Тут ‎все‏ ‎как ‎в ‎медицине: ‎один ‎и‏ ‎тот ‎же‏ ‎симптом‏ ‎может ‎быть ‎проявлением‏ ‎самых ‎разных‏ ‎проблем.

Для ‎облегчения ‎поиска ‎нужных‏ ‎материалов‏ ‎можно ‎пользоваться‏ ‎следующими ‎тегами:

• #стратегия включает‏ ‎в ‎себя ‎все ‎вопросы ‎долгосрочного‏ ‎планирования:‏ ‎от ‎миссии‏ ‎компании ‎до‏ ‎сдвигов ‎в ‎«эпохи ‎перемен».
• #оперативное_управление — одна ‎из‏ ‎наиболее‏ ‎разнообразных‏ ‎областей, ‎в‏ ‎которую ‎входит‏ ‎большое ‎количество‏ ‎аспектов‏ ‎со ‎своими‏ ‎тэгами, ‎например ‎#ОП_процессное_управление ‎или ‎#ОП_корпоративная_культура.‏ ‎Все ‎не‏ ‎перечислишь,‏ ‎но ‎по ‎тегам‏ ‎будет ‎понятно.
• #маркетинг — вопросы‏ ‎привлечения ‎и ‎удержания ‎клиентов,‏ ‎как‏ ‎в ‎долгосрочной,‏ ‎так ‎и‏ ‎в ‎краткосрочной ‎перспективе.
• #отношения_с_контрагентами являются ‎непростым ‎делом,‏ ‎которое‏ ‎зависит ‎и‏ ‎от ‎качества‏ ‎продукции, ‎и ‎от ‎надежности ‎поставок,‏ ‎и‏ ‎от‏ ‎умения ‎вести‏ ‎переговоры, ‎и‏ ‎еще ‎от‏ ‎массы‏ ‎всего.
• #экономика — совокупность ‎особенностей‏ ‎данного ‎бизнеса, ‎которые ‎нельзя ‎изменить‏ ‎быстро ‎и‏ ‎просто‏ ‎и ‎которые ‎требуют‏ ‎оценки ‎экономической‏ ‎эффективности.
• #финансы — это ‎сфера ‎управления ‎денежными‏ ‎потоками‏ ‎и ‎обеспечения‏ ‎бизнеса ‎финансовыми‏ ‎ресурсами. ‎Они ‎обслуживает ‎бизнес, ‎но‏ ‎может‏ ‎наложить ‎на‏ ‎него ‎жестокие‏ ‎ограничения.
• #человеческий_фактор может ‎быть ‎смазкой ‎в ‎скрипучем‏ ‎механизме‏ ‎компании,‏ ‎а ‎может‏ ‎быть ‎«песочком»,‏ ‎который ‎изотрет‏ ‎самую‏ ‎замечательную ‎машину.‏ ‎И ‎хотя ‎в ‎бизнесе ‎«все‏ ‎о ‎людях»,‏ ‎этот‏ ‎тег ‎нужен ‎обязательно.

Предвижу‏ ‎вопрос: ‎ни‏ ‎один ‎из ‎аспектов ‎не‏ ‎является‏ ‎самым ‎важным,‏ ‎провал ‎любого‏ ‎станет ‎причиной ‎краха ‎бизнеса. ‎А‏ ‎вот‏ ‎чтобы ‎бизнес‏ ‎работал, ‎«оценка»‏ ‎каждого ‎аспекта ‎должна ‎быть ‎хотя‏ ‎бы‏ ‎минимально‏ ‎положительной. ‎Лучше‏ ‎будет ‎работать‏ ‎тот ‎бизнес,‏ ‎в‏ ‎котором ‎каждый‏ ‎аспект ‎оценивается ‎хотя ‎бы ‎троечкой,‏ ‎чем ‎тот,‏ ‎где‏ ‎почти ‎все ‎отлично,‏ ‎но ‎в‏ ‎одном ‎месте ‎двойка.

Дополнительные ‎теги:

• #принятие_решений
• #риск

Сегодня ‎на‏ ‎канале ‎История.рф встретился ‎пост ‎о ‎химике‏ ‎Николае ‎Зелинском.‏ ‎Большинство‏ ‎из ‎нас ‎помнит‏ ‎его ‎по‏ ‎портретам, ‎которые ‎часто ‎висят‏ ‎в‏ ‎школьных ‎кабинетах‏ ‎химии.

Россия ‎также‏ ‎безвозмездно ‎передала ‎своим ‎союзникам ‎в‏ ‎Первой‏ ‎мировой ‎войне‏ ‎право ‎на‏ ‎производство ‎угольного ‎противогаза.

И ‎в ‎связи‏ ‎с‏ ‎этим‏ ‎мне ‎вспомнилось,‏ ‎что ‎оценивать‏ ‎человека ‎и‏ ‎его‏ ‎поступки ‎можно‏ ‎по ‎4 ‎очень ‎разным ‎критериям.

1️⃣ Оценка‏ ‎по ‎делам:‏ ‎что‏ ‎сделано

Самый ‎прямой ‎способ‏ ‎оценить ‎человека‏ ‎или ‎поступок ‎— ‎посмотреть‏ ‎на‏ ‎конкретные ‎действия.‏ ‎Такой ‎подход‏ ‎фокусируется ‎на ‎фактах: ‎что ‎именно‏ ‎совершено.‏ ‎Например, ‎в‏ ‎историческом ‎контексте‏ ‎мы ‎оцениваем ‎правителей ‎по ‎их‏ ‎реформам,‏ ‎военачальников‏ ‎— ‎по‏ ‎сражениям ‎и‏ ‎их ‎итогам,‏ ‎а‏ ‎ученых ‎—‏ ‎по ‎их ‎открытиям.

Однако ‎этот ‎метод‏ ‎не ‎всегда‏ ‎учитывает‏ ‎контекст: ‎одно ‎и‏ ‎то ‎же‏ ‎действие ‎в ‎разных ‎обстоятельствах‏ ‎может‏ ‎быть ‎геройством‏ ‎или ‎преступлением.‏ ‎Поэтому ‎важно ‎не ‎только ‎то,‏ ‎что‏ ‎сделано, ‎но‏ ‎и ‎как‏ ‎и ‎почему.

О ‎других ‎мы ‎судим‏ ‎по‏ ‎делам,‏ ‎а ‎о‏ ‎себе ‎—‏ ‎по ‎намерениям

2️⃣ Оценка‏ ‎по‏ ‎последствиям: ‎что‏ ‎из ‎этого ‎вышло

В ‎уголовном ‎праве,‏ ‎экономике ‎и‏ ‎политике‏ ‎часто ‎применяется ‎другой‏ ‎подход: ‎поступок‏ ‎или ‎деятельность ‎оценивается ‎по‏ ‎его‏ ‎результатам. ‎Даже‏ ‎если ‎человек‏ ‎не ‎хотел ‎причинить ‎вред, ‎но‏ ‎его‏ ‎действия ‎привели‏ ‎к ‎потерям‏ ‎или ‎трагедии, ‎он ‎может ‎быть‏ ‎наказан.‏ ‎Например,‏ ‎водитель, ‎случайно‏ ‎сбивший ‎пешехода,‏ ‎понесет ‎ответственность,‏ ‎несмотря‏ ‎на ‎отсутствие‏ ‎злого ‎умысла. ‎Руководитель, ‎под ‎началом‏ ‎которого ‎компания‏ ‎долгое‏ ‎время ‎несет ‎убытки,‏ ‎будет ‎уволен‏ ‎или, ‎если ‎это ‎сам‏ ‎владелец,‏ ‎станет ‎банкротом.

Этот‏ ‎подход ‎справедлив‏ ‎с ‎точки ‎зрения ‎общественной ‎безопасности,‏ ‎но‏ ‎может ‎игнорировать‏ ‎моральную ‎сторону‏ ‎поступка. ‎Ведь ‎иногда ‎благие ‎намерения‏ ‎ведут‏ ‎к‏ ‎плохим ‎последствиям,‏ ‎а ‎злые‏ ‎умыслы ‎—‏ ‎к‏ ‎неожиданно ‎положительным‏ ‎результатам.

Пути ‎добра ‎с ‎путями ‎зла

Так‏ ‎перепутались ‎веками,

Что‏ ‎и‏ ‎чистейшие ‎дела

Творят ‎грязнейшими‏ ‎руками.

