В целом если в одном из ваших каналов продаж имеет место ценовые преференции, то при прочих равных продажи будут постепенно перетекать туда. 

И иногда это имеет смысл! Если поддержание другого канала ниже и маржинальность или управляемость там выше, то почему бы и нет.

Но если вы хотите поддерживать продажи во всех каналах, то условия сотрудничества должны быть сопоставимы. 

Как пример: помните когда-то в аптеках продавались детские подгузники разных производителей, всех "размеров"? Ну, так вот, сначала продажи перетекли в супермаркеты (глубокие скидки, бэк в цену и т.д.), а потом и в онлайн. Цены в аптеках на подгузники были абсолютно неконкурентоспособны. 

В целом если в одном из ваших каналов продаж имеет место ценовые преференции, то при прочих равных продажи будут постепенно перетекать туда. 

И иногда это имеет смысл! Если поддержание другого канала ниже и маржинальность или управляемость там выше, то почему бы и нет.

Но если вы хотите поддерживать продажи во всех каналах, то условия сотрудничества должны быть сопоставимы. 

Как пример: помните когда-то в аптеках продавались детские подгузники разных производителей, всех "размеров"? Ну, так вот, сначала продажи перетекли в супермаркеты (глубокие скидки, бэк в цену и т.д.), а потом и в онлайн. Цены в аптеках на подгузники были абсолютно неконкурентоспособны. 

1. Нанимаете сотрудников с опытом развития ecom у производителя и досканальным знанием всех тонкостей продвижения в маркетплейсах. 

2. Ставите KPI по увеличению доли продаж компании в ecom.

3. Profit?

А потом КАМы сталкиваются с тем, что 

▪️сети отказываются брать товар 

▪️или требуют значительно большие выплаты

Продолжая тему эксплуатации товаропроводящей цепочки производителем, привожу несколько распространённых способов убить канал продаж.

1. Позволять включать бэк маржу в цену.

Это может быть следствием высокого уровня маркетинговых выплат при неспособности управления товаропроводящей цепочкой, что приводит к возможности сбрасывать товар (причем как аптечными сетями, так и фармпроизводителями);

2. Мероприятия по подогреванию ценовой войны

Например, акции типа «Стоп цена» для всех или еще хуже только для некоторых сетей;

3. Любые мероприятия производителя, приводящие к потере доходности продуктов.

Например отрицательное ценовое регулирование, когда "не рекомендуется" продавать товар дороже определнной цены.

4. Гиперстоки на всех уровнях товаропроводящей цепочки

Если коммерческие мероприятия фармпроизводителя направлены на то, чтобы дополнительный доход от реализации товара оставался и распределялся по всей товаропроводящей цепочке, то такие решения в долгосрочной перспективе могут быть экономически эффективными.

А если его действия способствуют тому, что деньги уходят из товаропроводящей цепочки, то эти решения в большинстве случаев краткосрочно результативны и контрпродуктивны в долгосрочной перспективе.В первом случае производитель развивает свою товаропроводящую цепочку, во втором случае её эксплуатирует. Для большинства товаров только первая стратегия будет эффективной.

Используя такой экспресс-анализ, можно построить простую шкалу оценки эффективности коммерческой политики фармпроизводителя по его препарату, пакетам или портфелю. Для этого оценивают как добавленная стоимость от реализации товара и применения фармпроизводителем коммерческих мероприятий распределятся между участниками товаропроводящей цепочки.

▪️Деньги остаются в товаропроводящей цепочке(1):

  * Доходность распределена между всеми уровнями товаропроводящей цепочки: дистрибьюторы, аптечные сети;

Это зависит от того, что за продукт надо продвигать. 

Упрощенно:

▪️Если сеть заинтересована в увеличении продаж продукта, то, конечно, сети выгоднее платежи по открытому объемному соглашению. 

▪️Если сеть незаинтересованна в продвижении продукта, то тогда, конечно, фиксированные или вообще ничего не нужно. 

А когда сети самой интересно увеличивать продажи препарата?

Когда увеличение его доли продаж в категории приводит к увеличению прибыльности всей товарной категории. 

Интересы сети и фармпроизводителя в отношении способа оплаты напрямую зависят от того, какими экономическими характеристиками обладает препарат (уровень продаж и доходность с упаковки).

В зависимости от экономических характеристик препаратов сетям может быть интересно самостоятельно увеличивать или уменьшать их продажи.

