Мудрые ‎мысли‏ ‎преследует ‎нас ‎повсюду, ‎главное ‎—‏ ‎не ‎оказаться‏ ‎быстрее‏ ‎них. ‎Например, ‎Кевин‏ ‎Келли, ‎основатель‏ ‎журнала ‎Wired, ‎в ‎своей‏ ‎книге‏ ‎«Превосходные ‎советы‏ ‎для ‎жизни:‏ ‎мудрость, ‎которую ‎я ‎хотел ‎бы‏ ‎знать‏ ‎раньше» ‎и‏ ‎в ‎блоге дал‏ ‎целых ‎460 ‎полезных ‎советов!

Делюсь ‎с‏ ‎вами‏ ‎некоторыми‏ ‎из ‎этих‏ ‎советов, ‎которые‏ ‎могут ‎быть‏ ‎полезны‏ ‎в ‎работе‏ ‎консультанта.

Келли ‎считает, ‎что ‎лучший ‎способ‏ ‎критиковать ‎что-либо‏ ‎—‏ ‎сделать ‎то ‎же‏ ‎самое ‎лучше. Такой‏ ‎подход ‎будет ‎конструктивным ‎и‏ ‎позволит‏ ‎найти ‎альтернативное‏ ‎решение.

Работа ‎консультанта‏ ‎часто ‎связана ‎со ‎спорами: ‎при‏ ‎участии‏ ‎консультантов ‎споры‏ ‎инициируют, ‎ведут‏ ‎и ‎урегулируют. ‎Вместе ‎с ‎тем‏ ‎полезно‏ ‎держать‏ ‎в ‎уме,‏ ‎что, ‎как‏ ‎отмечает ‎Келли,‏ ‎многие‏ ‎споры ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎не ‎являются ‎спорами,‏ ‎потому ‎что‏ ‎большинство‏ ‎споров ‎нельзя ‎выиграть‏ ‎с ‎помощью‏ ‎аргументов.

Что ‎считать ‎победой ‎или‏ ‎достижением?‏ ‎Келли ‎предлагает‏ ‎самим ‎придумать‏ ‎определение ‎успеха. Это ‎самый ‎верный ‎способ‏ ‎добиться‏ ‎успеха. ‎Сначала‏ ‎выпустите ‎стрелу,‏ ‎а ‎потом ‎нарисуйте ‎«яблочко» ‎там,‏ ‎куда‏ ‎она‏ ‎попадает. ‎Все,‏ ‎вы ‎—победитель!

Важный‏ ‎момент: ‎не‏ ‎надо‏ ‎бояться ‎неудач,‏ ‎надо ‎бояться ‎среднего ‎уровня. Неудача ‎—‏ ‎не ‎позор,‏ ‎если‏ ‎вы ‎учитесь ‎лучше‏ ‎переносить ‎неудачи.‏ ‎Ошибайтесь ‎быстро, ‎ошибайтесь ‎часто.‏ ‎Но‏ ‎не ‎цепляйтесь‏ ‎за ‎ошибку‏ ‎только ‎потому, ‎что ‎потратили ‎на‏ ‎ее‏ ‎совершение ‎много‏ ‎времени. ‎Относитесь‏ ‎к ‎ошибке ‎как ‎к ‎возможности‏ ‎импровизировать.

Также‏ ‎Келли‏ ‎обращает ‎внимание‏ ‎на ‎проблему‏ ‎профессионального ‎выгорания.‏ ‎В‏ ‎экстремальных ‎случаях‏ ‎это ‎отрицательно ‎сказывается ‎на ‎качестве‏ ‎работы ‎и‏ ‎даже‏ ‎приводит ‎к ‎уходу‏ ‎из ‎профессии.‏ ‎Келли ‎советует ‎иметь ‎в‏ ‎жизни‏ ‎хотя ‎бы‏ ‎одно ‎занятие,‏ ‎от ‎которого ‎вы ‎получаете ‎удовольствие, даже‏ ‎если‏ ‎у ‎вас‏ ‎ничего ‎не‏ ‎получается. ‎Это ‎ваше ‎развлечение, ‎оно‏ ‎сохранит‏ ‎вашу‏ ‎молодость ‎и‏ ‎энергию. ‎Никогда‏ ‎не ‎извиняйтесь‏ ‎за‏ ‎него.

Неотъемлемая ‎часть‏ ‎работы ‎консультанта ‎— ‎горящие ‎дедлайны‏ ‎и ‎дела,‏ ‎которые‏ ‎надо ‎было ‎сделать‏ ‎вчера. ‎У‏ ‎Келли ‎к ‎этому ‎моменту,‏ ‎на‏ ‎мой ‎взгляд,‏ ‎совершенно ‎здравый‏ ‎и ‎разумный ‎подход: ‎важное ‎редко‏ ‎бывает‏ ‎срочным, ‎срочное‏ ‎редко ‎бывает‏ ‎важным. Чтобы ‎успеть ‎сделать ‎важные ‎дела,‏ ‎забудьте‏ ‎о‏ ‎срочности. ‎И‏ ‎помните, ‎что‏ ‎самая ‎распространенная‏ ‎ошибка,‏ ‎которую ‎мы‏ ‎совершаем, ‎— ‎превосходно ‎делаем ‎то,‏ ‎что ‎совершенно‏ ‎не‏ ‎важно. ‎Учитесь ‎отделять‏ ‎«зерна ‎от‏ ‎плевел», ‎важное ‎от ‎неважного.

В‏ ‎работе‏ ‎с ‎клиентскими‏ ‎вопросами ‎часто‏ ‎возникают ‎сложности, ‎связанные ‎с ‎комплексностью‏ ‎задач‏ ‎и ‎необходимостью‏ ‎тщательного ‎анализа.‏ ‎В ‎таких ‎ситуациях ‎Келли ‎рекомендует‏ ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎небольших ‎шагах,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎продвинуть ‎проект‏ ‎вперёд.

Интересный‏ ‎факт: ‎многие‏ ‎люди ‎сталкиваются ‎с ‎трудностями ‎при‏ ‎завершении ‎задач,‏ ‎в‏ ‎то ‎время ‎как‏ ‎гораздо ‎больше‏ ‎людей ‎испытывают ‎проблемы ‎с‏ ‎началом‏ ‎работы. ‎Начало‏ ‎работы ‎является‏ ‎ключевым ‎этапом ‎в ‎любом ‎проекте, поэтому‏ ‎необходимо‏ ‎научиться ‎эффективно‏ ‎начинать ‎работу.

Наконец,‏ ‎Келли ‎признает ‎ценность ‎и ‎значимость‏ ‎небольших‏ ‎шагов. В‏ ‎долгосрочной ‎перспективе‏ ‎небольшие ‎шаги‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к‏ ‎значительным ‎результатам,‏ ‎поскольку ‎на ‎больших ‎дистанциях ‎они‏ ‎складываются ‎в‏ ‎значительные‏ ‎достижения. ‎Кроме ‎того,‏ ‎медленный ‎прогресс‏ ‎всё ‎равно ‎лучше, ‎чем‏ ‎его‏ ‎отсутствие.

Если ‎информация‏ ‎легко ‎вспоминается, ‎становится ‎ли ‎она‏ ‎более ‎достоверной,‏ ‎чем‏ ‎та, ‎для ‎анализа‏ ‎которой ‎требуется‏ ‎больше ‎усилий ‎и ‎времени?‏ ‎В‏ ‎чём ‎может‏ ‎проявляться ‎предвзятость‏ ‎при ‎извлечении ‎информации ‎из ‎нашей‏ ‎памяти?

Предлагаю‏ ‎вам ‎ответить‏ ‎на ‎два‏ ‎вопроса:

1. Какой ‎процент ‎слов ‎в ‎английском‏ ‎языке‏ ‎начинается‏ ‎с ‎буквы‏ ‎«А»?

2. У ‎какого‏ ‎процента ‎слов‏ ‎в‏ ‎английском ‎языке‏ ‎третья ‎буква ‎— ‎«А»?

