Прокрастинация руководителя

В силу того, что люди глубоко иррациональны, мы в большинстве случаев (если вообще не в 100% случаев) принимаем решения эмоционально или стереотипно. Или, как минимум, под воздействием эмоций. И в жизни, и в работе, и где угодно. В этом нет ничего плохого: во-первых, без эмоций мы были бы унылыми биороботами, а во-вторых, стереотипность позволяет нам оптимизировать расход ресурсов. Однако, в работе такой подход может приводить к перекосам.

Все руководители (так как в 100% случаев они являются людьми) склонны уделять больше внимания областям, в которых они шарят — по причине более уверенного самоощущения в этих областях. У экспертов (не-руководителей) такое реже встречается, потому что у них зона экспертизы практически полностью совпадает с зоной ответственности. А вот руководители прямо заметно склонны держаться за любимые темы и очень прохладно, с ленью и опаской относятся к незнакомым штукам. Назовем это «руководительская прокрастинация».

Во-первых, нужно обязательно за собой такое замечать и фиксировать — буквально заставлять себя регулярно вспоминать и думать про те области, которые входят в зону ответственности, но не входят в зону экспертизы.

Во-вторых, для эффективной работы в этих областях, придется отказаться от стереотипного мышления и включать режим рассуждений — буквально как режим reasoning в LLM. Да, это более энергозатратно, но без вдумчивого курения незнакомых областей не получится ими эффективно управлять. Со временем экспертиза накопится, и можно будет перейти на стереотипный образ мышления в освоенной области.