В аптечном e-com'е сложилась практика, что цены в интернет аптеке сети всегда ниже, чем в классической аптеке

И этот феномен воспринимается единственно правильным. 

Действительно! — говорят нам маркетологи. — Представьте, какой ужасный будет кейс, если покупатель увидит, что цены в нашей интернет-аптеке выше, чем в нашей оффлайн-аптеке! Он же больше никогда не вернётся! Так нельзя делать!

Так вот вам живые кейсы как делают грамотные коллеги из других сфер:

• Сравните цены "Перекрёстка" и "Перектрёстка впрок (Vprok)"- онлайн дороже 
• Сравните цены "Пятерочки" и "Пятерочки доставка" - онлайн дороже! 
• Магнит... ну, вы уже поняли, и здесь онлайн дороже...

Одно из главных удовольствий от работы на разных рынках - наблюдать, как одни и те же экономические технологии могут показать разный эффект. Всё из-за законодательства, уровня конкуренции, логистики, расстояний и, конечно, менталитета.

Тем интереснее «прощупывать» рынок и находить в привычных инструментах новые грани эффективности. Именно этому я и посвятил свою презентацию на TIHE 2026 — Ташкентской международной выставке «Здравоохранение».

Тема моей презентации: «Диагностика аптечного бизнеса: какие задачи нужно решить для увеличения прибыльности».

Да, в рамках одого часа сложно развернуть полноценный план внедрения какой-либо системы. Зато я собрал «лайфхаки» — небольшие, быстрые изменения, которые сразу ведут к росту прибыльности сети. 

Помните я писал о том, что аптечные сети - дешёвки, т.к. позволяют управлять своей долей закупок у дистрибьютора... за 3 копейки?

Так вот, за те же 3 копейки (4% минус все затраты) можно позволить каннибализировать свои продажи аптечному маркетплейсу. 

Вот один из механизмов работы маркетплейса для увеличение доли своих продаж. 

Шаг 1. Аптечная сеть подключает свои аптеки к маркетплейсу. 

Шаг 2. Канал бронирования растёт. В какой-то момент доля маркетплейса в продажах отдельных аптек достигает двузначных цифр. 

Шаг 3. Маркетплейс начинает снижать цену бронирования. Теперь заказ через него становится дешевле, чем прямой заказ у дистрибьютора. Это не ошибка. Это KPI маркетплейса по увеличению своей доли в ваших же продажах.

Продолжаем тему аптечных маркетплейсов (АМ). В прошлый раз разобрали, когда подключаться имеет смысл. Сегодня — когда подключаться не нужно. 

0. Не бьётся экономика выдачи

Это базовое условие. Если вознаграждение от АМ не покрывает эквайринг, налоги и хотя бы часть операционных затрат на выдачу — вы работаете в минус. Как правильно считать рассказано здесь.

1. В условиях ограниченной конкуренции

Если ваша аптека или сеть находится в небольшом городе, районе или посёлке, то не надо пускать к себе маркетплейс.  

• Примеров по стране достаточно. Город на 25 тысяч жителей, 8 аптек одной сети, и одна-две неудобные для покупателя аптеки-конкуренты. Зачем вам дополнительный канал, который будет перетягивать ваших же покупателей?
• Или удачно расположенная аптека: на территории или рядом с ЛПУ, в «транспортно-ограниченном» районе. Конкурентов рядом нет. По сути, у вас небольшая монополия. Идея понятна?

Ни аптеки, ни фармацевта. Рядом с автоматом с колой. 

Аэропорт Баку

Под аптечными маркетплейсами (АМ) будем понимать проекты типа «Аптека.ру», «Здравсити» и аналоги. Идеологию оставим за скобками — только экономика.

Подключаться можно, если улучшается экономика сети. А именно — выполняются одно из условий или их комбинация:

1. Бьётся экономика выдачи

▪️Вознаграждение от АМ должно покрывать все ваши затраты на выдачу заказа.

⏹️Минимальный уровень: вознаграждение выше эквайринга + налоги. Причём считайте эквайринг по максимальной ставке (все заказы оплачиваются картой), а не по льготной, даже если у вас она есть.

⏹️Идеальный уровень: вознаграждение выше средних затрат на продажу одной упаковки в вашей аптеке (сети).

Ответ на комментарии читателей (часть 2)

Про аптеки

Да а чем они будут отличаться от текущих аптек? В моей планете здоровья примерно 40-50% покупателей приходят с заказами, ну превратимся в пвз с функцией доп продажи)

Даня

Столько "аптечных" ПВЗ содержать очень дорого. ПВЗ обычного маркетплейса дешевле аптеки. 

Т.е. если мы переходим в формат, в котором аптека выполняет только функцию выдачи "лекарственного товара", то столько "аптек" в этой моделе экономически не потянуть. 

Чтобы ответить на вопрос, что аптека может предложить покупателю и какое у неё может быть конкурентное преимущество перед маркетплейсом, нужно сначала напомнить, определение: 

Конкурентное преимущество - что это?

Прежде чем дать правильное определение этому понятию, позвольте привести пример.

На небольшом пятачке находятся 4 аптеки, три из них работают с 8:00 до 21:00, а одна круглосуточно. 

Является ли круглосуточная работа конкурентным преимуществом?

▪️e-com это, во-первых, дорого, во-вторых, низкомаржинально. 

"Обывательско-экономический" подход подсказывает, что e-com для сети не несет дополнительных издерже. Ну что там сложного-то?! Создал сайт и продавай через свои точки, которые и так уже работают! 