Игорь ‎Губерман

В‏ ‎«Войне ‎и ‎мире» ‎Наташа‏ ‎Ростова‏ ‎отдает ‎подводы‏ ‎с ‎имуществом‏ ‎своих ‎родителей ‎для ‎перевозки ‎раненых.‏ ‎Мы,‏ ‎читая ‎роман‏ ‎в ‎школе,‏ ‎не ‎задумываемся ‎о ‎стоимости ‎этого‏ ‎поступка,‏ ‎в‏ ‎учебниках ‎пишут‏ ‎о ‎«зрелости‏ ‎личности ‎Наташи»‏ ‎и‏ ‎«гражданской ‎позиции».‏ ‎Но ‎там ‎были ‎не ‎только‏ ‎«подводы» ‎и‏ ‎имущество,‏ ‎это ‎прежде ‎всего‏ ‎были ‎лошади.‏ ‎Они ‎стоили ‎целое ‎состояние;‏ ‎семья‏ ‎Ростовых ‎оказалась‏ ‎фактически ‎разорена.

3️⃣Оценка‏ ‎по ‎соответствию ‎нормам ‎и ‎правилам

В‏ ‎профессиях,‏ ‎где ‎строгие‏ ‎регламенты ‎спасают‏ ‎жизни ‎(авиация, ‎медицина, ‎армия), ‎действия‏ ‎оцениваются‏ ‎не‏ ‎по ‎результату,‏ ‎а ‎по‏ ‎тому, ‎насколько‏ ‎точно‏ ‎человек ‎следовал‏ ‎инструкциям. ‎Пилот, ‎который ‎в ‎аварийной‏ ‎ситуации ‎сделал‏ ‎в‏ ‎соответствии ‎с ‎Руководством‏ ‎по ‎летной‏ ‎эксплуатации ‎и ‎Наставлением ‎по‏ ‎производству‏ ‎полетов, ‎но‏ ‎не ‎смог‏ ‎предотвратить ‎крушение, ‎с ‎точки ‎зрения‏ ‎профессии‏ ‎не ‎виноват.

Такой‏ ‎подход ‎обеспечивает‏ ‎порядок ‎и ‎предсказуемость, ‎но ‎может‏ ‎приводить‏ ‎к‏ ‎формализму. ‎Иногда‏ ‎правила ‎устаревают,‏ ‎а ‎слепое‏ ‎следование‏ ‎им ‎мешает‏ ‎принимать ‎верные ‎решения. ‎Следование ‎неактуальным‏ ‎правилам ‎получило‏ ‎название‏ ‎«итальянской ‎забастовки».

4️⃣ Оценка ‎по‏ ‎соответствию ‎высшим‏ ‎нормам: ‎аристократический ‎идеал

Аристократия, ‎духовные‏ ‎лидеры‏ ‎и ‎философы‏ ‎часто ‎оценивают‏ ‎поступки ‎не ‎по ‎результатам ‎или‏ ‎правилам,‏ ‎а ‎по‏ ‎их ‎соответствию‏ ‎неким ‎возвышенным ‎принципам: ‎чести, ‎благородству,‏ ‎долгу.‏ ‎Даже‏ ‎если ‎действие‏ ‎не ‎принесло‏ ‎пользы ‎или‏ ‎нарушило‏ ‎закон, ‎оно‏ ‎может ‎быть ‎оправдано, ‎если ‎совершено‏ ‎во ‎имя‏ ‎высшей‏ ‎идеи.

Например, ‎дуэль ‎в‏ ‎XIX ‎веке‏ ‎была ‎запрещена, ‎но ‎дворянин,‏ ‎отказавшийся‏ ‎от ‎нее,‏ ‎считался ‎«потерявшим‏ ‎честь». ‎Этот ‎критерий ‎субъективен, ‎но‏ ‎он‏ ‎формирует ‎идеалы,‏ ‎к ‎которым‏ ‎стоит ‎стремиться. ‎Поэтому ‎в ‎качестве‏ ‎заставки‏ ‎к‏ ‎этому ‎посту‏ ‎выбрана ‎песенка‏ ‎Арамиса ‎о‏ ‎дуэлях.

Между‏ ‎некоторыми ‎критериями‏ ‎есть ‎своеобразная ‎связь:

• В ‎этически ‎двусмысленной‏ ‎ситуации ‎нужно‏ ‎выбирать‏ ‎экономически ‎более ‎выгодный‏ ‎вариант.
• В ‎экономически‏ ‎неопределенной ‎ситуации ‎нужно ‎поступать‏ ‎этично.

Настал ‎момент‏ ‎подвести ‎итоги ‎и ‎сделать ‎сводку‏ ‎причин, ‎по‏ ‎которым‏ ‎такое ‎игнорирование ‎так‏ ‎«популярно».

Итак.

🔹 Почему ‎руководители‏ ‎игнорируют ‎информацию ‎от ‎сотрудников?

📌 1. Организационные‏ ‎причины

▸ Жёсткая‏ ‎иерархия ‎—‏ ‎в ‎бюрократических‏ ‎структурах ‎голос ‎рядовых ‎сотрудников ‎просто‏ ‎«теряется»‏ ‎на ‎пути‏ ‎к ‎топ-менеджменту.

▸ Перегрузка‏ ‎руководителя ‎— ‎если ‎у ‎начальника‏ ‎сотня‏ ‎задач,‏ ‎он ‎отсеивает‏ ‎«фоновые» ‎предложения,‏ ‎не ‎совпадающие‏ ‎с‏ ‎его ‎актуальными‏ ‎задачами. ‎Даже ‎ценные.

▸ Нет ‎системы ‎обратной‏ ‎связи ‎—‏ ‎когда‏ ‎нет ‎чётких ‎каналов‏ ‎(типа ‎CRM‏ ‎для ‎идей ‎или ‎регулярных‏ ‎митингов),‏ ‎инициативы ‎остаются‏ ‎незамеченными, ‎теряются‏ ‎или ‎забываются.

📌 2. Психологические ‎барьеры

▸ «Я ‎лучше ‎знаю»‏ ‎—‏ ‎когнитивные ‎искажения‏ ‎(например, ‎эффект‏ ‎Даннинга-Крюгера) ‎заставляют ‎руководителей ‎переоценивать ‎свою‏ ‎компетентность.

▸ Страх‏ ‎потерять‏ ‎лицо ‎—‏ ‎признать ‎правоту‏ ‎подчинённого ‎=‏ ‎условный‏ ‎удар ‎по‏ ‎авторитету. ‎Не ‎для ‎всех, ‎но‏ ‎многих.

▸ Сопротивление ‎изменениям‏ ‎—‏ ‎если ‎предложение ‎требует‏ ‎усилий, ‎проще‏ ‎сделать ‎вид, ‎что ‎его‏ ‎не‏ ‎было.

📌 3. Проблемы ‎коммуникации

▸ «Ну‏ ‎и ‎как‏ ‎это ‎продать?» ‎— ‎если ‎сотрудник‏ ‎не‏ ‎упаковал ‎идею‏ ‎в ‎понятный‏ ‎формат, ‎её ‎сочтут ‎«сырой».

▸ Разные ‎приоритеты‏ ‎—‏ ‎то,‏ ‎что ‎критично‏ ‎для ‎отдела‏ ‎или ‎отдельного‏ ‎бизнес-процесса,‏ ‎для ‎руководства‏ ‎может ‎быть ‎«фоновым ‎шумом».

▸ Дефицит ‎доверия‏ ‎— ‎если‏ ‎сотрудник‏ ‎ранее ‎ошибался, ‎его‏ ‎новые ‎предложения‏ ‎автоматически ‎ставят ‎под ‎сомнение.‏ ‎Это‏ ‎также ‎справедливо‏ ‎для ‎ситуаций,‏ ‎когда ‎сотрудник ‎выдвигает ‎предложение ‎«не‏ ‎по‏ ‎своей ‎зарплате»‏ ‎(не ‎соответствующее‏ ‎его ‎профессиональной ‎области).

📌 4. Токсичная ‎корпоративная ‎культура

▸ «Здесь‏ ‎решает‏ ‎только‏ ‎босс» ‎—‏ ‎в ‎авторитарных‏ ‎компаниях ‎мнение‏ ‎сотрудников‏ ‎= ‎пустой‏ ‎звук.

▸ «Инициатива ‎наказуема» ‎— ‎если ‎система‏ ‎наказывает ‎за‏ ‎смелые‏ ‎идеи, ‎их ‎перестают‏ ‎предлагать. ‎Иной‏ ‎раз ‎то ‎или ‎иное‏ ‎наказание‏ ‎следует ‎за‏ ‎сам ‎факт‏ ‎предложения ‎чего-либо ‎«без ‎спросу». ‎Это‏ ‎высокий‏ ‎барьер, ‎даже‏ ‎если ‎наказанием‏ ‎является ‎просто ‎недовольная ‎гримаса ‎начальника‏ ‎или‏ ‎насмешливое‏ ‎перешептывание ‎коллег.

