«Брендинг ‎—‏ ‎это ‎соединение ‎хорошей ‎стратегии ‎и‏ ‎сильного ‎дизайна».

Марти‏ ‎Нормайер

Бо́льшая‏ ‎часть ‎книг ‎о‏ ‎брендинге ‎начинается‏ ‎с ‎объяснений, ‎что ‎такое‏ ‎«бренд».‏ ‎Значения ‎этого‏ ‎понятия ‎меняются‏ ‎от ‎книги ‎к ‎книге, ‎так‏ ‎как‏ ‎специалисты ‎используют‏ ‎определения ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎контекста ‎обсуждения. ‎И‏ ‎хотя‏ ‎каждое‏ ‎из ‎определений‏ ‎содержательно ‎правильно,‏ ‎за ‎десятки‏ ‎лет‏ ‎предприниматели, ‎маркетологи‏ ‎и ‎консультанты ‎не ‎пришли ‎к‏ ‎согласию, ‎как‏ ‎однозначно‏ ‎трактовать ‎этот ‎термин.

У‏ ‎меня ‎нет‏ ‎цели ‎создать ‎определение, ‎претендующее‏ ‎на‏ ‎однозначность, ‎с‏ ‎которым ‎вы‏ ‎согласитесь ‎и ‎будете ‎жить ‎долго‏ ‎и‏ ‎счастливо. ‎Цель‏ ‎этой ‎главы‏ ‎— ‎рассказать ‎о ‎системном ‎взгляде‏ ‎на‏ ‎деятельность,‏ ‎которой ‎я‏ ‎посвятил ‎свою‏ ‎жизнь. ‎Мы‏ ‎не‏ ‎будем ‎обсуждать‏ ‎объект ‎«бренд», ‎а ‎поговорим ‎о‏ ‎процессе ‎—‏ ‎«брендинге»,‏ ‎так ‎как, ‎по‏ ‎моему ‎глубокому‏ ‎убеждению, ‎невозможно ‎разработать ‎бренд, словно‏ ‎это‏ ‎проект, ‎который‏ ‎имеет ‎начало‏ ‎и ‎конец. ‎Мы ‎поговорим ‎о‏ ‎процессе‏ ‎брендинга, ‎системной‏ ‎и ‎постоянной‏ ‎деятельности, ‎рассчитанной ‎на ‎повышение ‎устойчивости‏ ‎бизнеса.

1.1 Что‏ ‎такое‏ ‎«брендинг» ‎на‏ ‎промышленном ‎рынке

В‏ ‎2015 ‎году‏ ‎меня‏ ‎пригласили ‎на‏ ‎встречу ‎в ‎компанию, ‎разрабатывающую ‎программное‏ ‎обеспечение ‎для‏ ‎диспетчеризации‏ ‎и ‎контроля ‎технологических‏ ‎процессов ‎в‏ ‎реальном ‎времени. ‎К ‎тому‏ ‎времени‏ ‎компания ‎уже‏ ‎работала ‎на‏ ‎рынке ‎около ‎семи ‎лет, ‎но‏ ‎результаты‏ ‎не ‎устраивали‏ ‎владельца. ‎Как‏ ‎ему ‎казалось, ‎проблема ‎заключалась ‎в‏ ‎несоответствии‏ ‎образа‏ ‎компании ‎и‏ ‎ее ‎возможностей.‏ ‎Поэтому ‎он‏ ‎обратился‏ ‎в ‎агентство,‏ ‎чтобы ‎провести ‎ребрендинг.

Отчасти ‎он ‎был‏ ‎прав. ‎У‏ ‎компании‏ ‎отсутствовали ‎стандарты ‎фирменного‏ ‎стиля, ‎коммерческие‏ ‎предложения ‎и ‎презентации ‎имели‏ ‎проблемы‏ ‎с ‎логикой‏ ‎подачи ‎информации‏ ‎и ‎выглядели ‎неряшливо, ‎внешние ‎коммуникации‏ ‎производили‏ ‎удручающее ‎впечатление.‏ ‎Но ‎главная‏ ‎проблема ‎заключалась ‎в ‎другом. ‎Поговорив‏ ‎с‏ ‎руководителями‏ ‎и ‎специалистами,‏ ‎я ‎выяснил,‏ ‎что ‎среди‏ ‎них‏ ‎нет ‎единого‏ ‎понимания ‎— ‎кто ‎их ‎покупатели‏ ‎и ‎какой‏ ‎продукт‏ ‎они ‎предлагают. ‎Их‏ ‎генеральный, ‎коммерческий‏ ‎и ‎сотрудники ‎отдела ‎продаж‏ ‎вели‏ ‎переговоры ‎с‏ ‎покупателями ‎и‏ ‎предлагали ‎совершенно ‎разные ‎по ‎сути‏ ‎продукты.‏ ‎Кто-то ‎говорил‏ ‎об ‎эффектах‏ ‎для ‎развития ‎бизнеса ‎покупателя, ‎кто-то‏ ‎делал‏ ‎упор‏ ‎на ‎отраслевой‏ ‎опыт, ‎а‏ ‎кто-то ‎погружался‏ ‎в‏ ‎техническую ‎специфику‏ ‎ПО.