Если руководство сети заинтересованно в росте продаж препарата, то им интересней открытый бонус, если нет, то они будут настаивать на фиксированных выплатах. 

Фармпроизводитель, понимая какими экономическим характеристиками обладают их препараты могут подобрать оптимальный способ оплаты

Главный вывод - нельзя одним способом оплаты закрывать все типы продуктов. Меняя способ оплаты при том же объеме продаж, вы меняете уровень выплат в абсолютном значении!

- Сам посмотри, ну, упрусь я и не выплачу сети бонус и что будет?

Получается, что сеть план не выполнила, ну так и я не выполнил!

Сеть не получит бонус и я скорее всего не получу квартальный бонус, а мне, вообще-то, ипотеку платить...

А потом я перейду в другую компанию и снова приду в эту сеть заключать контракт, ну и как они на меня посмотрят?

Я прекрасно понимаю, что они мне могут сильно усложнить жизнь, так зачем им давать повод. 

- Получается, что ты работаешь не на фармкомпанию, а на сеть. 

- Выходит, что так!

Реальный кейс 

Конец года, 4-ый квартал. 

Крупнейшая аптечная сеть региона не успевает выполнить план закупки. Представитель сети просит КАМа пойти навстречу и выплатить бонус, а недостающий объём они дозакупят в начале следующего месяца. 

КАМ соглашается. Сеть получает бонус. КАМ "выполняет" план. 

Сеть в течение января закупает обещанный объём. Только вот одно но…

По итогам 1-ого квартала эта закупка засчитывается уже как план 1-ого квартала. 

На конференциях часто слышны сетования фармпроизводителей, что аптечные сети обнаглели, требуют огромных выплат. Отдельные компании отдают до 70% за объёмник. 

Положим, 70% требуют не все (и не могут взять), и не за всё, и не каждая сеть получает такие деньги (да они всё равно их тратить не умеют)

И раздаются предложения представителей фармкомпаний о том, что хорошо бы составить конкуренцию аптечному каналу! 

Вот, например, e-com: бесконечная полка и океан возможностей, чтобы добраться до покупателя...

Коллеги, не обольщайтесь.

Vademecum опубликовал актуальный рейтинг ТОП 200 аптечных сетей.

На всех лекциях и отрыктых выступлениях, я всегда говорю, что этот рейтинг - базовый рабочий инструмент любого сотрудника фармкомпании, работающего на аптечном рынке.

Помимо важных цифр, Дмитрий Кряжев даёт интереснейшее текстовое сопровождение. Лично для меня оно не менее интересно, чем сами цифры. За этим текстом — глубокое знание рынка и видение вариантов его развития. Если хотите понимать не только текущую ситуацию, но и возможные сценарии, читайте обязательно.

🟰🟰🟰🟰🟰🟰🟰

Кстати о цифрах. 

Классификация аптечных сетей для задач производителя в первую очередь опирается на открытые источники. И в этих открытых источниках есть практически вся необходимая информация для первичной категоризации.

Я уже писал о том, что многие производители в переговорах с сетями оперируют только двумя условиями — планом и процентом выплат. Но и переговорщики со стороны сети не сильно утруждают себя: один из их ключевых KPI — увеличить % выплат от каждого производителя.

Если сети нужен %, хорошо! Что мешает производителю дать процент бóльший? Нет, нет, не пугайтесь, я не предлагаю вам выходить за рамки бюджета.

Существует несколько способов увеличить процент без роста реальных выплат.

• один из способов связан с разницей между расчетной ценой продукции в контракте и реальной стоимостью закупки: раз, два, три.
• Еще один способ разные способы оплаты объемного соглашения.

Открытый и закрытый бонус

Производитель может предложить сети бóльший процент по объёмному соглашению, сменив тип оплаты с открытого на закрытый бонус.

— Открытый бонус — производитель платит за фактические продаже выше плана, т.е. перевыполнение оплачивается.

— Закрытый бонус — оплата производится только за выполненный план.

Работая с коммерческой службой и КАМами фармпроизводителей, я всегда задаю два вопроса:

▪️Какая разница между расчетной (CIP) ценой и реальной ценой отгрузки дистрибьютора - той, по которой сеть фактически закупает товар?

▪️Какая разница между вашей CIP и закупочными ценами у ваших прямых конкурентов?

Если на первый вопрос я иногда получаю ответ (хотя, как показывает практика, чаще всего неточный), то со вторым вопросом гораздо сложнее. 