▸ Бесконечные‏ ‎согласования ‎—‏ ‎даже ‎гениальная‏ ‎мысль‏ ‎умрёт ‎в‏ ‎цикле ‎«обсудим ‎на ‎следующем ‎квартале».

💡 Как‏ ‎это ‎исправить?

✔️ Внедрить‏ ‎удобные‏ ‎каналы ‎связи ‎—‏ ‎чат-бот ‎для‏ ‎идей, ‎анонимные ‎опросы, ‎короткие‏ ‎«ретро"-митинги.‏ ‎Только ‎это‏ ‎все ‎должно‏ ‎работать ‎и ‎не ‎быть ‎формальной‏ ‎обязаловкой!

✔️ Обучить‏ ‎руководителей ‎soft‏ ‎skills ‎—‏ ‎активное ‎слушание, ‎работа ‎с ‎возражениями,‏ ‎управление‏ ‎изменениями.

✔️ Поощрять‏ ‎инициативу ‎—‏ ‎даже ‎символические‏ ‎бонусы ‎за‏ ‎полезные‏ ‎предложения ‎повышают‏ ‎вовлечённость.

✔️ Учить ‎сотрудников ‎презентовать ‎— ‎иногда‏ ‎проблема ‎не‏ ‎в‏ ‎идее, ‎а ‎в‏ ‎том, ‎как‏ ‎её ‎подали.

Игнорирование ‎обратной ‎связи‏ ‎от‏ ‎сотрудников ‎—‏ ‎это ‎всегда‏ ‎упущенная ‎выгода, ‎нередко ‎огромная ‎(см.‏ ‎чудесную‏ ‎байку ‎о‏ ‎бережливом ‎производстве‏ ‎по-русски) и ‎демотивация ‎команды. ‎Лучшие ‎компании‏ ‎строят‏ ‎культуру,‏ ‎где ‎каждый‏ ‎голос ‎имеет‏ ‎вес, ‎а‏ ‎предложения‏ ‎персонала ‎выслушиваются,‏ ‎обдумываются ‎и ‎реализуются ‎🚀.

На ‎этих‏ ‎карточках ‎— ‎причины, ‎по ‎которым‏ ‎человек ‎чаще‏ ‎всего‏ ‎упорствует ‎в ‎неконструктивном‏ ‎поведении. ‎6‏ ‎групп ‎причин, ‎самих ‎причин‏ ‎13.‏ ‎Постепенно ‎мы‏ ‎детально ‎разберем‏ ‎каждую ‎и ‎добавим ‎те, ‎которые‏ ‎в‏ ‎этом ‎списке‏ ‎отсутствуют. ‎Потому‏ ‎что ‎список ‎типовой ‎и ‎далеко‏ ‎не‏ ‎полный.

На ‎очереди‏ ‎— ‎изменение ‎бизнес-процессов ‎(БП) ‎медицинского‏ ‎центра, ‎которое‏ ‎нужно‏ ‎предпринять ‎для ‎того,‏ ‎чтобы ‎реализовать‏ ‎намеченную ‎стратегическую ‎цель.

Но ‎прежде‏ ‎чем‏ ‎показать ‎цель,‏ ‎учтенные ‎в‏ ‎ней ‎тренды ‎и ‎изменения ‎БП,‏ ‎расскажу‏ ‎об ‎одном‏ ‎разговоре. ‎Он‏ ‎состоялся ‎в ‎1994 ‎году, ‎когда‏ ‎коммерческая‏ ‎медицина‏ ‎в ‎постсоветских‏ ‎странах ‎еще‏ ‎только ‎становилась‏ ‎на‏ ‎ноги, ‎и‏ ‎пациенты, ‎желая ‎получить ‎больше/быстрее ‎внимания‏ ‎врача, ‎платили‏ ‎ему‏ ‎в ‎карман. ‎Тогда‏ ‎одна ‎моя‏ ‎знакомая, ‎совершенно ‎замечательный ‎врач-педиатр,‏ ‎сказала,‏ ‎что ‎если‏ ‎врач ‎начинает‏ ‎брать ‎взятки, ‎он ‎уже ‎через‏ ‎пару‏ ‎лет ‎теряет‏ ‎квалификацию.

— Не ‎поняла,‏ ‎— ‎мне ‎хотелось ‎разъяснений, ‎—‏ ‎какая‏ ‎связь?‏ ‎Платят ‎же‏ ‎хорошим.

— Очень ‎просто,‏ ‎— ‎ответила‏ ‎знакомая,‏ ‎— ‎Чтобы‏ ‎врачу ‎давали ‎деньги, ‎он ‎должен‏ ‎относиться ‎к‏ ‎пациентам‏ ‎по-разному: ‎хорошо ‎—‏ ‎к ‎тем,‏ ‎кто ‎платит, ‎и ‎плохо‏ ‎к‏ ‎остальным. ‎Но‏ ‎самые ‎тяжелые‏ ‎случаи ‎как ‎раз ‎среди ‎малоимущих.‏ ‎А‏ ‎если ‎ты‏ ‎не ‎сталкиваешься‏ ‎с ‎тяжелыми ‎случаями, ‎то ‎через‏ ‎два‏ ‎года‏ ‎от ‎твоей‏ ‎квалификации ‎ничего‏ ‎не ‎остается.

Не‏ ‎знаю,‏ ‎как ‎в‏ ‎других ‎городах ‎России, ‎но ‎в‏ ‎Калининграде ‎я‏ ‎наблюдаю‏ ‎за ‎этим ‎процессом‏ ‎все ‎7‏ ‎лет, ‎что ‎мы ‎здесь‏ ‎живем.‏ ‎Плохую ‎организацию‏ ‎здешнего ‎здравоохранения‏ ‎мы ‎оценили ‎сразу ‎же, ‎при‏ ‎первом‏ ‎контакте. ‎В‏ ‎принципе, ‎здравоохранение‏ ‎по ‎всему ‎миру ‎далеко ‎от‏ ‎идеала‏ ‎(в‏ ‎России, ‎кстати,‏ ‎все ‎далеко‏ ‎не ‎так‏ ‎плохо,‏ ‎как ‎нередко‏ ‎причитают), ‎но ‎в ‎Калининграде ‎именно‏ ‎организация ‎была‏ ‎заметно‏ ‎хуже, ‎чем ‎в‏ ‎Ярославле. ‎Например,‏ ‎попасть ‎к ‎врачу ‎узкой‏ ‎специальности‏ ‎в ‎поликлинике‏ ‎было ‎нельзя‏ ‎по ‎определению, ‎не ‎стоило ‎даже‏ ‎время‏ ‎терять. ‎Ну‏ ‎разве ‎что‏ ‎не ‎лень ‎пойти ‎строго ‎во‏ ‎вторник‏ ‎в‏ ‎7:30 ‎в‏ ‎очередь ‎за‏ ‎талончиком ‎неизвестно‏ ‎на‏ ‎какой ‎день,‏ ‎причем ‎без ‎гарантии ‎получения.

Сейчас ‎вроде‏ ‎становится ‎получше,‏ ‎кстати.

На‏ ‎этом ‎фоне ‎в‏ ‎городе ‎просто‏ ‎немыслимое ‎количество ‎медицинских ‎центров,‏ ‎немыслимое.‏ ‎Моя ‎подруга,‏ ‎которая ‎всю‏ ‎жизнь ‎живет ‎в ‎Калининграде, ‎меня‏ ‎все‏ ‎время ‎убеждала,‏ ‎что ‎«они‏ ‎все ‎[врачи ‎медцентров] ‎где-то ‎работают‏ ‎[в‏ ‎бесплатной‏ ‎медицине], ‎а‏ ‎платный ‎прием‏ ‎для ‎них‏ ‎просто‏ ‎подработка».

Но ‎вот‏ ‎в ‎чем ‎беда. ‎Все ‎эти‏ ‎7 ‎лет‏ ‎медцентры‏ ‎продолжали ‎плодиться, ‎причем‏ ‎хорошо ‎оборудованные,‏ ‎в ‎специально ‎построенных ‎для‏ ‎этого‏ ‎зданиях. ‎Целых‏ ‎зданиях, ‎Карл!‏ ‎Понятно, ‎что ‎им ‎нужны ‎врачи.‏ ‎И‏ ‎появилась ‎целая‏ ‎прослойка ‎эскулапов,‏ ‎которые ‎работают ‎в ‎2, ‎а‏ ‎часто‏ ‎в‏ ‎3 ‎медцентрах,‏ ‎не ‎работая‏ ‎в ‎бесплатном‏ ‎здравоохранении.