На ‎отчетной ‎встрече ‎они ‎пришли‏ ‎к ‎честному‏ ‎и‏ ‎обескураживающему ‎выводу: ‎«Мы‏ ‎не ‎знаем,‏ ‎что́ ‎мы ‎делаем ‎как‏ ‎продукт».‏ ‎Это ‎помогло‏ ‎понять, ‎на‏ ‎чем ‎необходимо ‎сфокусироваться ‎для ‎решения‏ ‎проблем,‏ ‎поэтому ‎следующим‏ ‎шагом ‎стали‏ ‎поездки ‎и ‎встречи ‎с ‎их‏ ‎клиентами.‏ ‎Я‏ ‎должен ‎был‏ ‎разобраться ‎на‏ ‎месте, ‎какие‏ ‎требования‏ ‎и ‎ожидания‏ ‎предъявляют ‎заказчики ‎к ‎эксплуатации ‎и‏ ‎обслуживанию ‎ПО‏ ‎и‏ ‎чем ‎одни ‎заказчики‏ ‎отличаются ‎от‏ ‎других. ‎Собранная ‎информация ‎помогла‏ ‎нам‏ ‎понять: ‎по‏ ‎каким ‎признакам‏ ‎следует ‎сегментировать ‎покупателей, ‎чтобы ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎«своих», ‎не‏ ‎растрачивая ‎ресурсы‏ ‎на ‎всех ‎подряд; ‎какие ‎функции‏ ‎продукта‏ ‎стоит‏ ‎подчеркивать ‎в‏ ‎коммерческих ‎предложениях,‏ ‎на ‎выставках‏ ‎или‏ ‎сайте ‎компании;‏ ‎какое ‎позиционирование ‎будет ‎убедительным ‎для‏ ‎покупателей. ‎Мы‏ ‎выделили‏ ‎ключевые ‎выгоды ‎(ценности)‏ ‎покупателей, ‎определили‏ ‎принципы ‎презентации ‎предложений ‎(стратегию‏ ‎коммуникации)‏ ‎в ‎различных‏ ‎каналах ‎(сайт,‏ ‎выставки, ‎обучающие ‎семинары ‎в ‎YouTube).‏ ‎Но‏ ‎главным ‎результатом‏ ‎этой ‎работы‏ ‎стали ‎не ‎позиционирование ‎или ‎презентации‏ ‎в‏ ‎PPT.‏ ‎Самые ‎важные‏ ‎изменения ‎произошли‏ ‎с ‎людьми.‏ ‎Руководители‏ ‎и ‎ключевые‏ ‎специалисты ‎договорились ‎друг ‎с ‎другом‏ ‎— ‎какой‏ ‎продукт‏ ‎и ‎для ‎кого‏ ‎они ‎делают.‏ ‎(Такой ‎результат ‎зачастую ‎является‏ ‎ключевым‏ ‎при ‎брендинге‏ ‎компаний, ‎которые‏ ‎работают ‎на ‎рынках ‎сложных ‎B2B-продуктов.)‏ ‎Каждое‏ ‎предприятие, ‎с‏ ‎которым ‎работает‏ ‎эта ‎ИТ-компания, ‎обладает ‎уникальной ‎конфигурацией‏ ‎—‏ ‎состояние‏ ‎технологической ‎базы,‏ ‎количество ‎и‏ ‎уровень ‎подготовки‏ ‎сотрудников,‏ ‎особенности ‎ведения‏ ‎деятельности ‎и ‎производства ‎продукции. ‎Программные‏ ‎решения ‎приходится‏ ‎адаптировать‏ ‎к ‎требованиям ‎мебельной‏ ‎фабрики, ‎производителя‏ ‎тротуарной ‎плитки ‎или ‎мясоперерабатывающего‏ ‎комбината.‏ ‎Одинаковых ‎решений‏ ‎нет ‎даже‏ ‎для ‎предприятий, ‎работающих ‎в ‎одной‏ ‎отрасли.

* * *

Даже‏ ‎если ‎вы‏ ‎занимаетесь ‎производством‏ ‎«биржевых» ‎товаров ‎(например, ‎цементных ‎смесей,‏ ‎химических‏ ‎компонентов,‏ ‎зерна), ‎а‏ ‎не ‎программно-аппаратными‏ ‎комплексами, ‎на‏ ‎финальный‏ ‎результат ‎влияет‏ ‎много ‎факторов: ‎география, ‎уровень ‎сервиса,‏ ‎логистика, ‎условия‏ ‎поставок‏ ‎и ‎т. ‎п.‏ ‎Каждый ‎покупатель‏ ‎обладает ‎своими ‎особенностями, ‎которые‏ ‎требуют‏ ‎от ‎поставщика‏ ‎настройки ‎или‏ ‎доработки ‎«готового» ‎решения. ‎Такой ‎продукт‏ ‎называется‏ ‎«товарно-сервисный ‎пакет».

Качество‏ ‎рыночной ‎деятельности‏ ‎компании ‎зависит ‎от ‎согласованности ‎мнений‏ ‎и‏ ‎представлений‏ ‎сотрудников ‎о‏ ‎том, ‎какой‏ ‎«товарно-сервисный ‎пакет»‏ ‎они‏ ‎делают ‎и‏ ‎кто ‎их ‎целевые ‎клиенты. ‎Согласованность‏ ‎мнений ‎порождает‏ ‎прямые‏ ‎изменения ‎в ‎процессах‏ ‎управления. ‎Руководители‏ ‎всех ‎уровней ‎формируют ‎для‏ ‎своих‏ ‎подчиненных ‎цели‏ ‎и ‎установки,‏ ‎направленные ‎на ‎лучшее ‎удовлетворение ‎потребностей‏ ‎«своих»‏ ‎клиентов. ‎Время‏ ‎и ‎ресурсы‏ ‎отделов ‎продаж ‎направляются ‎на ‎заключение‏ ‎сделок‏ ‎со‏ ‎«своими» ‎покупателями‏ ‎— ‎прибыльными‏ ‎и ‎развивающими‏ ‎продукты‏ ‎компании. ‎Генеральный‏ ‎директор ‎участвует ‎только ‎в ‎тех‏ ‎мероприятиях, ‎на‏ ‎которых‏ ‎присутствуют ‎«свои» ‎покупатели‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