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Если‏ ‎вы ‎ответили,‏ ‎что ‎в ‎английском ‎языке‏ ‎больше‏ ‎слов, ‎начинающихся‏ ‎на ‎букву‏ ‎«А», ‎чем ‎слов, ‎в ‎которых‏ ‎«А»‏ ‎стоит ‎на‏ ‎третьем ‎месте,‏ ‎то ‎вы ‎согласились ‎с ‎мнением‏ ‎большинства‏ ‎участников‏ ‎похожего ‎исследования.

Однако‏ ‎это ‎не‏ ‎так. ‎На‏ ‎самом‏ ‎деле, ‎слов,‏ ‎начинающихся ‎с ‎«А», ‎в ‎английском‏ ‎языке ‎около‏ ‎6%,‏ ‎а ‎слов, ‎где‏ ‎«А» ‎стоит‏ ‎на ‎третьем ‎месте, ‎—‏ ‎более‏ ‎9%.

Почему ‎же‏ ‎так ‎много‏ ‎людей ‎допустили ‎ошибку? ‎Ответ ‎кроется‏ ‎в‏ ‎особенностях ‎нашей‏ ‎памяти ‎и‏ ‎в ‎том, ‎как ‎мы ‎извлекаем‏ ‎информацию‏ ‎из‏ ‎неё.

В ‎этой‏ ‎ситуации ‎проще‏ ‎вспомнить ‎слова,‏ ‎которые‏ ‎начинаются ‎с‏ ‎буквы ‎«А». ‎Из-за ‎этого ‎создаётся‏ ‎впечатление, ‎что‏ ‎таких‏ ‎слов ‎больше, ‎чем‏ ‎тех, ‎где‏ ‎«А» ‎стоит ‎на ‎третьем‏ ‎месте.

То,‏ ‎что ‎легче‏ ‎всего ‎вспомнить,‏ ‎кажется ‎более ‎частым ‎и ‎распространенным.‏ ‎Это‏ ‎может ‎быть‏ ‎связано ‎как‏ ‎с ‎самой ‎структурой ‎нашей ‎памяти,‏ ‎так‏ ‎и‏ ‎с, ‎например,‏ ‎яркими ‎событиями‏ ‎или ‎накопленным‏ ‎опытом.‏ ‎Наши ‎воспоминания‏ ‎и ‎наша ‎память ‎в ‎целом‏ ‎очень ‎избирательны‏ ‎и‏ ‎предвзяты!

Важно ‎осознавать ‎такие‏ ‎особенности ‎своей‏ ‎памяти. ‎Наше ‎представление ‎о‏ ‎мире‏ ‎складывается ‎из‏ ‎информации, ‎которую‏ ‎мы ‎получаем ‎и ‎обрабатываем. ‎В‏ ‎свою‏ ‎очередь, ‎информация‏ ‎поступает ‎к‏ ‎нам ‎в ‎соответствии ‎с ‎тем,‏ ‎как‏ ‎мы‏ ‎её ‎ищем.‏ ‎Если ‎поиск‏ ‎ведётся ‎по‏ ‎субъективным‏ ‎и ‎предвзятым‏ ‎критериям, ‎то ‎результат ‎обработки ‎данных‏ ‎может ‎существенно‏ ‎отличаться‏ ‎от ‎реальности.

Чтобы ‎быть‏ ‎объективными, ‎стоит‏ ‎отметить, ‎что ‎подобные ‎искажения‏ ‎могут‏ ‎быть ‎использованы‏ ‎в ‎своих‏ ‎интересах.

Например, ‎продавцы ‎товаров ‎и ‎услуг‏ ‎используют‏ ‎тот ‎факт,‏ ‎что ‎потребители‏ ‎запоминают, ‎где ‎находятся ‎магазины ‎с‏ ‎определёнными‏ ‎товарами,‏ ‎и ‎соответствующим‏ ‎образом ‎структурируют‏ ‎информацию ‎в‏ ‎своей‏ ‎памяти. ‎Соответственно,‏ ‎торговые ‎точки ‎открываются ‎там, ‎где‏ ‎люди ‎ищут‏ ‎нужные‏ ‎товары ‎или ‎магазины,‏ ‎что ‎увеличивает‏ ‎количество ‎покупателей.

Решение ‎проблем‏ ‎является ‎неотъемлемой ‎частью ‎профессиональной ‎деятельности‏ ‎юристов. ‎Мы‏ ‎ежедневно‏ ‎сталкиваемся ‎с ‎различными‏ ‎задачами, ‎требующими‏ ‎анализа ‎и ‎поиска ‎оптимальных‏ ‎решений.

В‏ ‎некоторых ‎случаях‏ ‎проблемы ‎могут‏ ‎быть ‎решены ‎быстро ‎и ‎просто,‏ ‎но‏ ‎в ‎большинстве‏ ‎ситуаций ‎требуется‏ ‎тщательный ‎анализ ‎и ‎поиск ‎нестандартных‏ ‎подходов.

Существует‏ ‎множество‏ ‎техник, ‎методов‏ ‎и ‎советов,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎помочь‏ ‎в ‎решении‏ ‎сложных ‎и ‎уникальных ‎проблем. ‎Одним‏ ‎из ‎таких‏ ‎инструментов‏ ‎является ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса.

Этот ‎список‏ ‎был ‎разработан в ‎помощь ‎секретным‏ ‎агентам‏ ‎для ‎продумывания‏ ‎подходов ‎к‏ ‎ситуациям, ‎с ‎которыми ‎они ‎никогда‏ ‎не‏ ‎сталкивались ‎и‏ ‎к ‎которым‏ ‎их ‎не ‎готовили.

Преимущества ‎списка:

1. Краткость ‎(список‏ ‎состоит‏ ‎всего‏ ‎из ‎двух‏ ‎частей ‎—‏ ‎«Проблема» ‎и‏ ‎«План»).
2. Универсальность‏ ‎(список ‎не‏ ‎привязан ‎к ‎какому-то ‎определенному ‎контексту,‏ ‎а ‎готов‏ ‎к‏ ‎использованию ‎в ‎любой‏ ‎ситуации).
3. Гибкость ‎(список‏ ‎можно ‎использовать ‎в ‎любом‏ ‎объеме,‏ ‎с ‎проработкой‏ ‎вопросов ‎в‏ ‎любой ‎последовательности).

В ‎ситуации, ‎когда ‎надо‏ ‎решить‏ ‎правовой ‎вопрос,‏ ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса ‎стимулирует ‎главное ‎— ‎думать.

Например,‏ ‎при‏ ‎анализе‏ ‎проблемы ‎список‏ ‎предлагает ‎рассмотреть‏ ‎следующие ‎аспекты:

в‏ ‎чем‏ ‎заключается ‎и‏ ‎в ‎чем ‎не ‎заключается ‎проблема

• где‏ ‎границы ‎проблемы
• что‏ ‎известно‏ ‎и ‎что ‎не‏ ‎известно ‎о‏ ‎проблеме
• какая ‎информация ‎у ‎вас‏ ‎есть,‏ ‎ее ‎достаточно/недостаточно,‏ ‎она ‎избыточна/противоречива
• как‏ ‎можно ‎переформулировать ‎задачу, ‎т. ‎д.

При‏ ‎планировании‏ ‎решения ‎проблемы‏ ‎список ‎предлагает‏ ‎задуматься ‎о ‎следующих ‎вопросах:

• можно ‎ли‏ ‎решить‏ ‎проблему‏ ‎в ‎целом‏ ‎или ‎в‏ ‎части
• что ‎считать‏ ‎результатом
• что,‏ ‎где, ‎когда‏ ‎и ‎кто ‎должен ‎сделать
• кто ‎и‏ ‎за ‎что‏ ‎будет‏ ‎отвечать
• как ‎вы ‎узнаете,‏ ‎что ‎добились‏ ‎успеха, ‎т. ‎д.

