27 мая 2022 в 21:50 МСК
Читать 12 мин

Как давать негативную обратную связь. Техника "сэндвич", почему не рекомендую её, и как можно лучше

О технике "сэндвич"; часть причин, почему плохо отношусь к этой технике; как можно делать лучше (алгоритм); на сравнении способов ещё несколько причин, почему эта техника в моих глазах проигрывает с большим отрывом.

Сначала о технике "сэндвич". Суть техники — завернуть отрицательную обратную связь в два кусочка положительной. То есть сначала отметить что-то положительное, затем сказать о плохом, затем снова о хорошем. Подсластить пилюлю.

Несколько причин почему плохо отношусь к этой технике:

1. Если человек интересуется психологией/менеджментом, то для него это прозрачная манипуляция, он её знает, видит и понимает. Это нечестность и скрытность со стороны собеседника.

2. Этот приём — простой и популярный шаблон. Популярный, потому что простой. Он довольно деревянный, однонаправленный, мало что даёт, а при неаккуратном использовании вредит больше, чем помогает.

3. Эта техника не для сообщения любой обратной связи в принципе, а именно для сообщения отрицательной обратной связи. Это способ именно "помягче" подать отрицательную обратную связь. С одной стороны хотят как лучше, с другой — это пыль в глаза.

Проблема в том, что изначально цель — дать именно отрицательную обратную связь, а "хорошее" становится вспомогательными декорациями. В большинстве случаев чувствуется фальшь и неискренность. В итоге из сэндвича "хорошо-плохо-хорошо" получается сэндвич "фальшь-плохо-фальшь".

4. Эта техника в чистом виде хорошо работает далеко не для всех. Это сорт манипулятивного общения: прятать, завуалировать цель разговора, это всегда плохо и нечестно. Но может сработать нормально, если собеседник не знает об этой технике и не замечает. И — опять же в чистом виде — не сработает для тех, кто "в теме", а скорее покажет попытку пустить пыль в глаза. Для отношений и доверия это плохо.


Есть способ давать негативную обратную связь лучше и эффективнее для результатов, отношений и для того, как человек воспримет вас и вашу обратную связь. Ещё этот способ подходит не только для тех, кто не в теме, а для всех. Те, кто в теме, оценят его даже больше.


*


О способе, который мне нравится больше и которому стараюсь следовать

Есть проблема, о которой руководителю нужно поговорить с подчинённым, дать обратную связь.

Задача обратной связи не просто её дать, а к чему-то придти, повлиять.

Нужно не поставить человека перед фактом «ты вот тут накосячил», а дать обратную связь так, чтобы она не демотивировала (желательно, чтобы мотивировала, но в серьёзной ситуации не пойти в минус — хорошо) и развивала.

Руководителю важен не факт донесения своей оценки и мнения, а чтобы по итогу что-то изменилось — поведение и понимание.

Есть одна важная штука, ключевой ингредиент, пока что назовём его X, вернусь к нему в конце.


В алгоритме дачи обратной связи есть шаги:

1. Запчасть от Х, сюда вернусь позже

2. Обозначить предмет разговора

3. Узнать как человек сам видит ситуацию

4. Описать факты, позитивные и негативные влияние и последствия

5. Придумать план действий

Дальше шаги со стороны сотрудника, а со стороны руководителя — поддержка и благодарность.


*


Подробнее про шаги


2. Обозначить предмет разговора

Спокойно сказать, что хотите обсудить то-то и то-то. Обратную связь нужно давать вовремя, а не сильно после, с негативной обратной связью лучше не медлить и не копить.


3. Узнать как человек сам видит ситуацию

Перед тем, как давать собственную оценку, стоит узнать, что человек сам об этом думает.

Может получиться так, что он и сам знает и понял — всё то, что хотели ему сказать. Если это так, гораздо лучше, если он сам об этом расскажет.

Ещё благодаря этому вопросу можно узнать дополнительную информацию, из-за которой то, что хотели сказать вы, перестанет быть валидным. Потому что узнав что-то, иначе оцените ситуацию.

Если этого не сделать, сотрудник может оказаться в роли безапелляционно обвинённого без права на реабилитацию. И далеко не факт, что он согласен с оценкой и у него нет информации для переоценки ситуации. Но безапелляционность может поставить его в положение оправдывающегося. Это слабое и унизительное положение. Оно заведомо невыгодное. Ничего хорошего это не даст обоим.

В любом случае этот вопрос поможет лучше понять, чему стоит уделить больше внимания.