Брендинг ‎промышленной ‎компании ‎—‏ ‎это‏ ‎повседневная ‎целенаправленная‏ ‎деятельность ‎по‏ ‎обеспечению ‎установленного ‎уровня ‎качества ‎товаров‏ ‎и‏ ‎услуг ‎и‏ ‎формированию ‎деловой‏ ‎репутации, ‎основанной ‎на ‎подтвержденных ‎выгодах‏ ‎и‏ ‎ценностях‏ ‎для ‎заинтересованных‏ ‎лиц, ‎влияющих‏ ‎на ‎успешность‏ ‎предприятия.‏ ‎Этими ‎лицами‏ ‎могут ‎быть ‎сотрудники, ‎дилеры, ‎дистрибьюторы,‏ ‎инвесторы, ‎покупатели,‏ ‎представители‏ ‎власти ‎и ‎регуляторов,‏ ‎семьи ‎сотрудников‏ ‎и ‎жители ‎зон ‎влияния‏ ‎компании,‏ ‎руководители ‎и‏ ‎студенты ‎учебных‏ ‎учреждений, ‎представители ‎СМИ ‎и ‎т.‏ ‎д.

В‏ ‎отличие ‎от‏ ‎потребительских ‎рынков,‏ ‎где ‎упаковка ‎не ‎персонифицирована, ‎за‏ ‎каждым‏ ‎логотипом‏ ‎промышленной ‎компании‏ ‎стоят ‎конкретные‏ ‎люди. ‎Поэтому‏ ‎наибольший‏ ‎вклад ‎в‏ ‎формирование ‎брендов ‎на ‎промышленных ‎рынках‏ ‎вносит ‎не‏ ‎реклама‏ ‎(имиджевые ‎эффекты, ‎возникающие‏ ‎на ‎основании‏ ‎внешних ‎проявлений), ‎а ‎реальное‏ ‎взаимодействие‏ ‎руководителей ‎и‏ ‎представителей ‎компаний,‏ ‎то ‎есть ‎репутация. ‎И ‎хотя‏ ‎визуальные‏ ‎коммуникации ‎важны‏ ‎везде, ‎их‏ ‎роль ‎тоже ‎различна. ‎На ‎потребительском‏ ‎рынке‏ ‎—‏ ‎сформировать ‎первоначальную‏ ‎привлекательность ‎(и‏ ‎потом ‎поддерживать‏ ‎ее‏ ‎рекламой), ‎а‏ ‎на ‎промышленном ‎— ‎закрепить ‎первое‏ ‎впечатление ‎от‏ ‎непосредственного‏ ‎контакта.

1.1.1 «Не-брендинг»

Когда ‎я ‎добрался‏ ‎до ‎этой‏ ‎главы, ‎пришлось ‎пару ‎дней‏ ‎хорошенько‏ ‎подумать ‎над‏ ‎тем, ‎что‏ ‎мы ‎подразумеваем, ‎когда ‎говорим ‎«брендинг».‏ ‎Чтобы‏ ‎обсуждать ‎ту‏ ‎или ‎иную‏ ‎деятельность, ‎необходимо ‎однозначно ‎понимать ‎терминологию.‏ ‎Раз‏ ‎есть‏ ‎процесс ‎«брендинг»,‏ ‎значит ‎должно‏ ‎быть ‎состояние,‏ ‎когда‏ ‎он ‎отсутствует‏ ‎— ‎«не-брендинг».

Большинство ‎руководителей ‎компаний ‎заинтересовано‏ ‎в ‎стабильном‏ ‎потоке‏ ‎заказов, ‎квалифицированных ‎сотрудниках‏ ‎и ‎хорошей‏ ‎деловой ‎репутации ‎на ‎рынке.‏ ‎Мероприятия,‏ ‎которые ‎предпринимаются‏ ‎для ‎этого,‏ ‎могут ‎быть ‎системными ‎и ‎управляемыми,‏ ‎а‏ ‎могут ‎представлять‏ ‎собой ‎набор‏ ‎случайных ‎активностей, ‎вызванных ‎ситуативными ‎факторами.

Посмотрим,‏ ‎например,‏ ‎на‏ ‎подготовку ‎к‏ ‎отраслевой ‎выставке.‏ ‎Если ‎компания‏ ‎находится‏ ‎в ‎состоянии‏ ‎«не-брендинг», ‎то ‎процесс ‎представляет ‎собой‏ ‎сумму ‎подвигов‏ ‎наиболее‏ ‎активных ‎сотрудников. ‎Генеральный‏ ‎директор ‎собирает‏ ‎совещания, ‎на ‎которых ‎происходят‏ ‎мозговые‏ ‎штурмы ‎—‏ ‎что ‎и‏ ‎как ‎нужно ‎говорить, ‎чтобы ‎объяснить‏ ‎покупателям‏ ‎потенциальные ‎выгоды.‏ ‎Сотрудники ‎отдела‏ ‎продаж ‎требуют ‎новые ‎буклеты ‎и‏ ‎листовки‏ ‎от‏ ‎людей, ‎которым‏ ‎не ‎повезло‏ ‎заниматься ‎печатной‏ ‎продукцией.‏ ‎Тут ‎же‏ ‎обнаруживается, ‎что ‎нет ‎каталогов ‎товаров,‏ ‎а ‎если‏ ‎есть,‏ ‎то ‎они ‎представляют‏ ‎собой ‎технические‏ ‎справочники, ‎безынтересные ‎тем, ‎кто‏ ‎собирается‏ ‎потратить ‎деньги.‏ ‎Разработка ‎выставочного‏ ‎стенда ‎становится ‎полем ‎сражения ‎между‏ ‎«дешевле»,‏ ‎«быстрее» ‎и‏ ‎«качественнее», ‎а‏ ‎заканчивается ‎вздохом ‎«и ‎так ‎сойдет».‏ ‎Выставка‏ ‎проходит‏ ‎под ‎девизом‏ ‎«тут ‎нет‏ ‎наших ‎клиентов»‏ ‎и‏ ‎на ‎следующий‏ ‎год ‎бюджет ‎на ‎нее ‎не‏ ‎выделяется.

