Круги Джона Адера или о деле, которому ты служишь

Хочу немного рассказать о том, почему и как учет внешних факторов при принятии решений превратился для меня в ценность, которую я считаю одной из основных для своей работы и в своей работе.

Кстати, так было не всегда.

Проще всего объяснить дрейф моих ценностей в сторону внешних факторов с помощью инструмента менеджмента, который получил название «круги Джона Адера»:

Смысл этой диаграммы (диаграммы такого типа называются диаграммами Венна) в том, что задача лидера — балансировать интересы задачи, команды и каждого отдельного участника команды с тем, чтобы никакие из них не были нарушены сверх некоторого порогового уровня.

Подробнее о кругах Джона Адэра (Адера, Эдэра) можно прочитать в подборке на моем сайте.

Но для меня сейчас важно то, что Адэр создал этот инструмент для того, чтобы показать тогдашним британским менеджерам важность учета эмоций и интересов отдельных людей и рабочих групп.

В 70-е годы термин «британская болезнь» использовался как синоним дурного управления и напряженности в промышленности.

В 20–50-е годы и потом с перерывами в СССР и постсоветских странах до начала 2000-х приоритет задачи был неоспоримым. На таком приоритете провели индустриализацию, победили в Великой Отечественной, полетели в космос и добились еще очень много чего.

Но с тех пор ситуация изменилась: последние годы я постоянно или почти постоянно наблюдаю за ситуациями, причем подолгу, когда руководитель интересы индивидуумов, реже — групп, ставит на первое место. Интересы задачи, конечно, игнорировать не полностью не получается, потому что прилетит если не от начальства, то от клиентов и заказчиков; но все равно приоритет частного над деловым совершенно отчетлив.

По моему мнению, между тремя кругами интересов противоречий нет, если деятельность хорошо управляется. Тогда цели достигаются, индивидуумы получают зарплату и признание, группы работают согласованно. Но если управлять «одной левой», то перекос неизбежен. Здесь бы очень помогла обратная связь от сотрудников / конкурентов / клиентов, но слабое руководство склонно от нее отгораживаться. И, что закономерно, чем слабее руководитель, тем ловчее и надежнее он защищается от обратной связи. Механизм, думаю, понятен. Если нужно пояснить, дайте знать в комментариях.

У этой беды есть причины общие и частные, объективные и субъективные.

😞 Объективная причина — дефицит кадров на фоне малочисленного молодого поколения, что в свою очередь является следствием массовой контрацепции.

😢 Общая причина — своеобразная сцепка между зависимостью сотрудников от руководства, вследствие которой они согласны потрафить ему вместо получения нужных результатов, и зависимостью руководства от сотрудников, увольнения которых они боятся.

⌛️Еще одна общая причина в том, что, даже задвигая интересы задачи на задний план (напоминаю, совсем-то их забыть не льзя), какое-то время проваландаться можно. А потом или уволиться, или иным способом выскочить из ситуации.

Субъективные и частные причины могут быть самыми разными.

Помимо того, что я бы все-таки настаивала на приоритете задачи, в мои ценности входит еще учет внешней среды. Но об этом в следующий раз.