Что‏ ‎это ‎значит,‏ ‎помимо ‎потери ‎ими ‎квалификации ‎(не‏ ‎имеют ‎дело‏ ‎со‏ ‎сложными ‎случаями)?

📝 Врачи ‎фиксируют‏ ‎жалобы, ‎но‏ ‎не ‎анализируют ‎историю ‎пациента‏ ‎в‏ ‎динамике. ‎Нередко‏ ‎они ‎даже‏ ‎диагноз ‎не ‎ставят, ‎просто ‎описывают‏ ‎симптомы.

🤷🏼‍♀️ Нет‏ ‎мотивации ‎«вести»‏ ‎больного ‎годами‏ ‎— ‎система ‎оплаты ‎труда ‎поощряет‏ ‎количество,‏ ‎а‏ ‎не ‎непрерывность‏ ‎и ‎не‏ ‎результат ‎лечения.

👨🏼‍⚕️ Отзывы‏ ‎тоже‏ ‎не ‎решают‏ ‎проблемы: ‎если ‎вы ‎почитаете ‎их‏ ‎побольше, ‎то‏ ‎обнаружите,‏ ‎что ‎большинство ‎отзывов‏ ‎относятся ‎к‏ ‎приятности ‎приема, ‎а ‎не‏ ‎к‏ ‎результату ‎лечения.

🙊 Врачи‏ ‎неохотно ‎делятся‏ ‎информацией ‎с ‎коллегами ‎внутри ‎центра‏ ‎(например,‏ ‎терапевт ‎не‏ ‎передаёт ‎данные‏ ‎неврологу) ‎и ‎конкурируют ‎с ‎коллегами‏ ‎же‏ ‎за‏ ‎«своих» ‎пациентов.

И‏ ‎так ‎далее.

В‏ ‎итоге ‎врачи‏ ‎медцентров‏ ‎поднаторели ‎в‏ ‎умении ‎производить ‎впечатление ‎и ‎весьма‏ ‎болезненно ‎реагируют‏ ‎на‏ ‎расспросы ‎и ‎сомнения‏ ‎пациентов, ‎включая‏ ‎патерналистскую ‎модель ‎общения ‎(простыми‏ ‎словами‏ ‎«я ‎врач‏ ‎и ‎знаю‏ ‎лучше»). ‎При ‎этом ‎доля ‎неправильных‏ ‎назначений‏ ‎среди ‎моих‏ ‎знакомых ‎просто‏ ‎зашкаливает ‎(диагнозов ‎нет, ‎напоминаю). ‎Но‏ ‎все,‏ ‎что‏ ‎пациент ‎может,‏ ‎— ‎это‏ ‎пойти ‎в‏ ‎другой‏ ‎медцентр.

Или ‎в‏ ‎бесплатную ‎поликлинику, ‎где ‎врач ‎не‏ ‎хочет ‎работать,‏ ‎считая‏ ‎свою ‎зарплату ‎недостаточной.

Круг‏ ‎замкнулся.

Где ‎и‏ ‎как ‎его ‎разорвать?

Интернет ‎забит‏ ‎советами, ‎как ‎руководители ‎должны ‎относиться‏ ‎к ‎своим‏ ‎подчиненным.‏ ‎Советы ‎весьма ‎актуальные,‏ ‎потому ‎что‏ ‎несколько ‎десятилетий ‎низкой ‎рождаемости‏ ‎подняли‏ ‎ценность ‎сотрудников‏ ‎в ‎разы.

Но‏ ‎вот ‎беда: ‎все ‎без ‎исключения‏ ‎встречавшиеся‏ ‎мне ‎советы‏ ‎сосредоточены ‎на‏ ‎манерах ‎и ‎отношении:

• как ‎себя ‎вести‏ ‎руководителю‏ ‎с‏ ‎подчиненными,
• как ‎относиться‏ ‎к ‎сотрудникам‏ ‎(«люди ‎—‏ ‎не‏ ‎ресурс»),
• какие ‎инструменты‏ ‎морального ‎и ‎материального ‎стимулирования ‎применять‏ ‎и ‎т.‏ ‎п.

И‏ ‎ни ‎разу ‎—‏ ‎ни ‎разу!‏ ‎— ‎мне ‎не ‎встретилось‏ ‎указание‏ ‎на ‎то,‏ ‎что ‎лучшее,‏ ‎что ‎может ‎сделать ‎руководитель ‎для‏ ‎своих‏ ‎сотрудников, ‎это‏ ‎принимать ‎эффективные‏ ‎решения. ‎Или ‎хотя ‎бы ‎поменьше‏ ‎принимать‏ ‎дурацких.

Вот‏ ‎несколько ‎примеров‏ ‎навскидку:

• Владелец, ‎он‏ ‎же ‎Председатель‏ ‎Правления‏ ‎птицефабрики ‎настоял‏ ‎на ‎покупке ‎машины ‎для ‎приготовления‏ ‎куриного ‎шашлыка.‏ ‎Глупость‏ ‎решения ‎заключалась ‎в‏ ‎том, ‎что‏ ‎с ‎учетом ‎местоположения ‎фабрики‏ ‎и‏ ‎срока ‎хранения‏ ‎шашлыка ‎продавать‏ ‎его ‎можно ‎было ‎только ‎в‏ ‎своей‏ ‎же ‎области‏ ‎— ‎а‏ ‎значит, ‎загрузка ‎машины ‎заведомо ‎не‏ ‎могла‏ ‎превысить‏ ‎20% ‎даже‏ ‎в ‎сезон.‏ ‎Платила ‎за‏ ‎по‏ ‎кредитам ‎на‏ ‎приобретение ‎чудо-машины ‎и ‎постройку ‎цеха‏ ‎для ‎нее‏ ‎вся‏ ‎фабрика.
• Руководство ‎торговой ‎компании‏ ‎в ‎2024‏ ‎году ‎(тут ‎год ‎важен)‏ ‎отказалось‏ ‎от ‎приобретения‏ ‎шаблона ‎Интернет-магазина‏ ‎и ‎организовало ‎специальное ‎подразделение ‎для‏ ‎собственной‏ ‎разработки. ‎Дело‏ ‎шло ‎медленно,‏ ‎проект ‎в ‎итоге ‎был ‎прекращен.‏ ‎Потрачена‏ ‎куча‏ ‎денег, ‎много‏ ‎месяцев ‎компания‏ ‎продавала ‎только‏ ‎дедовскими‏ ‎методами, ‎потеряла‏ ‎кучу ‎заказов.
• Владелец-директор ‎энергетической ‎компании ‎случайно‏ ‎выиграл ‎тендер‏ ‎на‏ ‎производство ‎работ ‎в‏ ‎отдаленном ‎районе‏ ‎области, ‎потому ‎что ‎там‏ ‎на‏ ‎крупном ‎объекте‏ ‎уже ‎работали‏ ‎две ‎его ‎бригады, ‎которые ‎просто‏ ‎получили‏ ‎дополнительный ‎фронт‏ ‎работ. ‎Первый‏ ‎раз ‎все ‎было ‎отлично, ‎все‏ ‎довольны‏ ‎—‏ ‎и ‎заказчик,‏ ‎который ‎потратил‏ ‎меньше ‎ожиданий,‏ ‎и‏ ‎работяги, ‎которые‏ ‎с ‎толком ‎провели ‎выходные, ‎и‏ ‎компания, ‎которая‏ ‎улучшила‏ ‎свою ‎репутацию. ‎Но‏ ‎владелец ‎решил‏ ‎через ‎какое-то ‎время ‎этот‏ ‎трюк‏ ‎повторить, ‎не‏ ‎предупредив ‎бригады‏ ‎в ‎районе. ‎А ‎они, ‎оказывается,‏ ‎закончили‏ ‎основную ‎работу‏ ‎раньше ‎и‏ ‎были ‎вынуждены ‎почти ‎на ‎неделю‏ ‎задержаться‏ ‎в‏ ‎Тьмутаракани ‎для‏ ‎того, ‎чтобы‏ ‎потом ‎заработать‏ ‎втрое‏ ‎меньше, ‎чем‏ ‎получили ‎бы ‎дома.

Примеры ‎можно ‎продолжать‏ ‎почти ‎бесконечно,‏ ‎я‏ ‎привела ‎только ‎первые‏ ‎вспомнившиеся.

Как ‎вы‏ ‎полагаете, ‎как ‎относятся ‎к‏ ‎руководству‏ ‎сотрудники? ‎И‏ ‎что ‎они‏ ‎думают ‎о ‎том, ‎как ‎руководство‏ ‎относится‏ ‎к ‎ним?