«Не-брендинг» ‎—‏ ‎это‏ ‎отсутствие ‎системных ‎мероприятий,‏ ‎направленных ‎на‏ ‎обеспечение ‎устойчивости ‎бизнеса ‎в‏ ‎будущем.‏ ‎Например, ‎директор‏ ‎предприятия ‎может‏ ‎иметь ‎хорошие ‎связи ‎с ‎администрацией‏ ‎города,‏ ‎которые ‎обеспечивают‏ ‎стабильный ‎приток‏ ‎заказов. ‎Компания ‎годами ‎производит ‎продукцию,‏ ‎которую‏ ‎приобретают‏ ‎по ‎распоряжению,‏ ‎а ‎не‏ ‎потому, ‎что‏ ‎она‏ ‎обладает ‎какими-то‏ ‎преимуществами. ‎Отделы ‎продаж ‎превращаются ‎в‏ ‎отделы ‎отгрузок.‏ ‎Руководители‏ ‎теряют ‎квалификацию ‎и‏ ‎вместо ‎управления и‏ ‎развития занимаются ‎наблюдением ‎и контролем. Новостей ‎нет,‏ ‎выставок‏ ‎нет, ‎никто‏ ‎ничем ‎не‏ ‎интересуется, ‎только ‎продукция ‎движется: ‎отгрузка‏ ‎—‏ ‎доставка, ‎отгрузка‏ ‎— ‎доставка…‏ ‎Через ‎несколько ‎лет ‎администрация ‎города‏ ‎меняется,‏ ‎заказы‏ ‎уходят ‎другому‏ ‎подрядчику, ‎и‏ ‎компания ‎сталкивается‏ ‎с‏ ‎агрессивными ‎конкурентами.‏ ‎Склады ‎заполняются ‎продукцией, ‎денежный ‎поток‏ ‎слабеет, ‎а‏ ‎постоянные‏ ‎расходы ‎никуда ‎не‏ ‎деваются. ‎Люди,‏ ‎которые ‎могли ‎бы ‎решить‏ ‎подобные‏ ‎проблемы, ‎давно‏ ‎ушли ‎в‏ ‎другие ‎компании. ‎Судьба ‎таких ‎предприятий‏ ‎—‏ ‎тихо ‎исчезнуть‏ ‎или ‎стать‏ ‎частью ‎более ‎успешных ‎игроков.

Однако ‎состояние‏ ‎«не-брендинг»‏ ‎не‏ ‎обязательно ‎должно‏ ‎иметь ‎негативный‏ ‎подтекст ‎и‏ ‎может‏ ‎быть ‎вызвано‏ ‎разными ‎причинами. ‎Скажем, ‎нет ‎конкуренции.‏ ‎Компания ‎ведет‏ ‎добычу‏ ‎минерала ‎на ‎единственном‏ ‎в ‎стране‏ ‎месторождении. ‎Цементный ‎завод ‎поставляет‏ ‎свою‏ ‎продукцию ‎для‏ ‎определенного ‎объекта‏ ‎строительства. ‎Предприятие ‎производит ‎компоненты ‎для‏ ‎военной‏ ‎техники. ‎Нет‏ ‎потребности ‎в‏ ‎росте. ‎Пять ‎магазинов ‎достаточно, ‎а‏ ‎двести‏ ‎пять‏ ‎не ‎нужны.‏ ‎Спрос ‎на‏ ‎продукцию ‎выше,‏ ‎чем‏ ‎возможности ‎производства‏ ‎— ‎успеть ‎бы ‎текущих ‎клиентов‏ ‎обслужить, ‎а‏ ‎не‏ ‎новых ‎привлечь. ‎В‏ ‎этих ‎ситуациях‏ ‎нет ‎необходимости ‎заниматься ‎брендингом,‏ ‎так‏ ‎как ‎решение‏ ‎несуществующих ‎проблем‏ ‎еще ‎никому ‎не ‎приносило ‎пользы.

Итак,‏ ‎«не-брендинг»‏ ‎— ‎состояние‏ ‎компании, ‎в‏ ‎котором ‎деятельность ‎по ‎обеспечению ‎установленного‏ ‎уровня‏ ‎качества‏ ‎товаров ‎и‏ ‎услуг ‎и‏ ‎формированию ‎деловой‏ ‎репутации‏ ‎отсутствует ‎(за‏ ‎ненадобностью), ‎либо ‎ведется ‎нерегулярно ‎и‏ ‎бессистемно.

Stay ‎tuned!

Продажи ‎нового‏ ‎городского ‎кроссовера ‎"Москвич ‎3", ‎серийное‏ ‎производство ‎которого‏ ‎было‏ ‎запущено ‎на ‎заводе‏ ‎"Москвич" ‎в‏ ‎среду, ‎начнутся ‎в ‎Москве‏ ‎уже‏ ‎в ‎декабре‏ ‎(предзаказ). ‎Первые‏ ‎поставки ‎клиентам ‎планируются ‎на ‎март‏ ‎2023‏ ‎года. ‎Данная‏ ‎модель ‎является‏ ‎копией ‎китайской ‎машины ‎JAC ‎JS6

В‏ ‎дальнейшем‏ ‎в‏ ‎планах ‎увеличение‏ ‎модельного ‎ряда‏ ‎и ‎производство‏ ‎собственных‏ ‎разработок

