который можно добавлять в такие встречи. 1-to-1 — это остров человека, это зарезервированное время, в которое ему уд
став подписчиком
Почему важно не смешивать встречи. У каждой встречи есть свои цели, правила проведения, этапы-элементы, настрой, формат и атмосфера.
Teamlead дневник. Неделя #48
Рутина; конспект вебинара "Мотивация". Дневнику почти год, что-то меняется — хочу обратную связь Начало спринта, планирование было. Снова много кто в отпуске — как оно обычно и бывает летом. Ревью на неделе было в нормальных количествах, своими задачами занималась по чуть-чуть, но каждый день. * Организационных штук было больше обычного: заявку на открытие вакансии на фронтенд-разработчика
став подписчиком
Рутина; конспект вебинара "Мотивация". Дневнику почти год, что-то меняется — хочу обратную связь?
Teamlead дневник. Неделя #47
Первый уход сотрудника: хорошо, легко и с юмором; обратная связь для меня + заметки по пунктам; рутина; и ещё про процессы при уходе кого-то из команды Кто смотрит сторис, уже догадались об основной теме этого дневника) Из, не побоюсь этого слова, моего гнезда впервые вылетел птенец: ушёл один из разработчиков, которого я нанимала. С порога: всё хорошо. Но саму тему это, конечно, не отменяет) *** Не могла раньше об этом писать, пока всё официально не случилось и не объявили на команду: это личное дело человека, а выносить чужое личное на обсуждение — для меня табу. Все подробности я, конечно, тоже писать не буду. Только публичную/не личную/общую информацию. В нашем случае всё прошло супер. Я знала сильно заранее, а не по факту оффера. И это ещё один хороший повод вспомнить о важности отнош
став подписчиком
Первый уход сотрудника: хорошо, легко и с юмором; обратная связь для меня + заметки по пунктам; рутина; ещё о процессах при уходе кого-то
Teamlead дневник. Неделя #45
Рутина; разговоры на важные и неловкие темы; алгоритмическая задача; конспект вебинара "Типология DISC: строим коммуникации с коллегами" + собственные заметки и дополнения Из рутины всё было как обычно: ревью, встречи и подготовка к ним, релизы и т. д. Ходила на очередной внутренний вебинар для руководителей, ниже оставлю конспект. *** По вторникам ездим в офис. И в этом раз вечером в качест
став подписчиком
Рутина; разговоры на важные и неловкие темы; алг-я задача; конспект вебинара "Типология DISC: строим коммуникации с коллегами" + заметки
Teamlead дневник. Неделя #43
Рутина; встречи и английский; алгоритмические задачи; обратная связь; конспект вебинара "Команда тоже человек" + заметки Неделя пролетела очень быстро. Решила, что в этот раз посты-в-посте, которых много писала раньше в дневнике, написать тем же подходом, но выкладывать отдельными постами — кажется, потом их так будет проще находить, чем в дебрях дневников. *** Ревью было прилично почти каждый день. На удивление почти каждый день занималась своей задачей. В пятницу так вообще: с утра засела и до обеда ни на что не отвлекалась. За 3 — 4 часа без переключений успеваю сделать недельную норму с постоянными переключениями)) Ко встречам готовилась, одна была во вторник, две другие перенесли на среду в онлайн, т. к. если во вторник кого-то в офисе нет, то офлайн в одной переговорке не выйдет, а онлай
став подписчиком
Рутина; встречи и английский; алгоритмические задачи; обратная связь; конспект вебинара "Команда тоже человек" + заметки
Как давать негативную обратную связь. Техника "сэндвич", почему не рекомендую её, и как можно лучше
О технике "сэндвич"; часть причин, почему плохо отношусь к этой технике; как можно делать лучше (алгоритм); на сравнении способов ещё несколько причин, почему эта техника в моих глазах проигрывает с большим отрывом.
Сначала о технике "сэндвич". Суть техники — завернуть отрицательную обратную связь в два кусочка положительной. То есть сначала отметить что-то положительное, затем сказать о плохом, затем снова о хорошем. Подсластить пилюлю.
