Давайте знакомиться:

• Миша Трошев — руководитель разработки в Яндексе и автор блога — t.me/mishanga_channel
• Жанна Круглова — ex-Яндекс, коуч ICF и ведущий мастер-майндов — t.me/my_next_level

Мы, Миша и Жанна, являемся авторами и ведущими подкаста Быть CTO: youtube.com/@tobecto

На этом проекте мы решили собрать для вас весь наш контент и дать еще больше — тексты на тему карьеры в корпоративном мире, регулярная рубрика «утренний вайб», обучающие лекции и возможность персонального карьерного консультирования.

Добро пожаловать!

В силу того, что люди глубоко иррациональны, мы в большинстве случаев (если вообще не в 100% случаев) принимаем решения эмоционально или стереотипно. Или, как минимум, под воздействием эмоций. И в жизни, и в работе, и где угодно. В этом нет ничего плохого: во-первых, без эмоций мы были бы унылыми биороботами, а во-вторых, стереотипность позволяет нам оптимизировать расход ресурсов. Однако, в работе такой подход может приводить к перекосам.

Все руководители (так как в 100% случаев они являются людьми) склонны уделять больше внимания областям, в которых они шарят — по причине более уверенного самоощущения в этих областях. У экспертов (не-руководителей) такое реже встречается, потому что у них зона экспертизы практически полностью совпадает с зоной ответственности. А вот руководители прямо заметно склонны держаться за любимые темы и очень прохладно, с ленью и опаской относятся к незнакомым штукам. Назовем это «руководительская прокрастинация».

Во-первых, нужно обязательно за собой такое замечать и фиксировать — буквально заставлять себя регулярно вспоминать и думать про те области, которые входят в зону ответственности, но не входят в зону экспертизы.

Во-вторых, для эффективной работы в этих областях, придется отказаться от стереотипного мышления и включать режим рассуждений — буквально как режим reasoning в LLM. Да, это более энергозатратно, но без вдумчивого курения незнакомых областей не получится ими эффективно управлять. Со временем экспертиза накопится, и можно будет перейти на стереотипный образ мышления в освоенной области.

Спрашивают:

— Полезен ли тренинг про эмоциональный интеллект? Зачем он нужен?

Отвечаем.

Человек, будучи существом глубоко иррациональным, очень часто принимает решения на базовом эволюционном уровне, а уже потом натягивает сову пост-рационализации на глобус своих эмоциональных решений. Этот механизм очень хорошо показан в мульт-дилогии «Головоломка» — если внимательно смотреть именно на процессы, происходящие в голове главной героини, можно заметить, что собственно мыслительного процесса там нет, т. к. он глубоко вторичен, и это в целом так и есть по факту.

Есть мнение, что эмоциональным интеллектом нужно владеть для того, чтобы управлять людьми — это не так. Да, ЭИ позволяет лучше понимать людей и легче с ними договариваться про всякое, но не нужно думать, что это какое-то НЛП и хакерство человеческих душ.

Есть такие ребята, у которых вся жизнь — борьба. Если ничего не происходит и всё спокойно, значит случилось что-то поистине страшное, просто ты еще не знаешь. «Ты рассказал мне просто правду, а я ужасную хочу — такую, чтобы обосраться, завыть, забиться, захрипеть». Вот такие.

А есть другие ребята, у которых всегда всё спокойно и по расписанию, хоть трава не расти. А если что-то и случилось — взял да преодолел, делов-то.

Будучи живыми людьми, мы все имеем полное право на любое отношение к жизни, какое нам нравится. Но когда мы начинаем руководить другими людьми с целью достижения какого-то результата, важно использовать адекватные подходы.

Когда в компании (или вашем большом подразделении/юните/кластере) всё хорошо, YoY колосится и надои растут, вы можете позволить себе отпустить вожжи, дать сотрудникам волю, устраивать всякие хакатоны, курсы личностного роста и прочие конференции. Это самое благодатное время, чтобы начинать рефакторинги, использовать аджайл. Назовем это «светлое время».