???Обзор ‎немецких‏ ‎медиа ‎

?(+) Frankfurter ‎Allgemeine ‎Zeitung ‎в статье‏ ‎по ‎премиум-подписке‏ ‎«Ярость‏ ‎из-за ‎Хабека» рассказывает ‎о‏ ‎том, ‎что‏ ‎немецкий ‎министр ‎экономики ‎от‏ ‎«Зелёных»,‏ ‎ещё ‎весной‏ ‎бывший ‎самым‏ ‎популярным ‎политиком ‎Германии, ‎выбесил ‎буквально‏ ‎всех‏ ‎и ‎в‏ ‎первую ‎очередь‏ ‎– ‎малых ‎и ‎средних ‎предпринимателей,‏ ‎которые‏ ‎в‏ ‎буквальном ‎смысле‏ ‎уже ‎готовы‏ ‎выходить ‎на‏ ‎баррикады.‏ ‎Уровень ‎упоротости:‏ ‎практически ‎отсутствует ?

«Был ‎ли ‎я ‎когда-нибудь‏ ‎так ‎зол?» Торстен‏ ‎Бахл‏ ‎делает ‎паузу. ‎Он‏ ‎думает ‎некоторое‏ ‎время ‎- ‎потом ‎отвечает:‏ ‎«Никогда». Таковы‏ ‎они, ‎малые‏ ‎и ‎средние‏ ‎предприятия ‎в ‎Германии. ‎Они ‎говорят‏ ‎о‏ ‎своих ‎эмоциях‏ ‎вполне ‎рационально.‏ ‎Внешне ‎многие ‎сохраняют ‎спокойствие, ‎но‏ ‎это‏ ‎не‏ ‎может ‎скрыть,‏ ‎насколько ‎взрывоопасно‏ ‎настроение ‎на‏ ‎самом‏ ‎деле.

Бахл ‎-‏ ‎глава ‎компании ‎Fripa, среднего ‎производителя ‎гигиенической‏ ‎бумаги ‎на‏ ‎реке‏ ‎Майн ‎в ‎Нижней‏ ‎Франконии ‎[область‏ ‎в ‎Баварии, ‎где ‎находится‏ ‎город‏ ‎Нюрнберг, ‎а‏ ‎люди ‎говорят‏ ‎так, ‎что ‎хрен ‎поймёшь ‎–‏ ‎прим.‏ ‎«Мекленбургского ‎Петербуржца»],‏ ‎и ‎он‏ ‎страдает ‎от ‎высоких ‎цен ‎на‏ ‎энергоносители‏ ‎в‏ ‎Германии. ‎«Если‏ ‎бы ‎это‏ ‎были ‎просто‏ ‎проблемы,‏ ‎мы ‎бы‏ ‎с ‎ними ‎справились», - говорит ‎он. ‎Но‏ ‎Fripa находится ‎в‏ ‎состоянии‏ ‎чрезвычайной ‎ситуации ‎с‏ ‎самого ‎начала‏ ‎пандемии: ‎сначала ‎все ‎хотели‏ ‎туалетную‏ ‎бумагу, ‎сотрудники‏ ‎выходили ‎на‏ ‎дополнительные ‎смены. ‎Потом ‎всем ‎хватило,‏ ‎и‏ ‎работники ‎перешли‏ ‎на ‎сокращённый‏ ‎рабочий ‎день. ‎И ‎как ‎раз‏ ‎когда‏ ‎всё‏ ‎могло ‎вернуться‏ ‎на ‎круги‏ ‎своя, ‎наступил‏ ‎газовый‏ ‎кризис. ‎«Мы‏ ‎последовали ‎рекомендации ‎политиков ‎много ‎лет‏ ‎назад ‎и‏ ‎сделали‏ ‎выбор ‎в ‎пользу‏ ‎очень ‎экологичной‏ ‎газовой ‎турбины», - говорит ‎Бахл. ‎Она‏ ‎вырабатывает‏ ‎электричество ‎для‏ ‎завода ‎и‏ ‎тепло ‎для ‎производства ‎бумаги ‎-‏ ‎но‏ ‎сейчас ‎именно‏ ‎эта ‎турбина‏ ‎беспокоит ‎Бахла ‎больше ‎всего. ‎Он‏ ‎зол,‏ ‎как‏ ‎никогда, ‎говорит‏ ‎Бахл, ‎просто‏ ‎сейчас ‎у‏ ‎него‏ ‎нет ‎времени‏ ‎на ‎гнев, ‎ему ‎нужно ‎спасать‏ ‎свою ‎компанию.

Бахл‏ ‎и‏ ‎все ‎другие ‎малые‏ ‎и ‎средние‏ ‎предприятия ‎видят, ‎что ‎происходит‏ ‎сейчас‏ ‎в ‎немецких‏ ‎компаниях. ‎Производитель‏ ‎бумаги ‎Hakle ‎уже ‎подал ‎заявление‏ ‎о‏ ‎банкротстве, ‎как‏ ‎и ‎обувной‏ ‎ритейлер ‎Görtz. В ‎ходе ‎опроса, ‎проведённого‏ ‎Федерацией‏ ‎немецкой‏ ‎промышленности ‎(BDI),‏ ‎каждая ‎третья‏ ‎компания ‎заявила,‏ ‎что‏ ‎цены ‎на‏ ‎энергоносители ‎и ‎сырьё ‎являются ‎для‏ ‎них ‎проблемой‏ ‎существования.