Типичные ответы КАМов:

▪️А откуда мы знаем, никто не скажет, это коммерческая тайна(1)

Многие фармкомпании в качестве отчёта о выполнении условий контракта требуют от аптечной сети присылать данные в собственном шаблоне.

Конечно, для бухгалтерии и аналитиков фармкомпаний так гораздо комфортней. Они получают готовые формы, которые легче сводить в общий отчет. 

Но удобно ли это сетям?

Если у сети 100 маркетинговых контрактов и каждый производитель запросит свою форму, то большую часть времени сотрудники сети будут заняты не контролем исполнения контрактов, а заполнением ваших форм (особенно с учётом того, что производители сами редко способны проверить качество исполнения договоренностей). 

Мысль очевидная, и многие фармкомпании так уже делают. Но не все.

Когда сталкиваюсь с другими подходами и предлагаю зафиксировать расчётные цены, сталкиваюсь с типичными возражениями:

▪️"Так на рынке не принято, никто так не делает"

Ну, коллеги, вы просто не в курсе. На самом деле многие так и работают.

▪️"Сами бы рады, но юр.отдел не разрешает"

Тогда пусть юротдел и план выполняет, и маржинальность обеспечивает. Если не знают, как составить нормальный контракт — это не аргумент.

Неважно, по какой цене вы отгружаете товар. Аптечные сети получают бонус от расчётной цены, и она может не совпадать с закупочной.

Даже в случае прямого контракта с сетью, "расчетная цена" может отличаться от закупочной. 

Это всего лишь вопрос грамотной юридической конструкции договора поставки и/или маркетингового контракта. 

Сохраните эту очевидную заметку в "Избранное". Когда коллеги снова скажут, что "так нельзя" или "так не принято" - покажете, что, и можно, и принято. 

🟰🟰🟰🟰🟰🟰🟰

Отрывок из лекции (VK Видео, YouTube) для сотрудников фармкомпаний. 

• Почему попытка работать со всеми сетями ослабляет переговорную позицию, 
• чем опасны одинаковые условия для разных типов сетей, 
• к чему приводит слабый контроль выполнения условий, 
• в каких случаях попрепаратная оплата и неправильно подобранные бонусы приводят к большим переплатам, 
• и почему подписная кампания не должна заканчиваться на первой встрече 
• и как построить коммерческую политику без крайностей.

00:00:00 Введение

00:00:44 Попытка работать со всеми сетями

Если производитель по KPI обязан договориться с каждой сетью из топ‑20, он автоматически попадает в слабую переговорную позицию. Сеть может отказаться, производитель – нет. Результат: необоснованное повышение выплат и условия, которые не проходят по экономике. 

Когда нужно увеличить цены на свои препараты, у производителя есть несколько вариантов действий. Во многих компаниях это стандартная процедура, с моей точки зрения не всегда эффективная. 

А вот как эта задача может быть использована для усиления позиций фармпроизводителя на аптечном рынке. 

Прежде всего нужно помнить о простых рыночных правилах: 

"Зарабатываешь сам - дай заработать другим", и
"Заботься о тех, кто продает твой товар". 

Игнорирование этих правил приводит к рискам. Если товаропроводящая цепочка теряет деньги из-за ваших действий, это бьёт по долгосрочным продажам.

Коллеги, все вы знаете, что в ГосДуме есть инициативная группа, желающая запретить или ограничить маркетинговые выплаты в аптеки. Примерно раз в 1,5 года они пробуют протолкнуть свой законопроект. 

Их тезисы от раза к разу не меняются, поэтому позволю себе выложить материал прошлой встречи. 

В прямом ТВ-эфире:

▪️Федот Семенович Тумусов Госдумы, инициатор законопроекта

▪️Павел Лисовский, к.э.н. ведущий экономист эксперт на фармрынке

▪️Лариса Дмитриевна Попович – директор Института экономики здравоохранения

обсудили последствия принятия законопроекта. 

Ответы представителей фармдистрибьюторов (YouTube, VkVideo)

▪️Широкая и глубокая дистрибуция (товарный запас 1,5 - 3 месяца на всех складах).

▪️Полная представленность всего ассортимента производителя.

▪️Своевременная оплата.

▪️Быстрый ввод новинок, в идеале сразу на всех складах.

▪️Полная прозрачность данных (движение товара, остатки, цены).

▪️Участие в продвижении и увеличении продаж. Особенно часто такой запрос встречается у новых или нишевых брендов. Считается менее профессиональным подходом.