Мой ‎опыт‏ ‎показывает,‏ ‎что ‎для‏ ‎успешного ‎решения‏ ‎проблемы ‎необходимо ‎глубокое ‎понимание ‎её‏ ‎сути.‏ ‎Чем ‎лучше‏ ‎мы ‎понимаем‏ ‎проблему, ‎тем ‎больше ‎вероятность ‎предоставления‏ ‎клиенту‏ ‎качественной‏ ‎консультации.

В ‎некоторых‏ ‎случаях ‎ответ‏ ‎на ‎вопрос‏ ‎уже‏ ‎содержится ‎в‏ ‎самом ‎вопросе, ‎и ‎необходимо ‎лишь‏ ‎правильно ‎его‏ ‎интерпретировать.‏ ‎В ‎других ‎же‏ ‎ситуациях ‎правильность‏ ‎выводов ‎в ‎заключении ‎во‏ ‎многом‏ ‎зависит ‎от‏ ‎неизвестных ‎нам‏ ‎факторов.

Какое ‎событие‏ ‎более ‎вероятно ‎— ‎если ‎рассматривать‏ ‎события ‎А‏ ‎и‏ ‎Б ‎по ‎отдельности‏ ‎или ‎в‏ ‎совокупности? ‎К ‎каким ‎выводам‏ ‎приводят‏ ‎суждения, ‎основанные‏ ‎не ‎на‏ ‎объективных ‎вероятностях, ‎а ‎на ‎субъективном‏ ‎ощущении,‏ ‎что ‎в‏ ‎данных ‎обстоятельствах‏ ‎совокупность ‎факторов ‎соответствует ‎описанию, ‎а‏ ‎не‏ ‎каждый‏ ‎фактор ‎в‏ ‎отдельности?

Условия ‎задачи‏ ‎следующие:

Ольге ‎31‏ ‎год,‏ ‎она ‎не‏ ‎замужем ‎и ‎очень ‎умна. ‎Она‏ ‎окончила ‎философский‏ ‎факультет‏ ‎и ‎всегда ‎отличалась‏ ‎остроумием.

Ещё ‎будучи‏ ‎студенткой, ‎Ольга ‎активно ‎занималась‏ ‎вопросами‏ ‎дискриминации ‎и‏ ‎социальной ‎несправедливости.‏ ‎Она ‎также ‎принимала ‎участие ‎в‏ ‎акциях‏ ‎движения ‎против‏ ‎распространения ‎ядерного‏ ‎оружия.

Расположите ‎следующие ‎восемь ‎утверждений ‎в‏ ‎порядке‏ ‎убывания‏ ‎вероятности, ‎что‏ ‎они ‎относятся‏ ‎к ‎Ольге:

А.‏ ‎Ольга‏ ‎работает ‎учителем‏ ‎в ‎начальной ‎школе.

Б. ‎Ольга ‎работает‏ ‎в ‎книжном‏ ‎магазине‏ ‎и ‎увлекается ‎йогой.

В.‏ ‎Ольга ‎активно‏ ‎участвует ‎в ‎феминистском ‎движении.

Г.‏ ‎Ольга‏ ‎работает ‎психологом‏ ‎в ‎центре‏ ‎социальной ‎помощи.

Д. ‎Ольга ‎состоит ‎в‏ ‎Лиге‏ ‎женщин-избирательниц.

Е. ‎Ольга‏ ‎трудится ‎кассиром‏ ‎в ‎отделении ‎банка.

Ж. ‎Ольга ‎занимается‏ ‎продажей‏ ‎страховых‏ ‎полисов.

З. ‎Ольга‏ ‎совмещает ‎работу‏ ‎кассира ‎в‏ ‎банке‏ ‎с ‎активным‏ ‎участием ‎в ‎феминистском ‎движении.

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Эта‏ ‎задача ‎помогает‏ ‎понять, ‎как ‎наши ‎суждения‏ ‎могут‏ ‎быть ‎подвержены‏ ‎искажениям.

Например, ‎вы‏ ‎могли ‎бы ‎подумать, ‎что ‎описание‏ ‎Ольги‏ ‎больше ‎похоже‏ ‎на ‎то,‏ ‎как ‎можно ‎описать ‎просто ‎феминистку,‏ ‎а‏ ‎не‏ ‎на ‎феминистку-кассира‏ ‎в ‎отделении‏ ‎банка. ‎Однако‏ ‎Ольга‏ ‎скорее ‎является‏ ‎феминисткой-кассиром, ‎чем ‎просто ‎кассиром. ‎То‏ ‎есть, ‎вы‏ ‎могли‏ ‎бы ‎попытаться ‎оценить‏ ‎человека ‎на‏ ‎основе ‎его ‎описания.

Наиболее ‎распространённым‏ ‎и‏ ‎вероятным ‎искажением‏ ‎в ‎данном‏ ‎случае ‎является ‎ошибка ‎конъюнкции. ‎Хотя‏ ‎звучит‏ ‎это ‎довольно‏ ‎сложно, ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎всё ‎достаточно ‎просто‏ ‎для‏ ‎понимания.

Согласно‏ ‎теории ‎вероятностей,‏ ‎вероятность ‎оказаться‏ ‎в ‎подмножестве‏ ‎(например,‏ ‎в ‎группе‏ ‎людей, ‎которые ‎одновременно ‎являются ‎феминистками‏ ‎и ‎работают‏ ‎в‏ ‎банке) ‎не ‎может‏ ‎быть ‎больше,‏ ‎чем ‎вероятность ‎оказаться ‎в‏ ‎более‏ ‎широком ‎множестве,‏ ‎которое ‎включает‏ ‎это ‎подмножество ‎(например, ‎в ‎группе‏ ‎сотрудников‏ ‎банка, ‎среди‏ ‎которых ‎могут‏ ‎быть ‎как ‎феминистки, ‎так ‎и‏ ‎те,‏ ‎кто‏ ‎не ‎разделяет‏ ‎их ‎взглядов).

Конъюнкция‏ ‎представляет ‎собой‏ ‎сочетание‏ ‎двух ‎и‏ ‎более ‎характеристик. ‎Она ‎не ‎может‏ ‎быть ‎более‏ ‎вероятной,‏ ‎чем ‎любая ‎из‏ ‎этих ‎характеристик‏ ‎по ‎отдельности.

Однако, ‎когда ‎мы‏ ‎совершаем‏ ‎ошибку ‎конъюнкции,‏ ‎мы ‎считаем‏ ‎более ‎вероятным, ‎что ‎все ‎эти‏ ‎характеристики‏ ‎присутствуют ‎одновременно,‏ ‎чем ‎если‏ ‎бы ‎они ‎существовали ‎по ‎отдельности.

Почему‏ ‎возникает‏ ‎ошибка‏ ‎конъюнкции? ‎Одна‏ ‎из ‎причин‏ ‎кроется ‎в‏ ‎том,‏ ‎что ‎когда‏ ‎мы ‎сталкиваемся ‎с ‎совокупностью ‎факторов,‏ ‎в ‎нашей‏ ‎памяти‏ ‎возникает ‎больше ‎ассоциаций,‏ ‎чем ‎с‏ ‎каждым ‎отдельным ‎фактором ‎по‏ ‎отдельности.‏ ‎В ‎результате‏ ‎эта ‎совокупность‏ ‎кажется ‎более ‎вероятной, ‎чем ‎отдельные‏ ‎факторы.

Ошибка‏ ‎конъюнкции ‎—‏ ‎явление, ‎которое‏ ‎может ‎привести ‎к ‎значительным ‎проблемам.‏ ‎Из-за‏ ‎неё‏ ‎многие ‎планы‏ ‎и ‎прогнозы‏ ‎могут ‎оказаться‏ ‎неточными‏ ‎или ‎даже‏ ‎полностью ‎ошибочными.