В‏ ‎попытке ‎избежать ‎жаркой‏ ‎осени ‎почти‏ ‎все ‎жители ‎Германии, ‎от‏ ‎студентов‏ ‎до ‎пенсионеров,‏ ‎получили ‎пакет‏ ‎льгот: ‎жилищная ‎надбавка, ‎торможение ‎роста‏ ‎цен‏ ‎на ‎электроэнергию,‏ ‎энергетическая ‎надбавка.‏ ‎Предприниматели ‎пропускают ‎свои ‎поставки. ‎А‏ ‎затем‏ ‎Роберт‏ ‎Хабек ‎садится‏ ‎в ‎ток-шоу‏ ‎Сандры ‎Майшбергер‏ ‎и‏ ‎говорит, ‎что‏ ‎проблемы ‎не ‎обязательно ‎должны ‎привести‏ ‎к ‎волне‏ ‎банкротств,‏ ‎что ‎компании ‎могут‏ ‎прекратить ‎работу‏ ‎и ‎без ‎подачи ‎заявления‏ ‎о‏ ‎банкротстве. ‎Это,‏ ‎мягко ‎говоря,‏ ‎не ‎успокоило ‎предпринимателей.

Что ‎касается ‎существа‏ ‎дела,‏ ‎Хабек ‎не‏ ‎ошибается. ‎Но‏ ‎список ‎компаний, ‎которые ‎прекращают ‎производство,‏ ‎не‏ ‎подавая‏ ‎заявления ‎о‏ ‎банкротстве, ‎не‏ ‎улучшает ‎ситуацию.‏ ‎Сталелитейная‏ ‎компания ‎Arcelor‏ ‎Mittal останавливает ‎два ‎производственных ‎предприятия ‎и‏ ‎отправляет ‎своих‏ ‎сотрудников‏ ‎на ‎краткосрочную ‎работу.‏ ‎Кроме ‎того,‏ ‎существует ‎присадка ‎Adblue ‎для‏ ‎дизельного‏ ‎топлива, ‎которая‏ ‎поступает ‎с‏ ‎аммиачных ‎заводов, ‎но ‎также ‎больше‏ ‎не‏ ‎производится, ‎по‏ ‎крайней ‎мере,‏ ‎на ‎заводе ‎Stickstoffwerke ‎Piesteritz.

Соответственно, ‎гнев‏ ‎продолжает‏ ‎нарастать.‏ ‎В ‎районе‏ ‎Франкфурта ‎мясник‏ ‎заклеил ‎витрину‏ ‎своего‏ ‎магазина ‎чёрной‏ ‎лентой. ‎«Без ‎поддержки ‎свет ‎для‏ ‎нас ‎погаснет», - говорится‏ ‎в‏ ‎сообщении. ‎Когда ‎предприниматели‏ ‎очухаются ‎от‏ ‎своего ‎гнева, ‎Германии ‎будет‏ ‎грозить‏ ‎нечто ‎совершенно‏ ‎необычное: ‎менеджеры‏ ‎и ‎предприниматели ‎устроят ‎жаркую ‎осень.‏ ‎Первые‏ ‎уже ‎угрожают‏ ‎демонстрациями.

«Сейчас ‎мы‏ ‎переживаем ‎самый ‎большой ‎кризис ‎в‏ ‎Германии‏ ‎со‏ ‎времён ‎Второй‏ ‎Мировой ‎войны», - говорит‏ ‎предприниматель ‎Маркус‏ ‎Дюркес.‏ ‎«Когда ‎я‏ ‎вижу, ‎как ‎идеологически ‎подкованный ‎господин‏ ‎Хабек ‎продолжает‏ ‎вести‏ ‎себя ‎в ‎этой‏ ‎ситуации, ‎это‏ ‎меня ‎просто ‎ошеломляет» [а ‎Хабек‏ ‎идеологически‏ ‎подкован? ‎?‏ ‎– ‎прим.‏ ‎«МП»]. ‎Дюркес ‎является ‎управляющим ‎партнёром‏ ‎Schonlau-Werke, семейного‏ ‎чугунолитейного ‎завода‏ ‎в ‎Гезеке‏ ‎недалеко ‎от ‎Падерборна.

Семейное ‎предприятие ‎со‏ ‎170‏ ‎сотрудниками‏ ‎и ‎годовым‏ ‎оборотом ‎в‏ ‎€35 ‎млн‏ ‎требует‏ ‎много ‎энергии‏ ‎для ‎плавки ‎чугуна. ‎Поэтому ‎на‏ ‎этой ‎неделе‏ ‎Дюркеса‏ ‎особенно ‎расстроило ‎заявление‏ ‎министра ‎экономики‏ ‎о ‎том, ‎что ‎последние‏ ‎три‏ ‎атомные ‎электростанции‏ ‎в ‎стране‏ ‎будут ‎находиться ‎в ‎режиме ‎ожидания‏ ‎после‏ ‎окончания ‎года,‏ ‎вместо ‎того,‏ ‎чтобы ‎просто ‎продолжать ‎работать.