Несколько причин почему плохо отношусь к этой технике:
1. Если человек интересуется психологией/менеджментом, то для него это прозрачная манипуляция, он её знает, видит и понимает. Это нечестность и скрытность со стороны собеседника.
2. Этот приём — простой и популярный шаблон. Популярный, потому что простой. Он довольно деревянный, однонаправленный, мало что даёт, а при неаккуратном использовании вредит больше, чем помогает.
3. Эта техника не для сообщения любой обратной связи в принципе, а именно для сообщения отрицательной обратной связи. Это способ именно "помягче" подать отрицательную обратную связь. С одной стороны хотят как лучше, с другой — это пыль в глаза.
Проблема в том, что изначально цель — дать именно отрицательную обратную связь, а "хорошее" становится вспомогательными декорациями. В большинстве случаев чувствуется фальшь и неискренность. В итоге из сэндвича "хорошо-плохо-хорошо" получается сэндвич "фальшь-плохо-фальшь".
4. Эта техника в чистом виде хорошо работает далеко не для всех. Это сорт манипулятивного общения: прятать, завуалировать цель разговора, это всегда плохо и нечестно. Но может сработать нормально, если собеседник не знает об этой технике и не замечает. И — опять же в чистом виде — не сработает для тех, кто "в теме", а скорее покажет попытку пустить пыль в глаза. Для отношений и доверия это плохо.
Есть способ давать негативную обратную связь лучше и эффективнее для результатов, отношений и для того, как человек воспримет вас и вашу обратную связь. Ещё этот способ подходит не только для тех, кто не в теме, а для всех. Те, кто в теме, оценят его даже больше.
*
О способе, который мне нравится больше и которому стараюсь следовать
Есть проблема, о которой руководителю нужно поговорить с подчинённым, дать обратную связь.
Задача обратной связи не просто её дать, а к чему-то придти, повлиять.
Нужно не поставить человека перед фактом «ты вот тут накосячил», а дать обратную связь так, чтобы она не демотивировала (желательно, чтобы мотивировала, но в серьёзной ситуации не пойти в минус — хорошо) и развивала.
Руководителю важен не факт донесения своей оценки и мнения, а чтобы по итогу что-то изменилось — поведение и понимание.
Есть одна важная штука, ключевой ингредиент, пока что назовём его X, вернусь к нему в конце.
В алгоритме дачи обратной связи есть шаги:
1. Запчасть от Х, сюда вернусь позже
2. Обозначить предмет разговора
3. Узнать как человек сам видит ситуацию
4. Описать факты, позитивные и негативные влияние и последствия
5. Придумать план действий
Дальше шаги со стороны сотрудника, а со стороны руководителя — поддержка и благодарность.
*
Подробнее про шаги
2. Обозначить предмет разговора
Спокойно сказать, что хотите обсудить то-то и то-то. Обратную связь нужно давать вовремя, а не сильно после, с негативной обратной связью лучше не медлить и не копить.
3. Узнать как человек сам видит ситуацию
Перед тем, как давать собственную оценку, стоит узнать, что человек сам об этом думает.
Может получиться так, что он и сам знает и понял — всё то, что хотели ему сказать. Если это так, гораздо лучше, если он сам об этом расскажет.
Ещё благодаря этому вопросу можно узнать дополнительную информацию, из-за которой то, что хотели сказать вы, перестанет быть валидным. Потому что узнав что-то, иначе оцените ситуацию.
Если этого не сделать, сотрудник может оказаться в роли безапелляционно обвинённого без права на реабилитацию. И далеко не факт, что он согласен с оценкой и у него нет информации для переоценки ситуации. Но безапелляционность может поставить его в положение оправдывающегося. Это слабое и унизительное положение. Оно заведомо невыгодное. Ничего хорошего это не даст обоим.
В любом случае этот вопрос поможет лучше понять, чему стоит уделить больше внимания.