4. Описать факты + позитивные и негативные влияние и последствия

Важно «бить по мячу, а не по игроку». Не критиковать личность, а спокойно обсуждать действия, факты, не вешать ярлыки и т. д. На этом шаге нужно детальнее объяснить «в чём проблема».

Рассказ о позитивных и негативных последствиях — это совместный анализ что к чему, как оно работает, почему оно так работает, как лучше делать.

Есть деструктивный вариант действий, нужно спокойно объяснить почему он деструктивный и каким позитивным его можно, стоит или даже нужно заменить.

В отличии от постановки перед фактом "ты тут накосячил» в этом случае руководитель и подчинённый не по разные стороны баррикад, а вместе. Важно быть рядом и играть в одной команде, быть за одно.

Тут важное место занимает тот самый X, к которому вернусь в конце, но упомянуть его тут стоит.

Не сказать человеку, что что-то плохо, а помочь начать делать лучше — в конечном счёте обоим нужно именно это.

Для сотрудника одиночное «я плохой» — это демотивация и отдаление от руководителя.

Если руководитель внятно и спокойно объясняет проблему и объединяется с человеком, чтобы помочь — это хорошо и для мотивации, и для отношений, и для результата.

Человек уходит с пониманием ситуации и ожиданий руководителя, без униженности/оскорблённости/невыслушанности, с пониманием «что не так», «как нужно» и с пониманием, что руководитель на его стороне, настроен дружелюбно и можно рассчитывать на его поддержку.

Эта обратная связь будет развивающей и даст больше положительных эмоций, чем отрицательных.


5. Придумать план действий «что с этим делать»

После предыдущего шага у сотрудника есть вся информация о ситуации, что было так/не так, что в этом хорошего и плохого, как стоит поступать/делать в таких ситуациях. Важно зафиксировать это понимание и согласие.

Пока нет согласия, что смотрите на ситуацию одинаково и оба достаточно знаете и поняли, фиксировать нечего. Сначала нужно придти к согласию.

Фиксация — это решить, что будете делать с проблемой. Инициатива и предложения должны исходить от самого человека — это должно быть его, а не навязанное. Делать навязанное всегда хочется гораздо меньше, чем собственные решения. Навязанное делать не хочется, оно не принимается и нет понимания "именно это мне нужно". Можно предложить помощь, спросить, чем можете помочь, но не навязывать «делай 1, 2 и 3».

Дальше от руководителя по большому счёту нужна лишь поддержка и при необходимости корректировка.


*


Что за X, который ключевой ингредиент


Это открытые, честные, взаимные и доверительные отношения, взаимоуважение и взаимно ценить друг друга и сами отношения, взаимная надёжность, внимание. Без игр, манипуляций, психологического давления и прочей токсичности.

Это намерения сделать человеку лучше, желание искренне помочь в противовес разным модификациям «он просто рабочая сила», «на работе мы роботы, которые ездят по рельсам», «я главнее, веду себя как хочу, остальное неважно» и т. д.

Руководитель — это в первую очередь ответственность. Руководитель изначально находится в позиции «сильнее», он влияет на подчинённого хочет того или нет. Как бы он себя ни повёл, он влияет — либо хорошо, либо плохо.

Первый пункт из алгоритма дачи обратной связи "Запчасть от Х", к которому сказала вернусь позже — это установка контакта с человеком, нужного настроя и атмосферы.


*


Чем такой формат обратной связи лучше техники «сэндвич»


Которая при грамотном использовании не будет вызывать негатива, а будет работать в плюс. Но я всё равно не жалую эту технику, стараюсь не использовать и не рекомендую. Сейчас объясню почему.


  • В случае «сэндвича» дающий обратную связь ставит перед фактом «тут ты молодец, тут не очень, а тут тоже молодец».

Почему молодец, почему не очень и главное что с этим делать и как лучше — могут пропускать или уделить этому мало внимания.


  • В «сэндвиче» нет шага «узнать, как человек сам оценивает и видит ситуацию».

Это в первую очередь важно для отрицательной обратной связи. В положительной можно этот вопрос не задавать или уделить ему меньше времени, достаточно сказать факт, что «это хорошо» и объяснить почему это хорошо и почему вы это так оценили, чтобы убедиться, что одинаково понимаете ситуацию, смотрите с одной и той же точки и чтобы донести ценности.


  • "Сэндвич" — это однонаправленный поток информации, что думает другой человек не учитывается.


  • В «сэндвиче» пропущен этап объяснения положительных и отрицательных последствий.