«Это ‎уже‏ ‎совсем‏ ‎не‏ ‎то, ‎что‏ ‎надо», - досадует ‎предприниматель.‏ ‎В ‎конце‏ ‎концов,‏ ‎говорит ‎он,‏ ‎Германии ‎нужен ‎каждый ‎киловатт-час ‎электроэнергии,‏ ‎чтобы ‎снизить‏ ‎заоблачно‏ ‎высокие ‎цены ‎на‏ ‎электричество. ‎Он‏ ‎задаётся ‎вопросом, ‎понял ‎ли‏ ‎министр‏ ‎экономики ‎в‏ ‎далёком ‎Берлине‏ ‎«фундаментальные ‎связи». ‎Дюркес ‎подсчитал, ‎что‏ ‎означает‏ ‎резкий ‎рост‏ ‎цен ‎на‏ ‎рынке ‎электроэнергии ‎для ‎его ‎чугунолитейного‏ ‎завода:‏ ‎если‏ ‎он ‎сейчас‏ ‎купит ‎электроэнергию‏ ‎на ‎следующий‏ ‎год,‏ ‎она ‎обойдётся‏ ‎ему ‎в ‎тринадцать ‎раз ‎дороже,‏ ‎чем ‎раньше.‏ ‎Расходы‏ ‎на ‎электроэнергию ‎угрожают‏ ‎достичь ‎кратной‏ ‎величины ‎годовой ‎прибыли, ‎которую‏ ‎его‏ ‎компания ‎получала‏ ‎в ‎обычное‏ ‎время. ‎По ‎расчётам ‎Дюркеса, ‎в‏ ‎течение‏ ‎двенадцати ‎месяцев‏ ‎ему ‎придётся‏ ‎поднять ‎цены ‎на ‎свою ‎продукцию‏ ‎в‏ ‎два‏ ‎раза. ‎Но‏ ‎его ‎клиентам,‏ ‎включая ‎многих‏ ‎средних‏ ‎машиностроителей, ‎придётся‏ ‎бороться ‎с ‎этим ‎самостоятельно. ‎«Если‏ ‎наши ‎клиенты‏ ‎не‏ ‎выплатят ‎нам ‎компенсацию,‏ ‎мы ‎окажемся‏ ‎неплатёжеспособными ‎в ‎течение ‎первого‏ ‎квартала‏ ‎2023 ‎года», - говорит‏ ‎владелец ‎литейного‏ ‎завода.

Федеральное ‎правительство ‎должно ‎срочно ‎обеспечить‏ ‎скорейшее‏ ‎снижение ‎цены‏ ‎на ‎электроэнергию‏ ‎для ‎промышленности, ‎требует ‎он. ‎Цена‏ ‎обмена‏ ‎должна‏ ‎быть ‎значительно‏ ‎ниже ‎€200‏ ‎евро ‎за‏ ‎мегаватт-час,‏ ‎чтобы ‎она‏ ‎оставалась ‎подъёмной ‎для ‎его ‎компании.‏ ‎В ‎настоящее‏ ‎время‏ ‎она ‎в ‎два‏ ‎раза ‎выше.‏ ‎Без ‎снижения ‎цен ‎на‏ ‎энергоносители‏ ‎существует ‎угроза‏ ‎деиндустриализации ‎в‏ ‎Германии, ‎опасается ‎Дюркес.

Не ‎только ‎сам‏ ‎Хабек‏ ‎вызывает ‎гнев‏ ‎малого ‎и‏ ‎среднего ‎бизнеса. ‎Производители ‎электроэнергии ‎также‏ ‎получают‏ ‎свою‏ ‎долю. ‎Хабек‏ ‎сам ‎способствовал‏ ‎разжиганию ‎гнева,‏ ‎когда‏ ‎публично ‎пожаловался‏ ‎на ‎организацию ‎рынка ‎электроэнергии, ‎которая,‏ ‎по ‎его‏ ‎словам,‏ ‎привела ‎к ‎слишком‏ ‎высоким ‎ценам.‏ ‎Но ‎гнев ‎снова ‎обрушивается‏ ‎на‏ ‎него ‎-‏ ‎он ‎слишком‏ ‎мало ‎делает ‎для ‎этого.

Хабек ‎пообещал‏ ‎программу‏ ‎помощи ‎малому‏ ‎и ‎среднему‏ ‎бизнесу, ‎который ‎теперь ‎также ‎будет‏ ‎получать‏ ‎деньги‏ ‎при ‎высоких‏ ‎затратах ‎на‏ ‎электроэнергию. ‎Но‏ ‎саммит‏ ‎МСП, ‎на‏ ‎котором ‎он ‎должен ‎был ‎встретиться‏ ‎с ‎предпринимателями‏ ‎в‏ ‎пятницу, ‎был ‎отложен.

К‏ ‎министру ‎экономики‏ ‎больше ‎нет ‎доверия. ‎«Это‏ ‎было‏ ‎так ‎неловко», - говорит‏ ‎Мартин ‎Дрис‏ ‎о ‎выступлении ‎на ‎ток-шоу. ‎«Я‏ ‎так‏ ‎долго ‎его‏ ‎поддерживал», - говорит ‎он,‏ ‎- ‎«но ‎теперь ‎принимаются ‎решения,‏ ‎которые‏ ‎явно‏ ‎больше ‎идеологические,‏ ‎чем ‎хорошо‏ ‎продуманные» [у ‎меня‏ ‎нет‏ ‎экономического ‎образования,‏ ‎но ‎для ‎меня ‎всё ‎было‏ ‎очевидно ‎ещё‏ ‎в‏ ‎апреле, ‎когда ‎все‏ ‎вокруг ‎целовали‏ ‎Хабека ‎в ‎задницу ‎–‏ ‎прим.‏ ‎«МП»]. ‎У‏ ‎Дриса ‎есть‏ ‎пекарня ‎в ‎Рейнгау ‎с ‎25‏ ‎филиалами‏ ‎и ‎300‏ ‎сотрудниками. ‎Его‏ ‎расходы ‎на ‎электроэнергию ‎растут ‎с‏ ‎€300‏ ‎000‏ ‎в ‎год‏ ‎до ‎€1‏ ‎млн, ‎плюс‏ ‎повышение‏ ‎цен ‎на‏ ‎муку ‎и ‎молочные ‎продукты, ‎плюс‏ ‎минимальная ‎зарплата.‏ ‎«Если‏ ‎пекарь ‎делает ‎свой‏ ‎хлеб ‎на‏ ‎30 ‎центов ‎дороже, ‎а‏ ‎супермаркет‏ ‎только ‎на‏ ‎20 ‎центов‏ ‎дороже ‎за ‎свой ‎промышленный ‎хлеб,‏ ‎то‏ ‎люди ‎покупают‏ ‎меньше ‎у‏ ‎пекаря».