4. Описать факты + позитивные и негативные влияние и последствия
Важно «бить по мячу, а не по игроку». Не критиковать личность, а спокойно обсуждать действия, факты, не вешать ярлыки и т. д. На этом шаге нужно детальнее объяснить «в чём проблема».
Рассказ о позитивных и негативных последствиях — это совместный анализ что к чему, как оно работает, почему оно так работает, как лучше делать.
Есть деструктивный вариант действий, нужно спокойно объяснить почему он деструктивный и каким позитивным его можно, стоит или даже нужно заменить.
В отличии от постановки перед фактом "ты тут накосячил» в этом случае руководитель и подчинённый не по разные стороны баррикад, а вместе. Важно быть рядом и играть в одной команде, быть за одно.
Тут важное место занимает тот самый X, к которому вернусь в конце, но упомянуть его тут стоит.
Не сказать человеку, что что-то плохо, а помочь начать делать лучше — в конечном счёте обоим нужно именно это.
Для сотрудника одиночное «я плохой» — это демотивация и отдаление от руководителя.
Если руководитель внятно и спокойно объясняет проблему и объединяется с человеком, чтобы помочь — это хорошо и для мотивации, и для отношений, и для результата.
Человек уходит с пониманием ситуации и ожиданий руководителя, без униженности/оскорблённости/невыслушанности, с пониманием «что не так», «как нужно» и с пониманием, что руководитель на его стороне, настроен дружелюбно и можно рассчитывать на его поддержку.
Эта обратная связь будет развивающей и даст больше положительных эмоций, чем отрицательных.
5. Придумать план действий «что с этим делать»
После предыдущего шага у сотрудника есть вся информация о ситуации, что было так/не так, что в этом хорошего и плохого, как стоит поступать/делать в таких ситуациях. Важно зафиксировать это понимание и согласие.
Пока нет согласия, что смотрите на ситуацию одинаково и оба достаточно знаете и поняли, фиксировать нечего. Сначала нужно придти к согласию.
Фиксация — это решить, что будете делать с проблемой. Инициатива и предложения должны исходить от самого человека — это должно быть его, а не навязанное. Делать навязанное всегда хочется гораздо меньше, чем собственные решения. Навязанное делать не хочется, оно не принимается и нет понимания "именно это мне нужно". Можно предложить помощь, спросить, чем можете помочь, но не навязывать «делай 1, 2 и 3».
Дальше от руководителя по большому счёту нужна лишь поддержка и при необходимости корректировка.
*
Что за X, который ключевой ингредиент
Это открытые, честные, взаимные и доверительные отношения, взаимоуважение и взаимно ценить друг друга и сами отношения, взаимная надёжность, внимание. Без игр, манипуляций, психологического давления и прочей токсичности.
Это намерения сделать человеку лучше, желание искренне помочь в противовес разным модификациям «он просто рабочая сила», «на работе мы роботы, которые ездят по рельсам», «я главнее, веду себя как хочу, остальное неважно» и т. д.
Руководитель — это в первую очередь ответственность. Руководитель изначально находится в позиции «сильнее», он влияет на подчинённого хочет того или нет. Как бы он себя ни повёл, он влияет — либо хорошо, либо плохо.
Первый пункт из алгоритма дачи обратной связи "Запчасть от Х", к которому сказала вернусь позже — это установка контакта с человеком, нужного настроя и атмосферы.
*
Чем такой формат обратной связи лучше техники «сэндвич»
Которая при грамотном использовании не будет вызывать негатива, а будет работать в плюс. Но я всё равно не жалую эту технику, стараюсь не использовать и не рекомендую. Сейчас объясню почему.
- В случае «сэндвича» дающий обратную связь ставит перед фактом «тут ты молодец, тут не очень, а тут тоже молодец».
Почему молодец, почему не очень и главное что с этим делать и как лучше — могут пропускать или уделить этому мало внимания.
- В «сэндвиче» нет шага «узнать, как человек сам оценивает и видит ситуацию».