Хочу ‎немного‏ ‎рассказать ‎о ‎том, ‎почему ‎и‏ ‎как ‎учет‏ ‎внешних‏ ‎факторов ‎при ‎принятии‏ ‎решений ‎превратился‏ ‎для ‎меня ‎в ‎ценность,‏ ‎которую‏ ‎я ‎считаю‏ ‎одной ‎из‏ ‎основных ‎для ‎своей ‎работы ‎и‏ ‎в‏ ‎своей ‎работе.

Кстати,‏ ‎так ‎было‏ ‎не ‎всегда.

Проще ‎всего ‎объяснить ‎дрейф‏ ‎моих‏ ‎ценностей‏ ‎в ‎сторону‏ ‎внешних ‎факторов‏ ‎с ‎помощью‏ ‎инструмента‏ ‎менеджмента, ‎который‏ ‎получил ‎название ‎«круги ‎Джона ‎Адера»:

Смысл‏ ‎этой ‎диаграммы‏ ‎(диаграммы‏ ‎такого ‎типа ‎называются‏ ‎диаграммами ‎Венна) в‏ ‎том, ‎что ‎задача ‎лидера‏ ‎—‏ ‎балансировать ‎интересы‏ ‎задачи, ‎команды‏ ‎и ‎каждого ‎отдельного ‎участника ‎команды‏ ‎с‏ ‎тем, ‎чтобы‏ ‎никакие ‎из‏ ‎них ‎не ‎были ‎нарушены ‎сверх‏ ‎некоторого‏ ‎порогового‏ ‎уровня.

Подробнее ‎о‏ ‎кругах ‎Джона‏ ‎Адэра ‎(Адера,‏ ‎Эдэра)‏ ‎можно ‎прочитать‏ ‎в ‎подборке ‎на ‎моем ‎сайте.

Но‏ ‎для ‎меня‏ ‎сейчас‏ ‎важно ‎то, ‎что‏ ‎Адэр ‎создал‏ ‎этот ‎инструмент ‎для ‎того,‏ ‎чтобы‏ ‎показать ‎тогдашним‏ ‎британским ‎менеджерам‏ ‎важность ‎учета ‎эмоций ‎и ‎интересов‏ ‎отдельных‏ ‎людей ‎и‏ ‎рабочих ‎групп.

В‏ ‎70-е ‎годы ‎термин ‎«британская ‎болезнь»‏ ‎использовался‏ ‎как‏ ‎синоним ‎дурного‏ ‎управления ‎и‏ ‎напряженности ‎в‏ ‎промышленности.

В‏ ‎20–50-е ‎годы‏ ‎и ‎потом ‎с ‎перерывами ‎в‏ ‎СССР ‎и‏ ‎постсоветских‏ ‎странах ‎до ‎начала‏ ‎2000-х ‎приоритет‏ ‎задачи ‎был ‎неоспоримым. ‎На‏ ‎таком‏ ‎приоритете ‎провели‏ ‎индустриализацию, ‎победили‏ ‎в ‎Великой ‎Отечественной, ‎полетели ‎в‏ ‎космос‏ ‎и ‎добились‏ ‎еще ‎очень‏ ‎много ‎чего.

Но ‎с ‎тех ‎пор‏ ‎ситуация‏ ‎изменилась:‏ ‎последние ‎годы‏ ‎я ‎постоянно‏ ‎или ‎почти‏ ‎постоянно‏ ‎наблюдаю ‎за‏ ‎ситуациями, ‎причем ‎подолгу, ‎когда ‎руководитель‏ ‎интересы ‎индивидуумов,‏ ‎реже‏ ‎— ‎групп, ‎ставит‏ ‎на ‎первое‏ ‎место. ‎Интересы ‎задачи, ‎конечно,‏ ‎игнорировать‏ ‎не ‎полностью‏ ‎не ‎получается,‏ ‎потому ‎что ‎прилетит ‎если ‎не‏ ‎от‏ ‎начальства, ‎то‏ ‎от ‎клиентов‏ ‎и ‎заказчиков; ‎но ‎все ‎равно‏ ‎приоритет‏ ‎частного‏ ‎над ‎деловым‏ ‎совершенно ‎отчетлив.

По‏ ‎моему ‎мнению,‏ ‎между‏ ‎тремя ‎кругами‏ ‎интересов ‎противоречий ‎нет, ‎если ‎деятельность‏ ‎хорошо ‎управляется.‏ ‎Тогда‏ ‎цели ‎достигаются, ‎индивидуумы‏ ‎получают ‎зарплату‏ ‎и ‎признание, ‎группы ‎работают‏ ‎согласованно.‏ ‎Но ‎если‏ ‎управлять ‎«одной‏ ‎левой», ‎то ‎перекос ‎неизбежен. ‎Здесь‏ ‎бы‏ ‎очень ‎помогла‏ ‎обратная ‎связь от‏ ‎сотрудников ‎/ ‎конкурентов ‎/ ‎клиентов,‏ ‎но‏ ‎слабое‏ ‎руководство ‎склонно‏ ‎от ‎нее‏ ‎отгораживаться. ‎И,‏ ‎что‏ ‎закономерно, ‎чем‏ ‎слабее ‎руководитель, ‎тем ‎ловчее ‎и‏ ‎надежнее ‎он‏ ‎защищается‏ ‎от ‎обратной ‎связи.‏ ‎Механизм, ‎думаю,‏ ‎понятен. ‎Если ‎нужно ‎пояснить,‏ ‎дайте‏ ‎знать ‎в‏ ‎комментариях.

У ‎этой‏ ‎беды ‎есть ‎причины ‎общие ‎и‏ ‎частные,‏ ‎объективные ‎и‏ ‎субъективные.

😞 Объективная причина ‎—‏ ‎дефицит ‎кадров ‎на ‎фоне ‎малочисленного‏ ‎молодого‏ ‎поколения,‏ ‎что ‎в‏ ‎свою ‎очередь‏ ‎является ‎следствием‏ ‎массовой‏ ‎контрацепции.

😢 Общая причина ‎—‏ ‎своеобразная ‎сцепка ‎между ‎зависимостью ‎сотрудников‏ ‎от ‎руководства,‏ ‎вследствие‏ ‎которой ‎они ‎согласны‏ ‎потрафить ‎ему‏ ‎вместо ‎получения ‎нужных ‎результатов,‏ ‎и‏ ‎зависимостью ‎руководства‏ ‎от ‎сотрудников,‏ ‎увольнения ‎которых ‎они ‎боятся.

⌛️Еще ‎одна‏ ‎общая‏ ‎причина ‎в‏ ‎том, ‎что,‏ ‎даже ‎задвигая ‎интересы ‎задачи ‎на‏ ‎задний‏ ‎план‏ ‎(напоминаю, ‎совсем-то‏ ‎их ‎забыть‏ ‎не ‎льзя),‏ ‎какое-то‏ ‎время ‎проваландаться‏ ‎можно. ‎А ‎потом ‎или ‎уволиться,‏ ‎или ‎иным‏ ‎способом‏ ‎выскочить ‎из ‎ситуации.

Субъективные‏ ‎и ‎частные‏ ‎причины ‎могут ‎быть ‎самыми‏ ‎разными.

Помимо‏ ‎того, ‎что‏ ‎я ‎бы‏ ‎все-таки ‎настаивала ‎на ‎приоритете ‎задачи,‏ ‎в‏ ‎мои ‎ценности‏ ‎входит ‎еще‏ ‎учет ‎внешней ‎среды. ‎Но ‎об‏ ‎этом‏ ‎в‏ ‎следующий ‎раз.

Вообще ‎их‏ ‎обычно ‎ставят ‎именно ‎в ‎таком‏ ‎порядке, ‎как‏ ‎в‏ ‎заголовке, ‎и ‎пытаются‏ ‎в ‎таком‏ ‎порядке ‎выбирать ‎/ ‎создавать‏ ‎/‏ ‎придумывать ‎/‏ ‎разворачивать.

Смею ‎думать,‏ ‎что ‎этот ‎порядок, ‎однако, ‎идет‏ ‎не‏ ‎от ‎природы‏ ‎вещей, ‎а‏ ‎от ‎НЛП ‎из ‎пирамиды ‎Дилтса, а‏ ‎ее‏ ‎автор‏ ‎формировал ‎для‏ ‎решения ‎совсем‏ ‎других ‎задач.