Дрис ‎говорит, ‎что ‎он ‎сам‏ ‎призывает‏ ‎своих‏ ‎коллег-предпринимателей ‎быть‏ ‎уравновешенными. ‎Больше‏ ‎всего ‎он‏ ‎злится‏ ‎на ‎Путина.‏ ‎Однако ‎настаивать ‎на ‎здравомыслии ‎также‏ ‎необходимо, ‎потому‏ ‎что:‏ ‎«Я ‎вижу ‎много‏ ‎возмущения: ‎нас‏ ‎предают ‎и ‎продают». И ‎иногда‏ ‎возникают‏ ‎мнения ‎о‏ ‎войне ‎в‏ ‎Украине, ‎которые ‎он ‎не ‎разделяет.‏ ‎«Вот‏ ‎почему ‎мы‏ ‎должны ‎не‏ ‎только ‎призывать ‎к ‎благоразумию, ‎но‏ ‎и‏ ‎чётко‏ ‎сказать: ‎федеральное‏ ‎правительство ‎должно‏ ‎что-то ‎сделать».

Тем‏ ‎временем‏ ‎предприниматели ‎думают‏ ‎о ‎вещах, ‎которые ‎в ‎прошлом‏ ‎им ‎бы‏ ‎и‏ ‎в ‎голову ‎не‏ ‎пришли. ‎Хенрик‏ ‎Фольманн, ‎например, ‎управляющий ‎партнёр‏ ‎химической‏ ‎компании ‎Follmann в‏ ‎Восточной ‎Вестфалии.‏ ‎В ‎его ‎компании ‎работает ‎около‏ ‎900‏ ‎человек, ‎более‏ ‎двух ‎третей‏ ‎из ‎них ‎- ‎в ‎штаб-квартире‏ ‎в‏ ‎Миндене.‏ ‎Помимо ‎прочего,‏ ‎компания ‎Follmann производит‏ ‎клеи ‎и‏ ‎печатные‏ ‎краски, ‎её‏ ‎клиентами ‎являются ‎предприятия ‎мебельной ‎и‏ ‎упаковочной ‎промышленности,‏ ‎а‏ ‎поребрики ‎и ‎средние‏ ‎полосы ‎на‏ ‎тысячах ‎километров ‎дорог ‎в‏ ‎Германии‏ ‎также ‎маркируются‏ ‎специальными ‎материалами‏ ‎Follmann.

«Такие ‎цены ‎на ‎энергоносители ‎-‏ ‎это‏ ‎смерть ‎промышленности‏ ‎в ‎Германии», - говорит‏ ‎теперь ‎босс ‎компании. ‎Семейный ‎бизнес‏ ‎уже‏ ‎сократил‏ ‎производство ‎примерно‏ ‎на ‎20%‏ ‎из-за ‎роста‏ ‎цен‏ ‎на ‎газ,‏ ‎электричество ‎и ‎сырьё. ‎«Впервые ‎за‏ ‎40 ‎лет‏ ‎мы‏ ‎больше ‎не ‎работаем‏ ‎по ‎выходным», - сообщает‏ ‎Фольманн. ‎Некоторые ‎клиенты ‎в‏ ‎Америке‏ ‎и ‎Азии‏ ‎уже ‎ищут‏ ‎других ‎поставщиков, ‎которые ‎могут ‎производить‏ ‎продукцию‏ ‎по ‎более‏ ‎низким ‎ценам.‏ ‎В ‎будущем, ‎опасается ‎босс ‎компании,‏ ‎то‏ ‎же‏ ‎самое ‎произойдёт‏ ‎на ‎немецком‏ ‎и ‎европейском‏ ‎рынках.‏ ‎Особенно ‎когда‏ ‎весной ‎следующего ‎года ‎истекает ‎срок‏ ‎действия ‎последних‏ ‎контрактов‏ ‎на ‎поставку ‎сырья,‏ ‎которые ‎были‏ ‎заключены ‎на ‎более ‎выгодных‏ ‎условиях.‏ ‎Будут ‎ряды‏ ‎и ‎ряды‏ ‎увольнений, ‎закрытия ‎заводов ‎и ‎банкротств.‏ ‎«Особенно‏ ‎это ‎касается‏ ‎таких ‎семейных‏ ‎предприятий, ‎как ‎наше, ‎которые ‎постоянно‏ ‎инвестировали‏ ‎в‏ ‎Германию ‎и‏ ‎поэтому ‎не‏ ‎прибегнуть ‎в‏ ‎переносу‏ ‎производства ‎за‏ ‎рубеж». Если ‎бы ‎он ‎открыл ‎завод‏ ‎в ‎Сингапуре‏ ‎десять‏ ‎лет ‎назад, ‎возможно,‏ ‎сейчас ‎дела‏ ‎обстояли ‎бы ‎лучше, ‎но‏ ‎тогда,‏ ‎говорит ‎Фольманн,‏ ‎он ‎всё‏ ‎ещё ‎был ‎уверен ‎в ‎экономической‏ ‎политике‏ ‎Германии. ‎Сейчас‏ ‎это ‎доверие‏ ‎в ‎значительной ‎степени ‎утрачено.

@Mecklenburger_Petersburger ‎

Хотите‏ ‎поддержать‏ ‎проект‏ ‎и ‎читать‏ ‎больше ‎эксклюзивных‏ ‎переводов ‎публикаций‏ ‎в‏ ‎ведущих ‎немецких‏ ‎СМИ? ‎Это ‎категорически ‎приветствуется ‎??

Поддержать‏ ‎проект ‎Мекленбургский‏ ‎Петербуржец‏ ‎(исключительно ‎по ‎желанию)

Не‏ ‎забываем ‎подписываться‏ ‎на ‎канал ‎«Мекленбургский ‎Петербуржец»‏ ‎в‏ ‎Яндекс.Дзен