Это в первую очередь важно для отрицательной обратной связи. В положительной можно этот вопрос не задавать или уделить ему меньше времени, достаточно сказать факт, что «это хорошо» и объяснить почему это хорошо и почему вы это так оценили, чтобы убедиться, что одинаково понимаете ситуацию, смотрите с одной и той же точки и чтобы донести ценности.
- "Сэндвич" — это однонаправленный поток информации, что думает другой человек не учитывается.
- В «сэндвиче» пропущен этап объяснения положительных и отрицательных последствий.
- В «сэндвиче» не разрабатывается «что будем делать». Поставили человека перед фактом и как бы всё. Может остаться непонимание "что делать" и "что от меня хотят".
- «Сэндвич» не подразумевает поддержку руководителя. Благодарность за действия, изменения и улучшения тоже не подразумевает.
- "Сэндвич" снижает вес и значимость как отрицательной части обратной связи, так и положительной. Важные вещи можно и лучше обсуждать открыто, не пытаться прикрыть проблему. Это как зайти в кабинет к психологу, но отставить дверь чуточку приотрытой: вроде тема важная-личная, а вроде и относимся к ней не особо внимательно. То есть вроде даёте человеку этот фрагмент информации, но при этом пытаетесь сделать его менее значимым.
«Сэндвич» — это способ подсластить пилюлю, но не изменить что-либо. В первую очередь это инструмент для завуалирования отрицательной обратной связи. Он может восприняться хорошо или плохо, но цель самого способа — подсластить.
*
Несколько причин использования "сэндвича":
- Если руководитель боится и не готов обсуждать проблему, тогда проблему — ядро разговора — прикрывают с двух сторон «хорошим». Часть возможных причин — неуверенность и/или отсутствие того самого Х и желания им заниматься. Боязнь открыться, быть честным, вступить в контакт. Неумение или неготовность взаимодействовать открыто и искренне. Это очень грустный пункт, да. Наверное, даже самый грустный.
- Если руководитель считает, что исключительно отрицательная обратная связь обидит, заденет, а «положительная обёртка» поможет смягчить удар.
- Потому что «так принято», «сказали, что так надо». Эта техника на поверхности из-за своей простоты. Она даже не всегда анализируется. Если темой не интересуются, то глубже поверхности дело к сожалению не заходит. Тоже грустный пункт.
- Можно привести нейтральные причины, а то я всё "о плохом да о плохом". Можно расценивать эту технику ка самую простую, которую можно сразу пустить в ход и использовать. Это не самый лучший, но всё же инструмент, который может помогать. Возможно даже лучше, чем ничего. На старте погружения очень даже ничего. И при умелом использовании в сочетании с Х — может давать даже хорошие результаты.
*
На деле положительную и негативную обратную связь лучше разделять, если негативная часть весомая, а не минорная.
Человек на той стороне понимает, что ключевое — отрицательный момент. Ценность положительного снижается, когда его используют как сладкую обёртку. Могут возникать подозрения в неискренности и что вам пытаются пустить пыль в глаза. Положительное может восприняться как пустышка и проигнорироваться, или даже задеть.
То есть и отрицательное не особо смягчится, и положительное обесценится, и при этом ещё и отрицательный момент не будет достаточно проработан, фокус размыт.
Положительная связь тоже важна, но использовать её как подсластитель — снижать её ценность и вести себя нечестно по отношению к человеку. Её тоже важно доносить до человека, она ему честно полагается во всём объёме, а не в принижающем виде подсластителя.
Если речь о минорных «хорошо» и «плохо», то «сэндвич» нормально: «тут классно сделано, а вот так больше не стоит делать, лучше вот так, а вот это тоже хорошо». Это даже уже не «сэндвич», а просто перечисление.
Но если речь о чём-то серьёзном — важно разделять, не подслащивать и спокойно сообща обсуждать проблему и что с ней делать. И важно помнить про тот самый Х.
Доверительные отношения — это труд и ответственность, не все хотят этим заниматься, вкладываться, это личный выбор, кто-то просто не знает об этом, что такое бывает, что так можно и как их строить.