Например, ‎если ‎человек ‎планирует‏ ‎несколько ‎дел‏ ‎одновременно,‏ ‎объединяя ‎их ‎союзом‏ ‎«и», ‎то‏ ‎такой ‎план ‎кажется ‎простым.‏ ‎Однако‏ ‎в ‎нём‏ ‎легко ‎ошибиться,‏ ‎оценивая ‎время, ‎необходимое ‎для ‎выполнения‏ ‎каждого‏ ‎этапа.

Но ‎есть‏ ‎и ‎другой‏ ‎подход: ‎можно ‎составить ‎нумерованный ‎список‏ ‎всех‏ ‎этапов‏ ‎и ‎каждому‏ ‎назначить ‎определённый‏ ‎временной ‎интервал.‏ ‎Тогда‏ ‎не ‎будет‏ ‎создаваться ‎ложное ‎впечатление ‎простоты, ‎когда‏ ‎план ‎представлен‏ ‎в‏ ‎виде ‎красиво ‎рассказанной‏ ‎истории.

С ‎ошибкой‏ ‎конъюнкции ‎также ‎связан ‎так‏ ‎называемый‏ ‎«эффект ‎ореола».‏ ‎Он ‎проявляется‏ ‎в ‎том, ‎что ‎положительные ‎или‏ ‎отрицательные‏ ‎качества ‎из‏ ‎одной ‎сферы‏ ‎жизни ‎переносятся ‎на ‎другие.

Со ‎времен‏ ‎Аристотеля ‎принято ‎считать, ‎что ‎стремление‏ ‎к ‎знаниям‏ ‎является‏ ‎естественным ‎для ‎человека,‏ ‎а ‎сами‏ ‎знания ‎представляют ‎собой ‎ценный‏ ‎ресурс,‏ ‎обладателей ‎которого‏ ‎уважают ‎и‏ ‎вознаграждают. ‎Однако ‎на ‎практике ‎часто‏ ‎бывает‏ ‎по-другому: ‎люди‏ ‎могут ‎осознанно‏ ‎отказываться ‎от ‎информации.

Например, ‎люди ‎могут‏ ‎игнорировать‏ ‎конфликты‏ ‎из-за ‎нежелания‏ ‎прилагать ‎усилия‏ ‎для ‎их‏ ‎разрешения‏ ‎или ‎отказываться‏ ‎от ‎посещения ‎врача ‎из-за ‎страха‏ ‎узнать ‎о‏ ‎своем‏ ‎заболевании.

Консультанты ‎также ‎могут‏ ‎намеренно ‎избегать‏ ‎получения ‎информации, ‎что ‎может‏ ‎привести‏ ‎к ‎неблагоприятным‏ ‎последствиям.

Примером ‎может‏ ‎служить ‎ситуация, ‎произошедшая ‎в ‎2001‏ ‎году,‏ ‎когда ‎компания‏ ‎Enron ‎обратилась‏ ‎к ‎внешнему ‎правовому ‎консультанту ‎Vinson‏ ‎&‏ ‎Elkins‏ ‎для ‎проведения‏ ‎расследования ‎возможных‏ ‎нарушений ‎в‏ ‎бухгалтерском‏ ‎учете ‎и‏ ‎сделках.

В ‎процессе ‎подготовки ‎заключения ‎юристы‏ ‎сделали ‎две‏ ‎оговорки.

Во-первых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎подвергать‏ ‎сомнению ‎оценки‏ ‎и ‎суждения ‎компании ‎Arthur‏ ‎Andersen,‏ ‎которая ‎занималась‏ ‎бухгалтерским ‎учётом‏ ‎в ‎Enron, ‎и ‎не ‎стали‏ ‎обращаться‏ ‎за ‎независимой‏ ‎бухгалтерской ‎консультацией.‏ ‎Юристы ‎посчитали ‎своей ‎обязанностью ‎только‏ ‎получить‏ ‎от‏ ‎Arthur ‎Andersen‏ ‎информацию ‎обо‏ ‎всех ‎существенных‏ ‎фактах.‏ ‎При ‎этом‏ ‎всю ‎ответственность ‎за ‎содержание ‎и‏ ‎корректность ‎полученной‏ ‎информации‏ ‎юристы ‎возложили ‎на‏ ‎Arthur ‎Andersen.

Во-вторых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎изучать ‎характер‏ ‎или‏ ‎условия ‎сделок‏ ‎и ‎оценивать‏ ‎разумность ‎действий ‎членов ‎правления ‎Enron‏ ‎при‏ ‎одобрении ‎сделок.‏ ‎Предметом ‎правового‏ ‎анализа ‎было ‎только ‎соблюдение ‎порядка‏ ‎принятия‏ ‎решений‏ ‎правления ‎Enron,‏ ‎таких ‎как‏ ‎кворум, ‎письменная‏ ‎форма‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

С ‎такими ‎оговорками ‎правовое ‎заключение‏ ‎было ‎«удобным»‏ ‎для‏ ‎клиента, ‎но, ‎как‏ ‎показали ‎последующие‏ ‎разбирательства ‎против ‎Enron, ‎не‏ ‎соответствовало‏ ‎реальному ‎положению‏ ‎дел.

Юристов ‎обвинили‏ ‎в ‎«умышленном ‎невежестве» ‎(willful ‎ignorance),‏ ‎которое‏ ‎выразилось ‎в‏ ‎отказе ‎проводить‏ ‎привычные ‎для ‎расследования ‎процедуры, ‎такие‏ ‎как‏ ‎запрос‏ ‎документов ‎и‏ ‎опрос ‎сотрудников.‏ ‎Это ‎было‏ ‎расценено‏ ‎как ‎нежелание‏ ‎разбираться ‎в ‎ситуации ‎и ‎брать‏ ‎на ‎себя‏ ‎ответственность‏ ‎при ‎выявлении ‎нарушений.

Ситуация‏ ‎усугубилась ‎тем,‏ ‎что ‎юристы ‎взялись ‎за‏ ‎поручение,‏ ‎несмотря ‎на‏ ‎конфликт ‎интересов.‏ ‎Ранее ‎Vinson ‎& ‎Elkins ‎консультировал‏ ‎Enron‏ ‎по ‎вопросам‏ ‎правил ‎бухгалтерского‏ ‎учёта ‎и ‎проверяемых ‎сделок. ‎По‏ ‎этой‏ ‎причине‏ ‎оговорки, ‎которые‏ ‎обычно ‎не‏ ‎вызывают ‎подозрений‏ ‎на‏ ‎рынке ‎юридических‏ ‎услуг, ‎в ‎данном ‎случае ‎были‏ ‎восприняты ‎как‏ ‎попытка‏ ‎юристов ‎избежать ‎ответственности‏ ‎за ‎свои‏ ‎действия ‎в ‎процессе ‎расследования.

В‏ ‎данном‏ ‎деле ‎существует‏ ‎множество ‎нюансов‏ ‎(подробнее ‎можно ‎ознакомиться ‎здесь), и ‎оно‏ ‎наглядно‏ ‎демонстрирует, ‎что‏ ‎фраза ‎«Я‏ ‎не ‎знал» ‎может ‎служить ‎удобным‏ ‎способом‏ ‎уклонения‏ ‎от ‎выполнения‏ ‎обязательств.

Хотя ‎отказ‏ ‎от ‎получения‏ ‎информации‏ ‎может ‎способствовать‏ ‎поддержанию ‎положительного ‎образа ‎себя, ‎он‏ ‎также ‎может‏ ‎стать‏ ‎основанием ‎для ‎обвинений‏ ‎в ‎недобросовестности.

Правильное‏ ‎поведение ‎часто ‎обходится ‎дорого,‏ ‎но‏ ‎неправильное ‎поведение‏ ‎всегда ‎выходит‏ ‎дороже.

Иногда ‎стремление‏ ‎к ‎справедливости ‎может ‎перевесить ‎экономическую‏ ‎выгоду. ‎Как‏ ‎понять,‏ ‎что ‎решение ‎справедливо,‏ ‎а ‎что‏ ‎лишь ‎кажется ‎таковым? ‎Как‏ ‎найти‏ ‎обоснованный ‎компромисс,‏ ‎который ‎учитывает‏ ‎интересы ‎всех ‎сторон, ‎и ‎не‏ ‎согласиться‏ ‎на ‎случайный,‏ ‎ничем ‎не‏ ‎оправданный ‎вариант?