Несколько‏ ‎лет‏ ‎назад ‎мне‏ ‎попался ‎забавный ‎полуюмористический ‎пост ‎о‏ ‎том, ‎что‏ ‎первыми‏ ‎по ‎порядку ‎идут‏ ‎ценности. ‎И‏ ‎если ‎моими ‎ценностями ‎являются,‏ ‎например,‏ ‎сиськи, ‎то‏ ‎вся ‎моя‏ ‎жизнь ‎как ‎частного ‎лица ‎и‏ ‎деятельность‏ ‎моего ‎бизнеса‏ ‎будут ‎направлены‏ ‎на ‎сиськи:

• Как ‎их ‎создать, ‎если‏ ‎нет;
• Как‏ ‎сделать‏ ‎больше, ‎если‏ ‎есть;
• Как ‎распространить‏ ‎между ‎другими‏ ‎сиськи‏ ‎или ‎хотя‏ ‎бы ‎восхищение ‎ими

и ‎т. ‎д.‏ ‎насколько ‎хватит‏ ‎энергии‏ ‎и ‎фантазии.

В ‎каждой‏ ‎шутке ‎есть‏ ‎доля ‎шутки. ‎

К ‎сожалению,‏ ‎сейчас‏ ‎мне ‎этот‏ ‎пост ‎не‏ ‎удалось ‎найти, ‎но ‎если ‎кто-то‏ ‎подскажет,‏ ‎буду ‎признательна!

Я‏ ‎сразу ‎поняла,‏ ‎что ‎дело ‎обстоит ‎именно ‎так.‏ ‎Ценности‏ ‎first. Потому‏ ‎что ‎ценности‏ ‎— ‎это‏ ‎внутренние ‎ориентиры,‏ ‎которые‏ ‎помогают ‎нам‏ ‎оценивать ‎вещи, ‎делать ‎выбор ‎и‏ ‎принимать ‎решения.‏ ‎Значительная‏ ‎часть ‎ценностей ‎относится‏ ‎к ‎нашим‏ ‎убеждениям ‎о ‎том, ‎как‏ ‎должен‏ ‎быть ‎устроен‏ ‎мир.

Поэтому ‎самые‏ ‎жестокие ‎войны ‎ведутся ‎не ‎из-за‏ ‎денег,‏ ‎а ‎из-за‏ ‎убеждений, ‎хотя‏ ‎это ‎вполне ‎может ‎быть ‎убеждение,‏ ‎что‏ ‎«арийцы‏ ‎должны ‎владеть‏ ‎миром, ‎потому‏ ‎что ‎это‏ ‎раса‏ ‎сверхчеловеков».

Соответственно, ‎любой‏ ‎бизнес ‎будет ‎явно ‎или ‎неявно‏ ‎строиться ‎на‏ ‎ценностях‏ ‎его ‎владельца, ‎если‏ ‎то ‎жив‏ ‎и ‎тем ‎более ‎у‏ ‎руля,‏ ‎или ‎на‏ ‎ценностях ‎его‏ ‎основателей ‎(пока ‎они ‎не ‎размоются).

Важных‏ ‎моментов‏ ‎тут ‎два:

• Система‏ ‎ценностей ‎частично‏ ‎скрыта ‎от ‎своего ‎носителя. ‎Это‏ ‎обстоятельство‏ ‎не‏ ‎так ‎уж‏ ‎редко ‎отражается‏ ‎в ‎художественных‏ ‎произведениях.‏ ‎Например, ‎Сталкер‏ ‎в ‎романе ‎Стругацких ‎«Пикник ‎на‏ ‎обочине» и ‎в‏ ‎фильме (скриншот‏ ‎на ‎заставке) ‎рассказывает‏ ‎о ‎том,‏ ‎что ‎сталкерам ‎нельзя ‎входить‏ ‎в‏ ‎комнату, ‎которая‏ ‎выполняет ‎истинные‏ ‎желания. ‎Но ‎один ‎сталкер ‎вел‏ ‎в‏ ‎эту ‎комнату‏ ‎брата, ‎и‏ ‎брат ‎погиб. ‎Сталкер ‎нарушил ‎запрет‏ ‎—‏ ‎вошел‏ ‎— ‎и‏ ‎вышел ‎несметно‏ ‎богатым. ‎А‏ ‎брата‏ ‎не ‎воскресил.‏ ‎И ‎через ‎2 ‎недели ‎повесился.‏ ‎Соответственно, ‎руководитель‏ ‎бизнеса‏ ‎на ‎словах ‎может‏ ‎декларировать ‎одни‏ ‎ценности, ‎но ‎сотрудники ‎и‏ ‎клиенты‏ ‎считывают ‎совсем‏ ‎другие, ‎и‏ ‎это ‎мешает ‎им ‎принимать ‎согласованные‏ ‎решения‏ ‎и ‎действовать‏ ‎сообща.
• Система ‎ценностей‏ ‎может ‎быть ‎цельной ‎в ‎том‏ ‎плане,‏ ‎что‏ ‎руководитель ‎декларирует‏ ‎именно ‎то,‏ ‎к ‎чему‏ ‎стремится‏ ‎и ‎во‏ ‎что ‎верит. ‎Но ‎эти ‎ценности‏ ‎не ‎соответствуют‏ ‎требованиям‏ ‎рынка/клиентов, ‎развитию ‎технологий‏ ‎или ‎еще‏ ‎каким-нибудь ‎объективным ‎и ‎непреодолимым‏ ‎обстоятельствам.‏ ‎И ‎все.‏ ‎Решения ‎будут‏ ‎приниматься ‎согласованные, ‎но ‎результаты ‎будут‏ ‎плачевные.

Подскажите,‏ ‎а ‎вам‏ ‎случалось ‎сталкиваться‏ ‎с ‎описанными ‎выше ‎феноменами?

По ‎мнению‏ ‎респондентов ‎опроса ‎о ‎частоте ‎игнорирования‏ ‎обратной ‎связи чаще‏ ‎всего‏ ‎игнорируется ‎информация ‎от‏ ‎клиентов ‎и‏ ‎только ‎потом ‎от ‎сотрудников,‏ ‎хотя‏ ‎разрыв ‎и‏ ‎небольшой. ‎На‏ ‎третьем ‎месте ‎игнорирование ‎рыночной ‎информации,‏ ‎но‏ ‎тут ‎отрыв‏ ‎побольше.

На ‎мой‏ ‎же ‎взгляд, ‎на ‎1-м ‎месте‏ ‎с‏ ‎колоссальном‏ ‎отрывом ‎стоит‏ ‎игнорирование ‎информации‏ ‎от ‎сотрудников‏ ‎—‏ ‎просто ‎потому,‏ ‎что ‎информация ‎от ‎клиентов ‎и‏ ‎с ‎рынка‏ ‎в‏ ‎целом ‎тоже ‎приходит‏ ‎обычно ‎через‏ ‎сотрудников. ‎Почему ‎же ‎важнейшая‏ ‎информация‏ ‎не ‎достигает‏ ‎сознания ‎руководителя‏ ‎и ‎иной ‎раз ‎даже ‎его‏ ‎ушей?

Причин‏ ‎много, ‎значит,‏ ‎нужно ‎их‏ ‎классифицировать. ‎Попробовала, ‎«из ‎головы» ‎оказалось‏ ‎делом‏ ‎непростым.‏ ‎Погуглила: ‎куча‏ ‎публикаций ‎о‏ ‎том, ‎как‏ ‎руководителю‏ ‎дать ‎обратную‏ ‎связь ‎сотруднику, ‎и ‎только ‎4‏ ‎— ‎как‏ ‎сотруднику‏ ‎дать ‎обратную ‎связь‏ ‎руководителю ‎или‏ ‎как ‎руководителю ‎получить ‎ее‏ ‎от‏ ‎сотрудника. ‎Причем‏ ‎из ‎этих‏ ‎четырех ‎две ‎публикации ‎были ‎рекламой‏ ‎сервисов‏ ‎автоматизации ‎документооборота.

Тем‏ ‎не ‎менее‏ ‎делать ‎в ‎этой ‎сфере ‎что-то‏ ‎надо,‏ ‎потому‏ ‎что ‎запретить‏ ‎человеку ‎скрывать‏ ‎свои ‎мысли‏ ‎—‏ ‎значит ‎сделать‏ ‎его ‎своим ‎врагом, ‎как ‎справедливо‏ ‎заметил ‎Цезарь‏ ‎в‏ ‎пьесе ‎Бернарда ‎Шоу.

Поэтому‏ ‎пойдем ‎по‏ ‎шагам:

— Сотрудники ‎не ‎дают ‎обратную‏ ‎связь‏ ‎руководителю. ‎Это‏ ‎частый ‎случай,‏ ‎потому ‎что ‎люди ‎боятся ‎вызывать‏ ‎неудовольствие‏ ‎(как ‎минимум)‏ ‎человека, ‎от‏ ‎которого ‎зависят.