  • В «сэндвиче» не разрабатывается «что будем делать». Поставили человека перед фактом и как бы всё. Может остаться непонимание "что делать" и "что от меня хотят".


  • «Сэндвич» не подразумевает поддержку руководителя. Благодарность за действия, изменения и улучшения тоже не подразумевает.


  • "Сэндвич" снижает вес и значимость как отрицательной части обратной связи, так и положительной. Важные вещи можно и лучше обсуждать открыто, не пытаться прикрыть проблему. Это как зайти в кабинет к психологу, но отставить дверь чуточку приотрытой: вроде тема важная-личная, а вроде и относимся к ней не особо внимательно. То есть вроде даёте человеку этот фрагмент информации, но при этом пытаетесь сделать его менее значимым.


«Сэндвич» — это способ подсластить пилюлю, но не изменить что-либо. В первую очередь это инструмент для завуалирования отрицательной обратной связи. Он может восприняться хорошо или плохо, но цель самого способа — подсластить. 


*


Несколько причин использования "сэндвича":


  • Если руководитель боится и не готов обсуждать проблему, тогда проблему — ядро разговора — прикрывают с двух сторон «хорошим». Часть возможных причин — неуверенность и/или отсутствие того самого Х и желания им заниматься. Боязнь открыться, быть честным, вступить в контакт. Неумение или неготовность взаимодействовать открыто и искренне. Это очень грустный пункт, да. Наверное, даже самый грустный.


  • Если руководитель считает, что исключительно отрицательная обратная связь обидит, заденет, а «положительная обёртка» поможет смягчить удар.


  • Потому что «так принято», «сказали, что так надо». Эта техника на поверхности из-за своей простоты. Она даже не всегда анализируется. Если темой не интересуются, то глубже поверхности дело к сожалению не заходит. Тоже грустный пункт.


  • Можно привести нейтральные причины, а то я всё "о плохом да о плохом". Можно расценивать эту технику ка самую простую, которую можно сразу пустить в ход и использовать. Это не самый лучший, но всё же инструмент, который может помогать. Возможно даже лучше, чем ничего. На старте погружения очень даже ничего. И при умелом использовании в сочетании с Х — может давать даже хорошие результаты.


*


На деле положительную и негативную обратную связь лучше разделять, если негативная часть весомая, а не минорная.

Человек на той стороне понимает, что ключевое — отрицательный момент. Ценность положительного снижается, когда его используют как сладкую обёртку. Могут возникать подозрения в неискренности и что вам пытаются пустить пыль в глаза. Положительное может восприняться как пустышка и проигнорироваться, или даже задеть.

То есть и отрицательное не особо смягчится, и положительное обесценится, и при этом ещё и отрицательный момент не будет достаточно проработан, фокус размыт.

Положительная связь тоже важна, но использовать её как подсластитель — снижать её ценность и вести себя нечестно по отношению к человеку. Её тоже важно доносить до человека, она ему честно полагается во всём объёме, а не в принижающем виде подсластителя.

Если речь о минорных «хорошо» и «плохо», то «сэндвич» нормально: «тут классно сделано, а вот так больше не стоит делать, лучше вот так, а вот это тоже хорошо». Это даже уже не «сэндвич», а просто перечисление.

Но если речь о чём-то серьёзном — важно разделять, не подслащивать и спокойно сообща обсуждать проблему и что с ней делать. И важно помнить про тот самый Х. 

Доверительные отношения — это труд и ответственность, не все хотят этим заниматься, вкладываться, это личный выбор, кто-то просто не знает об этом, что такое бывает, что так можно и как их строить.

Не все хотят такие отношения, потому что оба становятся друг для друга более уязвимы. Это сила и слабость одновременно. Но если обращаться аккуратно, беречь и заботиться, то обе стороны приобретают больше, чем без таких отношений. А потери по сути только во взаимном повышении уязвимости.

Если человек вам открыт, вы можете сильнее и быстрее влиять, корректировать, помогать. Но и удар с вашей стороны будет гораздо больнее. Поэтому важно быть аккуратным и внимательным.

Руководители как докторы — нужно всегда помнить про «не навреди!».

Обратная связь при таких отношениях не нуждается в подслащивании, взаимодействия не нуждаются в уловках, играх и манипуляциях.

Я считаю, что здорово, когда есть такие отношения. Не только для обратной связи, она лишь один из приятных бонусов.


*


Ставлю тут тэг постов из тимлидской подписки, потому что обычно подобные темы пишу только там. Этот пост — внезапность и исключение.

Бесплатный
1 комментарий