Рассмотрим ‎следующую ‎задачу:

Вы ‎пришли‏ ‎в‏ ‎автосалон,‏ ‎чтобы ‎приобрести‏ ‎машину, ‎которая‏ ‎вам ‎очень‏ ‎нравится.‏ ‎Однако ‎цена‏ ‎вас ‎не ‎устраивает, ‎и ‎вы‏ ‎хотите ‎получить‏ ‎скидку.

Вы‏ ‎предложили ‎продавцу ‎купить‏ ‎машину ‎за‏ ‎15 ‎500 ‎условных ‎единиц,‏ ‎но‏ ‎он ‎ответил,‏ ‎что ‎максимальная‏ ‎цена ‎составляет ‎17 ‎600.

Затем ‎вы‏ ‎предложили‏ ‎16 ‎000,‏ ‎а ‎продавец‏ ‎— ‎17 ‎200.

В ‎последнем ‎раунде‏ ‎вы‏ ‎предложили‏ ‎16 ‎400,‏ ‎а ‎продавец‏ ‎— ‎16‏ ‎800.

Вы‏ ‎сделали ‎вид,‏ ‎что ‎уходите, ‎но ‎продавец ‎остановил‏ ‎вас. ‎Он‏ ‎сказал,‏ ‎что ‎понимает, ‎как‏ ‎сильно ‎вы‏ ‎хотите ‎купить ‎эту ‎машину,‏ ‎и‏ ‎предложил ‎остановиться‏ ‎посередине ‎—‏ ‎на ‎16 ‎600. ‎Стоит ‎ли‏ ‎соглашаться‏ ‎на ‎предложение‏ ‎продавца?

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите ‎свои ‎ответы ‎в‏ ‎комментариях.

В‏ ‎этой‏ ‎задаче ‎ярко‏ ‎проявляется ‎проблема,‏ ‎связанная ‎с‏ ‎иллюзией‏ ‎справедливости, ‎которая‏ ‎возникает ‎в ‎ситуациях, ‎когда ‎нужно‏ ‎разделить ‎что-то‏ ‎поровну.

Предложение‏ ‎продавца ‎остановиться ‎на‏ ‎средней ‎цене‏ ‎кажется ‎справедливым. ‎Однако, ‎насколько‏ ‎обоснован‏ ‎предлагаемый ‎компромисс?‏ ‎В ‎последнем‏ ‎раунде ‎вы ‎могли ‎бы ‎предложить‏ ‎16‏ ‎000, ‎а‏ ‎продавец ‎—‏ ‎16 ‎400. ‎В ‎таком ‎случае‏ ‎ваша‏ ‎середина‏ ‎составила ‎бы‏ ‎16 ‎200,‏ ‎что ‎на‏ ‎400‏ ‎у. ‎е.‏ ‎меньше ‎предложенной ‎суммы.

Таким ‎образом, ‎справедливость‏ ‎предложения ‎поделить‏ ‎что-то‏ ‎поровну ‎(«50 ‎на‏ ‎50») ‎зависит‏ ‎от ‎того, ‎насколько ‎оправданы‏ ‎и‏ ‎обоснованы ‎два‏ ‎крайних ‎предложения.

Хотя‏ ‎формула ‎«50 ‎на ‎50» ‎кажется‏ ‎честной,‏ ‎она ‎не‏ ‎всегда ‎является‏ ‎справедливой. ‎В ‎каждой ‎ситуации ‎может‏ ‎быть‏ ‎много‏ ‎вариантов, ‎которые‏ ‎звучат ‎также‏ ‎справедливо, ‎но‏ ‎при‏ ‎этом ‎более‏ ‎выгодны ‎для ‎вас.

Русский ‎язык‏ ‎постоянно ‎развивается ‎и ‎изменяется ‎под‏ ‎воздействием ‎других‏ ‎языков.‏ ‎В ‎частности, ‎в‏ ‎русский ‎язык‏ ‎проникают ‎многие ‎английские ‎слова.‏ ‎Англицизмы‏ ‎также ‎активно‏ ‎используются ‎в‏ ‎практике ‎консультантов.

Например, ‎юристы ‎применяют ‎англицизмы‏ ‎в‏ ‎двух ‎случаях:

1. В‏ ‎процессе ‎правового‏ ‎сопровождения ‎определённой ‎деятельности. ‎Например, ‎Incoterms,‏ ‎DAF‏ ‎и‏ ‎free-out ‎в‏ ‎области ‎внешнеэкономической‏ ‎деятельности, ‎франчайзинг,‏ ‎тендер‏ ‎и ‎кейс-метод‏ ‎в ‎коммерческом ‎праве, ‎варрант, ‎андеррайтинг‏ ‎и ‎«голубые‏ ‎фишки»‏ ‎в ‎финансовом ‎праве.
2. Для‏ ‎обозначения ‎различных‏ ‎специальных ‎терминов. ‎Например, ‎названия‏ ‎должностей‏ ‎(барристер, ‎лорд-канцлер),‏ ‎организаций ‎(ФАТФ,‏ ‎Кингс-Инн), ‎противоправных ‎действий ‎(буллинг, ‎сталкинг),‏ ‎условий‏ ‎(индемнитет), ‎процедур‏ ‎(дью-дилидженс).

Отношение ‎к‏ ‎иностранному ‎лингвистическому ‎влиянию ‎— ‎личный‏ ‎выбор‏ ‎каждого.‏ ‎На ‎мой‏ ‎взгляд, ‎важно,‏ ‎чтобы ‎консультанта‏ ‎смогли‏ ‎понять.

В ‎случае,‏ ‎если ‎англицизм ‎упрощает ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎слово ‎знакомо‏ ‎клиенту‏ ‎и ‎широко ‎используется‏ ‎в ‎его‏ ‎профессиональной ‎среде), ‎его ‎можно‏ ‎использовать‏ ‎в ‎профессиональной‏ ‎речи. ‎Однако,‏ ‎если ‎англицизм ‎усложняет ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎клиент‏ ‎не ‎понимает‏ ‎слово ‎и‏ ‎вынужден ‎прилагать ‎усилия ‎для ‎выяснения‏ ‎его‏ ‎значения),‏ ‎стоит ‎задуматься‏ ‎о ‎замене‏ ‎или ‎дать‏ ‎пояснения.

Использование‏ ‎англицизма ‎с‏ ‎целью ‎произвести ‎впечатление ‎или ‎продемонстрировать‏ ‎свою ‎эрудированность‏ ‎и‏ ‎продвинутость ‎может ‎быть‏ ‎воспринято ‎негативно.

В‏ ‎ряде ‎случаев ‎использование ‎русских‏ ‎аналогов‏ ‎английских ‎слов‏ ‎может ‎значительно‏ ‎упростить ‎понимание ‎информации. Например, ‎вместо ‎«пролонгации»‏ ‎можно‏ ‎использовать ‎слово‏ ‎«продление», ‎а‏ ‎вместо ‎«имплементации» ‎— ‎«выполнение».

Иногда ‎англицизмы‏ ‎используются‏ ‎просто‏ ‎потому, ‎что‏ ‎они ‎короче.‏ ‎Например, ‎«таск»‏ ‎вместо‏ ‎«задача» ‎или‏ ‎«митинг» ‎вместо ‎«рабочая ‎встреча». ‎Однако‏ ‎такая ‎экономия‏ ‎может‏ ‎привести ‎к ‎непониманию‏ ‎со ‎стороны‏ ‎клиента ‎и ‎необходимости ‎дополнительных‏ ‎объяснений.