— Руководитель ‎не ‎принимает ‎/‏ ‎игнорирует‏ ‎/‏ ‎препятствует ‎получению‏ ‎обратной ‎связи‏ ‎от ‎сотрудников.

Есть‏ ‎и‏ ‎смешанный ‎вариант,‏ ‎когда ‎сотрудники ‎сначала ‎пытаются ‎давать‏ ‎руководству ‎обратную‏ ‎связь,‏ ‎но ‎потом ‎прекращают.‏ ‎В ‎опросе‏ ‎ниже ‎приведен ‎набор ‎причин,‏ ‎который‏ ‎пришел ‎в‏ ‎голову. ‎Очень‏ ‎прошу ‎ответить ‎самим ‎и ‎пригласить‏ ‎ответить‏ ‎знакомых, ‎потому‏ ‎что ‎вопрос‏ ‎ну ‎очень ‎важный!

Итак.

Подведем ‎итоги‏ ‎(надеюсь, ‎промежуточные) ‎опросов ‎о ‎том,‏ ‎какая ‎информация‏ ‎является‏ ‎для ‎бизнеса ‎самой‏ ‎важной и ‎какая‏ ‎игнорируется ‎чаще ‎всего (по ‎ссылкам‏ ‎можно‏ ‎перейти ‎в‏ ‎Телеграм-канал ‎и‏ ‎проголосовать).

Поразительно, ‎но ‎это ‎оказалась ‎одна‏ ‎и‏ ‎та ‎же‏ ‎информация ‎от‏ ‎клиентов.

На ‎втором ‎и ‎третьем ‎месте‏ ‎—‏ ‎информация‏ ‎от ‎сотрудников‏ ‎и ‎рыночная‏ ‎информация, ‎которые‏ ‎игнорируются‏ ‎реже, ‎но‏ ‎тоже ‎часто.

Получается, ‎что ‎руководство ‎компаний‏ ‎игнорирует ‎наиболее‏ ‎важную‏ ‎информацию.

Почему, ‎как ‎вы‏ ‎полагаете?

В ‎этом‏ ‎канале ‎комментарии ‎отключены, ‎но‏ ‎буду‏ ‎рада ‎вашим‏ ‎ответам ‎на‏ ‎Спонсоре, ‎где ‎этот ‎пост ‎публичный‏ ‎и‏ ‎доступен ‎всем.‏ ‎Но ‎зарегистрироваться‏ ‎придется. ‎Кстати, ‎бесплатные ‎промо-коды ‎еще‏ ‎есть,‏ ‎обращайтесь!

Проблема, ‎которая‏ ‎описана ‎в ‎посте ‎о ‎причинах‏ ‎провальности ‎национализма, встречается‏ ‎каждый‏ ‎день ‎в ‎компаниях‏ ‎и ‎формулируется‏ ‎так: ‎«Почему ‎на ‎ответственные‏ ‎посты‏ ‎назначаются ‎неподходящие‏ ‎люди»? ‎Это‏ ‎проблема ‎многоаспектная, ‎которая ‎распадается ‎на‏ ‎целый‏ ‎ряд ‎других.‏ ‎Сегодня ‎мы‏ ‎разберем ‎тот ‎аспект, ‎который ‎был‏ ‎затронут‏ ‎в‏ ‎посте ‎о‏ ‎национализме ‎—‏ ‎о ‎последовательной‏ ‎деградации‏ ‎«ответственных ‎лиц».

В‏ ‎далеком ‎1988 ‎году ‎в ‎очень‏ ‎популярном ‎тогда‏ ‎журнале‏ ‎«Знание ‎— ‎сила»‏ ‎мне ‎встретилась‏ ‎статья ‎об ‎эволюции ‎элит.‏ ‎Журнал‏ ‎этот ‎тогда‏ ‎было ‎выписать‏ ‎непросто, ‎читала ‎я ‎статью ‎в‏ ‎библиотеке,‏ ‎и ‎скопировать‏ ‎ее ‎не‏ ‎было ‎возможности, ‎в ‎то ‎время‏ ‎банально‏ ‎не‏ ‎было ‎технических‏ ‎средств. ‎Но‏ ‎я ‎ее‏ ‎запомнила‏ ‎и ‎с‏ ‎появлением ‎Интернета ‎время ‎от ‎времени‏ ‎начинала ‎искать.‏ ‎Через‏ ‎20 ‎лет, ‎аккурат‏ ‎в ‎2008‏ ‎году, ‎статья ‎нашлась. ‎Конечно,‏ ‎я‏ ‎разместила ‎ее‏ ‎на ‎своем‏ ‎сайте ‎— ‎вот ‎она. Она ‎замечательно‏ ‎отвечает‏ ‎на ‎вопрос,‏ ‎поставленный ‎в‏ ‎заголовке.

Перескажу ‎коротко.

Предположим, ‎мы ‎хотим ‎создать‏ ‎элиту‏ ‎внутри‏ ‎некоторой ‎совокупности‏ ‎— ‎все‏ ‎равно ‎какой,‏ ‎например,‏ ‎коробка ‎спичек.‏ ‎Элитными ‎будем ‎считать ‎спички, ‎которые‏ ‎длиннее ‎остальных.‏ ‎Для‏ ‎того, ‎чтобы ‎выбрать‏ ‎самые ‎длинные‏ ‎спички, ‎будем ‎сравнивать ‎их‏ ‎с‏ ‎некоторой ‎эталонной‏ ‎спичкой: ‎те,‏ ‎что ‎длиннее, ‎— ‎элита, ‎короче‏ ‎—‏ ‎основная ‎масса.

В‏ ‎этом ‎месте‏ ‎обычно ‎появляется ‎вопрос: ‎почему ‎бы‏ ‎не‏ ‎отранжировать‏ ‎спички ‎по‏ ‎длине, ‎а‏ ‎потом ‎назвать‏ ‎10%‏ ‎(цифра ‎условная)‏ ‎самых ‎длинных ‎элитой?

Ответ: ‎это ‎отличный‏ ‎метод, ‎когда‏ ‎коробок‏ ‎один. ‎Но ‎если‏ ‎коробков ‎несколько,‏ ‎то ‎придется ‎сначала ‎их‏ ‎все‏ ‎перемешать, ‎потом‏ ‎отранжировать, ‎потом‏ ‎отобрать… ‎это ‎не ‎всегда ‎возможно‏ ‎даже‏ ‎по ‎отношению‏ ‎к ‎спичкам,‏ ‎а ‎уж ‎к ‎людям ‎и‏ ‎подавно.‏ ‎Если‏ ‎же ‎отбирать‏ ‎10% ‎самых‏ ‎длинных ‎в‏ ‎каждом‏ ‎коробке, ‎то‏ ‎можно ‎столкнуться ‎с ‎тем, ‎что‏ ‎«элита ‎элит»‏ ‎бракованного‏ ‎коробка ‎окажется ‎хуже‏ ‎остальных ‎элит.

В‏ ‎жизни ‎такое, ‎кстати, ‎встречается‏ ‎достаточно‏ ‎часто: ‎лучшие‏ ‎студенты ‎/‏ ‎врачи ‎/ ‎строители ‎и ‎т.‏ ‎д.‏ ‎заштатной ‎организации‏ ‎могут ‎значительно‏ ‎уступать ‎по ‎своему ‎уровню ‎не‏ ‎только‏ ‎лидерам‏ ‎свой ‎сферы,‏ ‎но ‎даже‏ ‎типичным ‎представителям‏ ‎более‏ ‎развитого ‎региона.

Вернемся‏ ‎к ‎спичкам.