Да, теоретически никаких дополнительных издержек нет... кроме продвижения онлайн, а это дорого, очень дорого!

Итак, онлайн требует:

▪️Высоких затрат на создание сайта/инфраструктуры аптечного e-com. Уровень зарплат в IT-сфере сильно выше. 

▪️Больших или очень большихх затрат на продвижение сайта. Попробуйте перебить выдачу e-аптеки, аптеки.ру, апреля и т.е.

Мы (аптечное сообщество) не готовы!

Потому что "современная" аптечная сеть абсолютно беззащитна перед ecom!

Справка:

Развитие маркетплейсов в России сильнее всего ударило по офлайн-ритейлу в тех категориях, где товары легко стандартизировать, сравнивать по цене и не нужно примерять или тестировать

Самые пострадавшие сегменты — электроника, детские товары, книги, DIY и зоотовары, одежда и обувь.

А аптечный сегмент на очереди, когда/если они туда "прорвутся". 

Отсутствие адресного хранения в аптеках является причиной потери до 5% товарооборота. Фармацевты тратят избыточное время на поиск препаратов, что снижает скорость обслуживания покупателей и ведёт к уходу клиентов.

Павел Лисовский, к.э.н. представляет методы оценки фактических потерь и порядок внедрения адресного хранения.

00:02:28 Отсутствие адресного хранения в аптеках является причиной потери до 5% товарооборота

00:05:47 Основные причины отсутствия адресного хранения.

Основная идея: Готовая "чужая" система мотивации, скопированная без адаптации, не сработает. Оплата труда должна быть неотъемлемой частью всей системы управления аптечной сетью.

Ключевые ошибки и решения:

1) Организационные ошибки: система оплаты «висит в воздухе» и не связана с другими процессами.

Необходимо интегрировать систему оплаты труда с управлением продажами, ценообразованием и ассортиментом.

ТОП 200 аптечных сетей - инструмент оценки здоровья рынка. 

Все уже видели, что Vademecum выкатил обновление списка ТОП-200?

▪️Для фармпроизводителей это базовый инструмент, определяющий кому и сколько платить.

▪️Для аптечных сетей - возможность оценить свою динамику и позицию.

▪️Для всех участников рынка — термометр здоровья отрасли, демонстрирующий кто, как и за счёт чего растёт.

Самая опасная проблема: неконтролируемые горизонтальные связи

Вы создали общую группу для фармацевтов в каком либо мессенджере.

1. Допустим вы сумели обойти обычные проблемы корпоративных чатов. 

Например, используете отдельный мессенджер только для рабочих задач., т.е. в нём вообще нет другой информации. 

2. Но остаётся главное: создавая группу для фармацевтов одного куста или региона, вы запускаете горизонтальные связи, которые не сможете контролировать.

Повсеместное использование мессенджеров повлияло на систему управления персоналом и донесения корпоративной информации до всех аптечных сотрудников. 

Действительно, это было удобно, когда руководство сети создает общую информационную группу для работников своих аптек. 

Одним сообщением можно очень быстро донести до всех важную информацию, дать поручения.

Но появились и проблемы, которые постепенно только усугублялись.

1. Дисциплинарные

Сотрудники «не видят» сообщения, пропускают, не читают. Классическая управленческая проблема, которая решается классически — дисциплинарными мерами.

Вадим Анисимов выдал несколько программных тезисов в ходе интервью редактору ФВ Оксане Агаревой на конференции Фармпроекции.

Тут тот случай, когда комментировать только портить...

Если не находиться в контексте рынка, то интервью оставляет очень благоприятное эмоциональное впечатление. 

Но, вообще-то, в нем описано очень унылое аптечное будущее. 

Реальный кейс от сети из 90–100 аптек. 

Сеть входит в ассоциацию и старается поддерживать "рекомендованный" ассортимент. Как почти всегда бывает в таких случаях, имеет завышенные товарные запасы и высокий уровень неликвидов.

В ходе совместной работы мы обнаружил большой объём замороженных средств в "высокомаржинальных" товарах. Почему в кавычках? 

Потому что наценка и маркетинговые выплаты по этим позициям высокие, а продажи низкие. Плюс высокие затраты на продажу (мотивация, переброска, растоварка).

Как так получилось?

Ассоциация настойчиво предложила взять это "добро", гарантировав 30% бонуса за закупку. 

При автоматизации процессов всегда возникает вопрос "куда девать человека?"

Действительно, если в компании автоматизировали процедуру, которую ранее выполнял сотрудник, то чем ему теперь заниматься?

Позволю себе запоминающуюся аналогию из сферы авиации. 

Я думаю, многим известно, что большую часть времени пассажирский самолет управляется автопилотом, который справляется с этой задачей в целом лучше, чем обычный пилот.

Зачем тогда в кабине нужны аж два пилота?

Один поставщик ПО предлагает алгоритм "Матрица преемственности цен" как некое невероятное ноухау, и подключают её как "подписку" (т.е. сеть платит не один раз, а пока пользуется). 

В этой заметке я расскажу как за 5 минут включить это "ноухау" в любом аптечном ПО. 

Матрица преемственности цен - это математический алгоритм сглаживающий скачки наценки между разными ценовыми сегментами ценообразования.

Какую проблему она решает?

Если в аптечной сети реализована стандартная матрица ценообразования (типа той, что показана ниже), то в случае незначительного колебания закупочной цены на границе ценовых сегментов, возможно резкое изменение наценки на товар.