С‏ ‎англицизмами ‎или‏ ‎без, ‎но‏ ‎речь ‎консультанта ‎должна ‎быть ‎уместной. Она‏ ‎не‏ ‎должна ‎вызывать‏ ‎недоумение, ‎дискомфорт‏ ‎или ‎сомнения ‎в ‎профессионализме. ‎Хрестоматийный‏ ‎пример‏ ‎(путь‏ ‎и ‎не‏ ‎из ‎консалтинга,‏ ‎но ‎точно‏ ‎из‏ ‎бизнеса), ‎когда‏ ‎английского ‎оказалось ‎ту ‎мач ‎и‏ ‎местами ‎нот‏ ‎эппроприэйт,‏ ‎можете ‎посмотреть ‎тут.

С‏ ‎моей ‎стороны‏ ‎определенно ‎не ‎будет ‎возражений‏ ‎против‏ ‎использования ‎консультантами‏ ‎англицизмов, ‎но‏ ‎только ‎в ‎том ‎случае, ‎если‏ ‎это‏ ‎делается ‎умеренно,‏ ‎сбалансированно ‎и‏ ‎вдумчиво, ‎и ‎не ‎наносит ‎ущерба‏ ‎качеству‏ ‎консультаций‏ ‎и ‎обмену‏ ‎информацией.

Какую ‎роль‏ ‎в ‎процессе ‎принятия ‎решений ‎играют‏ ‎наши ‎представления‏ ‎о‏ ‎справедливости? ‎Мы ‎можем‏ ‎отказаться ‎от‏ ‎выгодного ‎предложения, ‎посчитав ‎его‏ ‎несправедливым.‏ ‎И ‎наоборот,‏ ‎мы ‎можем‏ ‎выбрать ‎путь, ‎который ‎не ‎принесёт‏ ‎нам‏ ‎никаких ‎преимуществ,‏ ‎но ‎будет‏ ‎соответствовать ‎нашим ‎субъективным ‎суждениям ‎о‏ ‎равенстве‏ ‎и‏ ‎справедливости.

Вашу ‎вниманию‏ ‎одна ‎из‏ ‎моих ‎самых‏ ‎любимых‏ ‎задач. ‎На‏ ‎первый ‎взгляд, ‎она ‎может ‎показаться‏ ‎необычной ‎и‏ ‎едва‏ ‎ли ‎могла ‎произойти‏ ‎в ‎реальности.‏ ‎Однако, ‎стоит ‎лишь ‎немного‏ ‎изменить‏ ‎контекст ‎и‏ ‎место ‎действия,‏ ‎и ‎становится ‎ясно, ‎что ‎мы‏ ‎решаем‏ ‎подобные ‎задачи‏ ‎и ‎сталкиваемся‏ ‎с ‎ультиматумами ‎каждый ‎день!

Вот ‎условия‏ ‎задачи:

Вы‏ ‎летите‏ ‎на ‎пассажирском‏ ‎самолёте ‎из‏ ‎Москвы ‎в‏ ‎Стамбул.‏ ‎Вы ‎сидите‏ ‎у ‎прохода, ‎а ‎рядом ‎с‏ ‎вами ‎—‏ ‎бизнесмен‏ ‎Олег, ‎а ‎между‏ ‎вами ‎—‏ ‎Дмитрий.

Во ‎время ‎полёта ‎Дмитрий‏ ‎достаёт‏ ‎из ‎своего‏ ‎рюкзака ‎1000‏ ‎условных ‎единиц ‎и ‎предлагает ‎вам‏ ‎с‏ ‎Олегом ‎поделить‏ ‎их. ‎Он‏ ‎объясняет, ‎что ‎сумма ‎будет ‎вашей,‏ ‎если‏ ‎вы‏ ‎решите, ‎как‏ ‎её ‎разделить.

По‏ ‎правилам, ‎предложение‏ ‎о‏ ‎разделе ‎денег‏ ‎должен ‎сделать ‎Олег, ‎а ‎вы‏ ‎решаете, ‎соглашаться‏ ‎на‏ ‎это ‎или ‎нет.‏ ‎Если ‎вы‏ ‎согласитесь, ‎то ‎сумма ‎будет‏ ‎разделена‏ ‎так, ‎как‏ ‎предложил ‎Олег.‏ ‎В ‎противном ‎случае ‎никто ‎ничего‏ ‎не‏ ‎получит.

Вы ‎и‏ ‎Олег ‎соглашаетесь‏ ‎на ‎условия ‎Дмитрия.

Олег ‎предлагает ‎поделить‏ ‎1000‏ ‎так:‏ ‎990 ‎у.‏ ‎е. ‎он‏ ‎оставляет ‎себе,‏ ‎а‏ ‎10 ‎у.‏ ‎е. ‎— ‎вам. ‎Вы ‎согласны‏ ‎с ‎таким‏ ‎предложением?

А‏ ‎если ‎бы ‎Дмитрий‏ ‎предложил ‎вам‏ ‎сразу ‎взять ‎10 ‎условных‏ ‎единиц,‏ ‎вы ‎бы‏ ‎согласились?

Если ‎бы‏ ‎право ‎распределять ‎сумму ‎предоставили ‎вам,‏ ‎а‏ ‎не ‎Олегу,‏ ‎как ‎бы‏ ‎вы ‎поступили?

Что ‎вы ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

С‏ ‎точки ‎зрения‏ ‎экономики, ‎вам,‏ ‎безусловно,‏ ‎стоит ‎согласиться‏ ‎на ‎предложение ‎Олега. ‎Ведь ‎10‏ ‎— ‎это‏ ‎всё‏ ‎же ‎лучше, ‎чем‏ ‎0! ‎Олег‏ ‎может ‎предложить ‎вам ‎любую‏ ‎сумму,‏ ‎и ‎вам‏ ‎следует ‎принять‏ ‎любое ‎предложение, ‎превышающее ‎0.

Однако, ‎отвечая‏ ‎на‏ ‎задачу, ‎вы‏ ‎могли ‎отказаться‏ ‎от ‎предложения ‎Олега. ‎Вероятно, ‎у‏ ‎вас‏ ‎были‏ ‎причины, ‎не‏ ‎связанные ‎с‏ ‎личным ‎обогащением. Например,‏ ‎вам‏ ‎могло ‎показаться‏ ‎несправедливым ‎предложенное ‎Олегом ‎распределение ‎суммы.‏ ‎Также ‎вы‏ ‎могли‏ ‎захотеть ‎наказать ‎Олега‏ ‎за ‎поведение,‏ ‎которое, ‎по ‎вашему ‎мнению,‏ ‎не‏ ‎было ‎честным.‏ ‎То ‎есть‏ ‎на ‎ваше ‎решение ‎могли ‎повлиять‏ ‎ваши‏ ‎представления ‎о‏ ‎справедливости ‎и‏ ‎равенстве.

Действительно, ‎в ‎подобных ‎ситуациях ‎люди‏ ‎надеются‏ ‎получить‏ ‎то, ‎что‏ ‎они ‎считают‏ ‎справедливой ‎долей‏ ‎или‏ ‎оправданным ‎решением.‏ ‎В ‎результате ‎многие ‎готовы ‎смириться‏ ‎с ‎убытками‏ ‎(то‏ ‎есть ‎не ‎получить‏ ‎ничего), ‎если‏ ‎другая ‎сторона ‎требует ‎«слишком‏ ‎много».

Когда‏ ‎мы ‎сталкиваемся‏ ‎с ‎несправедливыми‏ ‎предложениями, ‎мы ‎испытываем ‎эмоциональный ‎отклик,‏ ‎который‏ ‎может ‎существенно‏ ‎повлиять ‎на‏ ‎нашу ‎оценку ‎экономики ‎игры.

Когда ‎в‏ ‎дело‏ ‎не‏ ‎вмешивается ‎субъективный‏ ‎фактор ‎(например,‏ ‎Дмитрий ‎предлагает‏ ‎вам‏ ‎10 ‎условных‏ ‎единиц), ‎то ‎справедливость ‎отходит ‎на‏ ‎второй ‎план.‏ ‎В‏ ‎основе ‎решения ‎будет‏ ‎лежать ‎личная‏ ‎выгода.