Не все хотят такие отношения, потому что оба становятся друг для друга более уязвимы. Это сила и слабость одновременно. Но если обращаться аккуратно, беречь и заботиться, то обе стороны приобретают больше, чем без таких отношений. А потери по сути только во взаимном повышении уязвимости.
Если человек вам открыт, вы можете сильнее и быстрее влиять, корректировать, помогать. Но и удар с вашей стороны будет гораздо больнее. Поэтому важно быть аккуратным и внимательным.
Руководители как докторы — нужно всегда помнить про «не навреди!».
Обратная связь при таких отношениях не нуждается в подслащивании, взаимодействия не нуждаются в уловках, играх и манипуляциях.
Я считаю, что здорово, когда есть такие отношения. Не только для обратной связи, она лишь один из приятных бонусов.
*
Ставлю тут тэг постов из тимлидской подписки, потому что обычно подобные темы пишу только там. Этот пост — внезапность и исключение.
Teamlead дневник. Неделя #40
Переоценка профилей для найма разработчиков (что удалила спустя год и почему); рутина; bus-фактор; книга "Мириться нельзя ругаться" и зацепившая оттуда фраза о застенчивости На неделе было немного ревью, преимущественно переводила его на других разработчиков, чтобы делать свою задачу. А то она станет бесконечной: подходами по полчаса дело двигается слабо, нет времени закопаться и погрузиться. Обновляю библиотеку на несколько мажорных версий, нужно переделать все места во всех версиях сайта, где эта библиотека используется. Swiper. Уже дважды ходила читать исходники в node modules, чтобы понять "какого чёрта так нелогично?". И сразу всё как-то понятнее становится)) Релизили. Завела задачу для другой команды, писала об этом в прошлом дневнике. Пообщалась в чатике по той неработающей фиче с прошлой недел
став подписчиком
Переоценка профилей для найма разработчиков (что удалила спустя год и почему); bus-фактор; книга "Мириться нельзя ругаться"
Teamlead дневник. Неделя #38
Чужая работа; конспект вебинара о манипуляторах и что делать с манипуляциями; bus-фактор; отсев "готов ли вкладываться" и эволюция персонажа меня в блоге и вне блога В понедельник утром поняла, что случилось кое-что невероятное: я впервые с тех пор как начала перенимать обязанности лида (уже около года) не подготовила в конце спринта список фронтендерских задач на следующий спринт. Мало того, что этого не сделала, так даже не вспомнила об этом и переживаний из-за "не вспомнила и не сделала" ноль. Сейчас объясню в чём невероятность, а то не очень понятно. Я раньше страдала от черты делать всё всегда везде и вжух. Перевыполнять. Делать не только своё, но ещё и тут помочь, здесь сделать, хотя это не моя не работа, и вон там подпереть. Надо ли говорить как это плохо? Мне-то раньше казалось, что это хоро
став подписчиком
Чужая работа; конспект вебинара о манипуляторах и что делать с манипуляциями; bus-фактор; отсев "готов ли вкладываться" и эволюция персонажа
5 тем для обсуждения с новым руководителем/подчинённым + модель STaRS (4 типа ситуаций на примере команды разработки)
Адаптация на новом месте работы или в новой должности: как помочь адаптироваться себе и другим. По мотивам книги + мои дополнения По мотивам книги "Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней", Майкл Уоткинс. Книга про адаптацию на новом месте работы или в новой должности. Преимущественно для адаптации в новой руководящей должности, но применимо ко всем. Особенно если подумать, что для человека, у которого сменился руководитель — это тоже изменение ситуации, хотя сам он фактически должность не менял. Но у него сменился руководитель и ему нужно наладить с ним контакт. Не только новому руководителю Х нужно наладить контакт со своим новым руководителем, но и подчинённым нового руководителя Х нужно наладить с ним контакт. А новому руководителю Х нужно наладить контакт со своими новым
став подписчиком
Адаптация на новом месте работы или в новой должности: как помочь адаптироваться себе и другим. По мотивам книги + мои дополнения
