Четыре стрелочки
Очень часто в корпоративных коридорах можно услышать жалобы на категорическую нехватку времени для работы из-за бесконечной череды встреч, плотной чешуей внахлест покрывающей их календарь слева направо и сверху вниз.
Встречи — такой же рабочий инструмент, как почта, телеграм, трекер и прочее. Им тоже надо уметь пользоваться. Почему-то всем понятно, что нет необходимости читать все когда-либо созданные страницы с документацией без явной потребности в информации. Но когда в календарь прилетает встреча — человек как зачарованный идет на нее, зачастую заранее зная, что это очередная ерунда.
Больше всего времени обычно съедают регулярные встречи, они постепенно покрывают сплошным лоскутным одеялом весь календарь, человек обрастает ими как корабль ракушками и теряет возможность глубоко и подолгу думать, а значит перестает создавать, перестает придумывать новые решения. Тупо буксует на месте.
Из регулярных встреч наиболее полезными являются 1-1 с руководителями. Счастливы те, чьи руководители берегут эти встречи, не слишком часто скипают их и не двигают туда-сюда постоянно. В идеале, «лички» должны происходить регулярно и по расписанию, как электрички, чтобы участники знали, что не позднее, чем через неделю можно будет голосом обсудить накопившиеся вопросы, которые сложно обсуждать в телеге или почте.
Понятно, что иногда тупо не успевают накопиться вопросы, иногда кто-то в отпуске, иногда кто-то вынужден поменять время, но по большей части отмены 1-1 должны быть редким событием.
Важнее регулярности 1-1 только её содержание. Я когда-то давно, несколько лет назад, сформулировал правило «четырёх стрелочек» для проведения личек. Суть в следующем: все знают и часто используют слово «фидбек», то есть «обратная связь», но я ни разу не слышал, чтобы кто-то говорил «прямая связь» — то есть первичный сигнал, на который уже приходит фидбек. Каждый участник встречи должен сообщить на ней «прямой сигнал» и получить «обратную связь», то есть ответ или реакцию. Один сообщил, второй ответил, потом другой сообщил, первый ответил. Если нарисовать схематично, получится ➡️⬅️⬅️➡️ — четыре стрелочки.
Плохой пример:
— Как продвигается проект?
— Всё ок (альтернатива: всё плохо)
— Хорошо, продолжайте работать.
К этому диалогу сразу масса вопросов: а что ок-то? Ок, вы успешно закончили и закрыли проект? Или ок, вы работаете по плану? Или план в жопе и дедлайны просраны, но вы все-таки продвигаетесь потихоньку? Или план в жопе и вам насрать?
К реакции тоже вопросы: а что хорошо? Хорошо, что есть хоть какой-то движ и похер на дедлайн? Или хорошо, что всем насрать на этот проект, поэтому никого не накажут? Или хорошо, потому что один хер вам всем уже не светит премия, поэтому уже всё не важно?
Участники встречи уходят с нее без понимания ситуации, никакие решения не приняты, контроля нет, мотивации нет.
Связь, как прямая, так и обратная, должна быть содержательной.
Хороший пример:
— Чо там с нативизацией?
— [прямая связь] Фулскрины сделаем вот-вот, через неделю; по медийке очень сильно падают клики, идей нет, рискуем не успеть ни в этом сезоне, ни ваще хз когда; смарты выкатили
— [обратная связь] ОК, давайте пока забьем на медийку и все силы бросим на фулскрин, это основные бабки; к концу марта должны быть идеи по медийке и заказ в АБшницу на дополнительные метрики
— Там не в АБшнице дело
— Окей, тогда на следующей личке жду антикризисный план-капкан по медийке
Тут понятен статус, обозначены приоритеты, сроки и экшен-айтемы, приняты решения.
Важно, чтобы в другую сторону связь тоже работала, то есть оба участника доносили прямой сигнал (не только фидбек). Руководитель сообщает о планах, целях, приоритетах, новостях, изменениях и т. д. Подчиненный сообщает о запусках, проблемах, потребностях, личных планах и т. п. Только так плотность и полезность 1-1 будет высокой.