Если ‎вам ‎нужно ‎разделить‏ ‎сумму,‏ ‎то ‎вы‏ ‎оказываетесь ‎в‏ ‎другой ‎роли. ‎Ваша ‎задача ‎—‏ ‎предложить‏ ‎такое ‎решение,‏ ‎которое ‎Олег,‏ ‎скорее ‎всего, ‎не ‎сможет ‎отклонить‏ ‎(то‏ ‎есть‏ ‎не ‎посчитает‏ ‎«слишком ‎несправедливым»).‏ ‎Это ‎позволит‏ ‎вам‏ ‎получить ‎максимальную‏ ‎выгоду.

Как ‎уже ‎упоминалось ‎в ‎начале,‏ ‎мы ‎часто‏ ‎играем‏ ‎в ‎похожую ‎игру‏ ‎в ‎повседневной‏ ‎жизни. ‎Например, ‎каждый ‎раз,‏ ‎когда‏ ‎мы ‎приходим‏ ‎в ‎магазин‏ ‎за ‎покупками, ‎мы ‎оказываемся ‎в‏ ‎роли‏ ‎того, ‎кто‏ ‎должен ‎принять‏ ‎решение ‎— ‎согласиться ‎на ‎предложение‏ ‎магазина‏ ‎или‏ ‎нет. ‎Сумма‏ ‎на ‎ценнике‏ ‎товара ‎—‏ ‎это,‏ ‎своего ‎рода,‏ ‎ультиматум.

Конечно, ‎цена, ‎которую

устанавливает ‎магазин, ‎выше‏ ‎стоимости ‎товара‏ ‎для‏ ‎него. ‎Если ‎товар‏ ‎для ‎вас‏ ‎важнее,

чем ‎запрашиваемая ‎сумма, ‎вы‏ ‎покупаете

его.‏ ‎Однако ‎вас‏ ‎не ‎спрашивают,‏ ‎считаете ‎ли ‎вы ‎цену ‎справедливой.‏ ‎Вы‏ ‎либо ‎покупаете,‏ ‎либо ‎не‏ ‎покупаете.

В ‎процессе ‎принятия ‎решений ‎важно‏ ‎осознавать,‏ ‎в‏ ‎какой ‎момент‏ ‎на ‎вас‏ ‎начинают ‎влиять‏ ‎не‏ ‎только ‎рациональные‏ ‎аргументы ‎и ‎личная ‎выгода, ‎но‏ ‎и ‎эмоции,‏ ‎а‏ ‎также ‎ваши ‎суждения‏ ‎о ‎справедливости‏ ‎тех ‎или ‎иных ‎событий‏ ‎или‏ ‎предложений.

Нобелевский ‎лауреат‏ ‎и ‎основатель ‎поведенческой ‎экономики ‎Даниэль‏ ‎Канеман ‎оказал‏ ‎значительное‏ ‎влияние ‎на ‎развитие‏ ‎стратегий ‎и‏ ‎маркетинга. ‎Его ‎книга ‎«Думай‏ ‎медленно,‏ ‎решай ‎быстро»‏ ‎(Thinking, ‎Fast‏ ‎and ‎Slow) ‎2011 ‎года ‎является‏ ‎лишь‏ ‎частью ‎обширного‏ ‎научного ‎наследия‏ ‎Канемана.

Хотя ‎работы ‎Канемана ‎чаще ‎всего‏ ‎интересуют‏ ‎управленцев‏ ‎и ‎стратегов,‏ ‎его ‎идеи‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть‏ ‎полезны ‎для‏ ‎юристов. ‎В ‎этой ‎статье ‎делюсь‏ ‎некоторыми ‎интересными‏ ‎идеями‏ ‎из ‎книг ‎и‏ ‎интервью ‎Канемана.

То,‏ ‎о ‎чём ‎вы ‎думаете,‏ ‎становится‏ ‎для ‎вас‏ ‎очень ‎важным. Но‏ ‎на ‎самом ‎деле ‎это ‎не‏ ‎так‏ ‎важно, ‎как‏ ‎вам ‎кажется.‏ ‎Это ‎важно ‎только ‎потому, ‎что‏ ‎вы‏ ‎об‏ ‎этом ‎думаете.

Чрезмерная‏ ‎уверенность ‎возникает‏ ‎из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎вы ‎заменяете‏ ‎неизвестное ‎известным. Чрезмерная ‎уверенность ‎может ‎помешать‏ ‎вам ‎предвидеть‏ ‎возможные‏ ‎проблемы, ‎поэтому ‎её‏ ‎следует ‎избегать.

Поспешные‏ ‎выводы ‎могут ‎быть ‎эффективными,‏ ‎если‏ ‎они ‎основаны‏ ‎на ‎достоверной‏ ‎информации ‎и ‎не ‎приводят ‎к‏ ‎негативным‏ ‎последствиям. Однако ‎в‏ ‎ситуациях, ‎когда‏ ‎информация ‎ограничена ‎или ‎когда ‎ставки‏ ‎высоки,‏ ‎поспешные‏ ‎выводы ‎могут‏ ‎быть ‎рискованными.

При‏ ‎принятии ‎важных‏ ‎решений‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎контекст ‎и ‎сопоставлять ‎текущую ‎ситуацию‏ ‎с ‎аналогичными‏ ‎случаями. Разделение‏ ‎проблемы ‎на ‎составляющие‏ ‎и ‎анализ‏ ‎каждой ‎из ‎них ‎поможет‏ ‎принять‏ ‎более ‎взвешенное‏ ‎решение.

Продуктивный ‎пессимизм может‏ ‎помочь ‎предотвратить ‎негативные ‎последствия. ‎Кроме‏ ‎того,‏ ‎стоит ‎учитывать,‏ ‎что ‎женщины‏ ‎могут ‎обладать ‎ценными ‎навыками ‎и‏ ‎подходами,‏ ‎которые‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к ‎более‏ ‎успешным ‎результатам.

Важно‏ ‎создавать‏ ‎условия, ‎которые‏ ‎будут ‎способствовать ‎движению ‎людей ‎в‏ ‎нужном ‎направлении, а‏ ‎не‏ ‎пытаться ‎заставить ‎их‏ ‎двигаться ‎туда,‏ ‎куда ‎вам ‎нужно.

Кстати, ‎у‏ ‎McKinsey‏ ‎есть ‎обширный‏ ‎архив ‎материалов,‏ ‎связанных ‎с ‎работами ‎Даниэля ‎Канемана.

• The‏ ‎case‏ ‎for ‎behavioral‏ ‎strategy (о ‎том,‏ ‎как ‎настроить ‎систему ‎принятия ‎решений‏ ‎в‏ ‎организации‏ ‎в ‎соответствии‏ ‎с ‎концепцией‏ ‎Даниэля ‎Канемана)
• Sounding‏ ‎the‏ ‎alarm ‎on‏ ‎system ‎noise (о ‎том, ‎как ‎информационный‏ ‎шум ‎мешает‏ ‎людям‏ ‎и ‎компаниям ‎принимать‏ ‎правильные ‎решения);
• Author‏ ‎Talks: ‎Got ‎friction? ‎Stanford’s‏ ‎Robert‏ ‎I. ‎Sutton‏ ‎shares ‎what‏ ‎you ‎can ‎do ‎about ‎it (о‏ ‎том,‏ ‎как ‎работать‏ ‎с ‎разногласиями‏ ‎внутри ‎команд);
• Beware ‎the ‎‘inside ‎view’ (о‏ ‎том,‏ ‎почему‏ ‎важно ‎иметь‏ ‎«взгляд ‎со‏ ‎стороны» ‎при‏ ‎прогнозировании‏ ‎и ‎какие‏ ‎ошибки ‎возникают, ‎если ‎полагаться ‎только‏ ‎на ‎собственные‏ ‎представления)
• How‏ ‎to ‎take ‎the‏ ‎‘outside ‎view’ (о‏ ‎том, ‎как ‎построить ‎систему,‏ ‎которая‏ ‎позволит ‎избежать‏ ‎когнитивных ‎искажений).