Предположим ‎далее, ‎что ‎спичка,‏ ‎по ‎которой‏ ‎отбирали‏ ‎элиту ‎на ‎первом‏ ‎шаге, ‎исчезла.‏ ‎Сгорела, ‎сломалась, ‎размокла, ‎неважно.‏ ‎Нет‏ ‎ее. ‎И‏ ‎тогда ‎мы‏ ‎следующие ‎элитные ‎спички ‎можем ‎выбирать‏ ‎двумя‏ ‎способами:

• Только ‎те,‏ ‎которые ‎длиннее‏ ‎хотя ‎бы ‎самой ‎короткой ‎элитной‏ ‎спички.‏ ‎Отличный‏ ‎надежный ‎способ!‏ ‎Но ‎можно‏ ‎столкнуться ‎с‏ ‎тем,‏ ‎что ‎элита‏ ‎пополняется ‎медленно, ‎а ‎то ‎и‏ ‎не ‎пополняется‏ ‎вовсе. Если‏ ‎нас ‎это ‎не‏ ‎пугает, ‎все‏ ‎нормально. ‎Но ‎в ‎реальной‏ ‎жизни‏ ‎пополнение ‎элиты‏ ‎может ‎быть‏ ‎обязательным, ‎например, ‎замена ‎уходящих ‎на‏ ‎пенсию‏ ‎специалистов ‎или‏ ‎увольняющихся ‎топ-менеджеров.
• Те,‏ ‎которые ‎длиннее ‎самой ‎короткой ‎спички,‏ ‎плюс‏ ‎немного‏ ‎тех, ‎которые‏ ‎ненамного ‎короче.‏ ‎Этот ‎вариант‏ ‎встречается‏ ‎чаще, ‎потому‏ ‎что ‎элита ‎должна ‎обновляться ‎и‏ ‎пополняться.

Теперь ‎рассмотрим‏ ‎порядок‏ ‎выбытия ‎спичек ‎из‏ ‎элиты. ‎Выделим‏ ‎тоже ‎2 ‎варианта:

• Первыми ‎выбывают‏ ‎худшие. То‏ ‎есть, ‎желая‏ ‎шикануть ‎и‏ ‎прикурить ‎от ‎элитной ‎спички, ‎мы‏ ‎выбираем‏ ‎из ‎элитных‏ ‎самую ‎короткую.‏ ‎Вариант ‎правильный, ‎потому ‎что ‎«наиболее‏ ‎опасные‏ ‎эксперименты‏ ‎на ‎наименее‏ ‎ценных ‎членах‏ ‎экипажа». Вопрос, ‎почему‏ ‎он‏ ‎не ‎является‏ ‎обязательным, ‎пока ‎поставим, ‎ответим ‎ниже.
• Первыми‏ ‎выбывают ‎лучшие. То‏ ‎есть‏ ‎владелец ‎элитных ‎спичек,‏ ‎желая ‎шикануть,‏ ‎каждый ‎раз ‎выбирает ‎самую‏ ‎длинную‏ ‎спичку. ‎В‏ ‎жизни ‎этот‏ ‎вариант ‎имеет ‎аналоги: ‎так, ‎наполеоновская‏ ‎гвардия‏ ‎умирала, ‎но‏ ‎не ‎сдавалась.‏ ‎В ‎итоге ‎французы ‎после ‎наполеоновских‏ ‎войн‏ ‎стали‏ ‎на ‎5‏ ‎см ‎ниже‏ ‎ростом. ‎Специалист,‏ ‎уверенный‏ ‎в ‎своей‏ ‎правоте ‎и ‎не ‎согласный ‎с‏ ‎ошибочным ‎выбором‏ ‎руководства,‏ ‎может ‎уйти ‎с‏ ‎работы, ‎и‏ ‎т. ‎д.

Получаем ‎4 ‎комбинации:

А.‏ ‎Элита‏ ‎пополняется ‎строго‏ ‎лучшими, ‎а‏ ‎выбывают ‎первыми ‎худшие. ‎Элита ‎становится‏ ‎более‏ ‎«элитной».

Б. ‎Элита‏ ‎пополняется ‎с‏ ‎небольшим ‎браком, ‎но ‎худшие ‎выбывают‏ ‎первыми.‏ ‎Это‏ ‎означает, ‎что‏ ‎в ‎элиту‏ ‎попадают ‎не‏ ‎совсем‏ ‎достойные, ‎но‏ ‎их ‎выбраковывают.

В. ‎Элита ‎пополняется ‎строго‏ ‎лучшими, ‎но‏ ‎лучшие‏ ‎первыми ‎и ‎выбывают.‏ ‎Элита ‎при‏ ‎таком ‎раскладе ‎«вибрирует», ‎но‏ ‎остается‏ ‎элитой.

Г. ‎Элита‏ ‎пополняется ‎с‏ ‎небольшим ‎браком, ‎и ‎первыми ‎выбывают‏ ‎лучшие.‏ ‎Элита ‎в‏ ‎этом ‎случае‏ ‎неминуемо ‎деградирует. ‎Через ‎несколько ‎шагов‏ ‎пополнения‏ ‎и‏ ‎выбытия ‎ее‏ ‎характеристики ‎становятся‏ ‎хуже ‎характеристик‏ ‎основной‏ ‎совокупности. ‎Иными‏ ‎словами, ‎элита ‎теперь ‎хуже ‎тех,‏ ‎кого ‎сама‏ ‎считает‏ ‎быдлом.

К ‎сожалению, ‎вариант‏ ‎Г ‎в‏ ‎бизнесе ‎встречается ‎очень ‎часто,‏ ‎потому‏ ‎что

• на ‎ответственные‏ ‎посты ‎кандидаты‏ ‎попадают ‎«с ‎небольшим ‎браком» ‎(а‏ ‎иногда‏ ‎и ‎с‏ ‎большим, ‎особенно‏ ‎если ‎отбирают ‎«преданных ‎и ‎правильных»,‏ ‎см.‏ ‎предыдущий‏ ‎пост),
• а ‎первыми‏ ‎часто ‎выбывают‏ ‎лучшие, ‎которых‏ ‎выживают‏ ‎из-за ‎несогласия‏ ‎с ‎«генеральной ‎линией ‎партии» ‎и‏ ‎стремлением ‎отстаивать‏ ‎интересы‏ ‎дела ‎(об ‎этом‏ ‎подробнее ‎в‏ ‎посте ‎о ‎кругах ‎Джона‏ ‎Эдера).

С‏ ‎каждым ‎шагом‏ ‎доля ‎«бракованной‏ ‎элиты» ‎увеличивается, ‎и ‎в ‎конечном‏ ‎счете‏ ‎персонал ‎перестает‏ ‎уважать ‎руководство.

Один‏ ‎из ‎основных ‎феноменов, ‎по ‎которым‏ ‎лучшие‏ ‎не‏ ‎могут ‎переломить‏ ‎мнение ‎остальных,‏ ‎описан ‎в‏ ‎посте‏ ‎«Каскад».

В ‎посте‏ ‎о ‎тэгах ‎проекта я ‎уже ‎писала,‏ ‎что ‎в‏ ‎бизнесе‏ ‎«все ‎главное» ‎в‏ ‎том ‎смысле,‏ ‎что ‎причиной ‎провала ‎может‏ ‎стать‏ ‎абсолютно ‎любой‏ ‎аспект. ‎Но‏ ‎в ‎целом ‎главное ‎— ‎это‏ ‎открытость‏ ‎руководителя ‎к‏ ‎информации: ‎от‏ ‎непосредственных ‎клиентов, ‎от ‎рынка, ‎от‏ ‎сотрудников‏ ‎и‏ ‎т. ‎д.‏ ‎Как ‎только‏ ‎руководитель ‎начинает‏ ‎какие-то‏ ‎потоки ‎информации‏ ‎игнорировать, ‎бизнес ‎оказывается ‎под ‎угрозой.

Примеры‏ ‎игнорирования:

• Игнорируются ‎жалобы‏ ‎клиентов‏ ‎на ‎высокие ‎цены‏ ‎(риск, ‎связанный‏ ‎с ‎повышением ‎цен, ‎описан‏ ‎в‏ ‎следующем ‎посте)‏ ‎или ‎неудачные‏ ‎особенности ‎продукции. ‎Обычные ‎отговорки ‎—‏ ‎«хороший‏ ‎товар ‎стоит‏ ‎дорого» ‎и‏ ‎«по-другому ‎не ‎получается ‎/ ‎невыгодно».
• Сигналы‏ ‎рынка:‏ ‎о‏ ‎силе ‎конкуренции‏ ‎и ‎отдельных‏ ‎конкурентах, ‎об‏ ‎изменении‏ ‎продукта, ‎о‏ ‎трендах, ‎о ‎моде ‎и ‎пр.‏ ‎— ‎воспринимаются‏ ‎как‏ ‎незначительные ‎или ‎не‏ ‎имеющие ‎отношения‏ ‎к ‎данной ‎компании.
• Хуже ‎всего‏ ‎с‏ ‎информацией ‎от‏ ‎сотрудников: ‎обратная‏ ‎связь ‎от ‎них ‎не ‎просто‏ ‎игнорируется.‏ ‎Перед ‎ней‏ ‎создаются ‎и‏ ‎неосознанные, ‎и ‎вполне ‎сознательные ‎барьеры.‏ ‎Это‏ ‎тоже‏ ‎заслуживает ‎отдельного‏ ‎поста.