А бывает, прилетит черный лебедь и как клюнет в известное место. Тут нужно собирать булки, стопать все начинания и развития, брать всю движуху в ручное управление, заводить всякие ежедневные антикризисные синки и в целом фокусировать команду на решении проблем. Никакой расслабухи, только собранность и жесткость. Это «темное время».

Очень часто в корпоративных коридорах можно услышать жалобы на категорическую нехватку времени для работы из-за бесконечной череды встреч, плотной чешуей внахлест покрывающей их календарь слева направо и сверху вниз.

Встречи — такой же рабочий инструмент, как почта, телеграм, трекер и прочее. Им тоже надо уметь пользоваться. Почему-то всем понятно, что нет необходимости читать все когда-либо созданные страницы с документацией без явной потребности в информации. Но когда в календарь прилетает встреча — человек как зачарованный идет на нее, зачастую заранее зная, что это очередная ерунда.

Больше всего времени обычно съедают регулярные встречи, они постепенно покрывают сплошным лоскутным одеялом весь календарь, человек обрастает ими как корабль ракушками и теряет возможность глубоко и подолгу думать, а значит перестает создавать, перестает придумывать новые решения. Тупо буксует на месте.

Из регулярных встреч наиболее полезными являются 1-1 с руководителями. Счастливы те, чьи руководители берегут эти встречи, не слишком часто скипают их и не двигают туда-сюда постоянно. В идеале, «лички» должны происходить регулярно и по расписанию, как электрички, чтобы участники знали, что не позднее, чем через неделю можно будет голосом обсудить накопившиеся вопросы, которые сложно обсуждать в телеге или почте.

Понятно, что иногда тупо не успевают накопиться вопросы, иногда кто-то в отпуске, иногда кто-то вынужден поменять время, но по большей части отмены 1-1 должны быть редким событием.

Примерно две тысячи лет назад жил паренек Паша. Он родился в обеспеченной семье с хорошими связями, получил отличное образование и даже унаследовал от папки римское гражданство (это примерно как сейчас в какой-нибудь Грузии иметь паспорт США). У Паши были лучшие репетиторы, он отлично знал греческий и хорошо учился. В общем, пацан к успеху шел и всё у него было.

Паша подрос и стал чиновником, занял почетное место в судебной системе. Фишка в том, что Паша был амбициозным фарисеем и поэтому активно (вероятно, активнее других) устраивал гонения на христиан, лично принимал решения о казни. На работе Пашу ценили, карьера у него складывалась удачно.

А потом в очередной командировке с Пашей случилось невероятное: он услышал голос «постучись уже в мою дверь, заебал» и ослеп на три дня. Голос, понятное дело, принадлежал Иисусу Христу. А Паша проникся, в срочном порядке пересмотрел свои взгляды на жизнь, через три дня крестился и снова обрел зрение.

Так христиане получили апостола Павла — единственного апостола, призванного после вознесения Христа, но ставшего первоверховным апостолом, наравне с Петром. Павел написал половину Нового Завета и стал в итоге CEO рыболовного кружка им. Иеговы.

Объективная реальность, как известно, дана нам в ощущениях. Каждый из нас живет в своей индивидуальной реальности, задеплоенной в голову. Эта субъективная реальность, во-первых, бесконечно меньше объективной реальности (просто в силу конечности ресурсов мозга), а во-вторых, очень слабо пересекается с ней. Человек всегда живёт в своих фантазиях, выстраивая картину мира (крайне противоречивую внутренне) по кусочкам из веток и глины. Часто эти картины мира диаметрально противоположны, что ярко проявляется, когда речь заходит о политике, в которой все одинаково плохо разбираются, т. к. не являются профессионалами. У одного в голове Путин — кровавый тиран, а Навальный — святой борец с тиранией. А у другого первый — сильный лидер страны, укрепляющий наши позиции на мировой арене, а второй — злобный демон, желающий разрушить нашу страну. Когда у сторон нет доступа к объективным данным (и более того, обе стороны под яростным давлением пропаганды), они не могут путем рассуждения и анализа прийти к общему мнению, поэтому продолжают сраться в коментах.

А еще наши картины мира удручающе неполны. Если что-то не мелькает перед нашими глазами каждый день, оно для нас перестает существовать. Вот, к примеру, две недели назад начались вооруженные беспорядки в Нджамене — столице Чада. Что вы знаете про эту страну? Когда вы думали о ней последний раз? Правда ведь, для большинства читателей этого канала, равно как и для авторов, эта страна фактически не существует?

Фишка в том, что мы и в работе склонны не замечать слонов и принимать решения, основываясь на паучьем чутье, а не на цифрах. Можно даже сказать, что мы ВСЕГДА принимаем решения интуитивно, если не прикладываем специальные усилия к изучению цифр. И так же яростно спорим по рабочим вопросам, как ватники с либероидами, когда строим свои суждения на субъективной оценке. Это всё антинаучный подход.

На работе мы меняем реальность в нужную нам сторону, а значит нам нужно уметь правильно оценивать эту реальность. А значит нам очень нужны точные цифры, чтобы на них опираться.

Есть известное магическое число 7±2 — оптимальное количество прямых подчиненных.

ru.wikipedia.org/wiki/Магическое_число_семь_плюс-минус_два

Если возводить это число в степени, получится прикольная модель:

0. Программист (7^0 = 1) — вы просто работаете, пишите код

1. Тимлид (7^1) — вы управляете 7±2 программистами и все еще пишете код. Можете читать весь код и знаете, чем каждый ваш человек занимался сегодня.

Руководителю часто приходится сталкиваться с неуверенностью сотрудников, как подчиненных, так и смежников. Более того, бывают даже довольно высокопоставленные начальники, достигшие этой должности, пребывая в постоянной неуверенности. Вот уж кому не позавидуешь.

А еще неуверенность проявляется очень по-разному, это не обязательно «тихо и застенчиво мямлит». Неуверенность — это неустойчивое эмоциональное состояние, которое может проявляться в форме агрессии и безосновательных обвинений, в форме суеты и чайка-менеджмента. Уверенность — спокойствие, неуверенность — всегда беспокойство, это главный симптом, форма вторична.

Неуверенность складывается из нескольких факторов, по мере устранения которых можно стать увереннее в себе и своих действиях. Эти факторы можно разделить на рациональные и иррациональные. А сама неуверенность бывает системной и ситуационной. Сейчас разберем по порядку.

Системно, рационально: низкие KPI, проблемные сотрудники, нехватка ресурсов. Когда понимаешь, что есть проблема, но не знаешь, как решать. Тут помогает менторинг и мастермайнды, советы опытных товарищей и руководителя, книжки.

Как известно, кто в армии служил, тот в цирке не смеется. Пожалуй, почти все считают военных тупыми, кроме самих военных. А шутки в стиле «в генштабе не дураки сидят, на солнце полетите ночью» и «три зеленых свистка» прочно удерживают этот стереотип.

Однако обыватели просто не в курсе, что такое военная хитрость, какие есть тонкости и приемы в военном деле, и что на самом деле военные вынуждены очень много и хорошо думать, особенно рядовой и младше-офицерский состав, особенно в условиях боевых действий — потому что тупые быстро заканчиваются.

Весьма вероятно, что военные специально придумывают про себя тупые шутки, чтобы все думали, что они тупые, а на самом деле это военная хитрость ;)

Для обывателя совсем неочевидно, что военные методики на самом деле крайне эффективны, потому что заточены под быстрое обучение большого количества людей с разным уровнем интеллекта и культурного бэкграунда. Важное свойство военных методик в том, что их можно применять без особо понимания, как, зачем и почему. Военный обязан знать наизусть и исполнять требования устава, даже если не понимает механику и смысл этих требований. Со временем поймет (или нет).