Применяйте‏ ‎идеи ‎Канемана ‎для ‎принятия ‎эффективных‏ ‎решений!

Определенность ‎—‏ ‎это ‎важное ‎качество, ‎но ‎ею‏ ‎легко ‎манипулировать.‏ ‎Многие‏ ‎люди ‎попадают ‎в‏ ‎ловушку ‎так‏ ‎называемой ‎мнимой ‎определенности, ‎когда‏ ‎ситуация‏ ‎кажется ‎ясной,‏ ‎но ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎скрывает ‎в ‎себе‏ ‎множество‏ ‎неопределенностей.

Давайте ‎посмотрим‏ ‎несколько ‎задач.

Задача‏ ‎1:

Какой ‎вариант ‎вы ‎бы ‎выбрали:

А.‏ ‎Гарантированный‏ ‎выигрыш‏ ‎в ‎размере‏ ‎30 ‎условных‏ ‎единиц.

Б. ‎Вероятность‏ ‎выигрыша‏ ‎45 ‎условных‏ ‎единиц, ‎которая ‎составляет ‎80%.

Задача ‎2:

Вы‏ ‎играете ‎в‏ ‎игру,‏ ‎которая ‎состоит ‎из‏ ‎двух ‎уровней.

На‏ ‎первом ‎уровне ‎у ‎вас‏ ‎есть‏ ‎75% ‎вероятности‏ ‎завершить ‎игру‏ ‎без ‎выигрыша ‎и ‎25% ‎—‏ ‎перейти‏ ‎на ‎второй‏ ‎уровень.

Если ‎вы‏ ‎всё ‎же ‎перешли ‎на ‎второй‏ ‎уровень,‏ ‎вам‏ ‎предоставляется ‎выбор:

В.‏ ‎Гарантированный ‎выигрыш‏ ‎в ‎размере‏ ‎30‏ ‎условных ‎единиц.

Г.‏ ‎Вероятность ‎выигрыша ‎45 ‎условных ‎единиц,‏ ‎которая ‎составляет‏ ‎80%.

Нужно‏ ‎выбрать ‎В ‎или‏ ‎Г ‎до‏ ‎того, ‎как ‎станет ‎известно,‏ ‎прошли‏ ‎вы ‎на‏ ‎второй ‎уровень‏ ‎или ‎нет.

Задача ‎3.

Что ‎вы ‎предпочтете:

Д.‏ ‎Вероятность‏ ‎выигрыша ‎30‏ ‎условных ‎единиц,‏ ‎которая ‎составляет ‎25%.

Е. ‎Вероятность ‎выигрыша‏ ‎45‏ ‎условных‏ ‎единиц, ‎которая‏ ‎составляет ‎20%.

Что‏ ‎вы ‎думаете?‏ ‎Пишите‏ ‎свои ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

В ‎ходе ‎исследований, ‎в‏ ‎которых ‎приняли‏ ‎участие‏ ‎большое ‎количество ‎людей,‏ ‎были ‎получены‏ ‎следующие ‎результаты:

В ‎задаче ‎1‏ ‎большинство‏ ‎респондентов ‎выбрали‏ ‎вариант ‎А.‏ ‎Лишь ‎немногие ‎решили ‎рискнуть ‎ради‏ ‎большего‏ ‎выигрыша ‎и‏ ‎выбрали ‎вариант‏ ‎Б.

В ‎задаче ‎2 ‎большинство ‎выбрали‏ ‎вариант‏ ‎В,‏ ‎т. ‎е.‏ ‎маленький ‎выигрыш‏ ‎с ‎более‏ ‎высокой‏ ‎вероятностью. ‎Риск,‏ ‎который ‎несет ‎вариант ‎Г, ‎предпочли‏ ‎меньшинство ‎участников‏ ‎исследования.

В‏ ‎задаче ‎3 ‎голоса‏ ‎распределились ‎более‏ ‎равномерно. ‎Чуть ‎больше ‎40‏ ‎процентов‏ ‎участников ‎выбрали‏ ‎небольшой, ‎но‏ ‎более ‎вероятный ‎выигрыш ‎(вариант ‎Д).‏ ‎Почти‏ ‎60% ‎готовы‏ ‎рискнуть ‎ради‏ ‎более ‎значимого ‎вознаграждения ‎(вариант ‎Е).

Ваши‏ ‎ответы‏ ‎совпали‏ ‎с ‎результатами‏ ‎исследований? ‎Или‏ ‎есть ‎какие-то‏ ‎расхождения?

Давайте‏ ‎подробнее ‎рассмотрим‏ ‎предложенные ‎варианты.

Если ‎объединить ‎первую ‎и‏ ‎вторую ‎части‏ ‎задачи‏ ‎2, ‎станет ‎ясно,‏ ‎что ‎вариант‏ ‎В ‎даёт ‎25-процентную ‎вероятность‏ ‎выиграть‏ ‎30 ‎условных‏ ‎единиц, ‎а‏ ‎вариант ‎Г ‎— ‎20-процентную ‎вероятность‏ ‎выиграть‏ ‎45 ‎условных‏ ‎единиц. ‎Это‏ ‎тот ‎же ‎выбор, ‎что ‎и‏ ‎в‏ ‎задаче‏ ‎3! ‎Однако‏ ‎в ‎ходе‏ ‎исследования ‎участники‏ ‎дали‏ ‎разные ‎ответы.

Более‏ ‎того, ‎если ‎в ‎задаче ‎2‏ ‎на ‎первом‏ ‎уровне‏ ‎вы ‎потерпите ‎неудачу‏ ‎и ‎не‏ ‎сможете ‎перейти ‎на ‎следующий‏ ‎уровень,‏ ‎то ‎вопрос,‏ ‎который ‎вам‏ ‎будет ‎задан, ‎станет ‎таким ‎же,‏ ‎как‏ ‎в ‎задаче‏ ‎1. ‎Это‏ ‎означает, ‎что ‎для ‎решения ‎задач‏ ‎1‏ ‎и‏ ‎2 ‎можно‏ ‎применять ‎одинаковые‏ ‎методы.

Если ‎задача‏ ‎2‏ ‎равносильна ‎задачам‏ ‎1 ‎и ‎3, ‎то ‎их‏ ‎можно ‎было‏ ‎решать‏ ‎похожим ‎образом. ‎Однако‏ ‎ответы ‎получились‏ ‎разными.

Дело ‎в ‎так ‎называемом‏ ‎эффекте‏ ‎определенности: ‎снижение‏ ‎вероятности ‎какого-либо‏ ‎исхода ‎вызывает ‎большее ‎беспокойство, ‎когда‏ ‎этот‏ ‎исход ‎был‏ ‎неизбежен, ‎чем‏ ‎когда ‎он ‎был ‎лишь ‎вероятен.

Разница‏ ‎в‏ ‎ответах‏ ‎на ‎задачи‏ ‎2 ‎и‏ ‎3 ‎демонстрирует,‏ ‎как‏ ‎работает ‎эффект‏ ‎мнимой ‎определённости. ‎В ‎задаче ‎2‏ ‎перспектива ‎выиграть‏ ‎30‏ ‎условных ‎единиц ‎кажется‏ ‎более ‎привлекательной,‏ ‎чем ‎в ‎задаче ‎3,‏ ‎из-за‏ ‎кажущейся ‎гарантированности‏ ‎получения ‎этого‏ ‎приза ‎в ‎варианте ‎В. ‎Однако‏ ‎эта‏ ‎«гарантированность» ‎работает‏ ‎только ‎при‏ ‎условии ‎перехода ‎на ‎второй ‎уровень,‏ ‎что‏ ‎делает‏ ‎такой ‎исход‏ ‎не ‎абсолютно‏ ‎точным.

Из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎люди ‎путают‏ ‎определенность ‎и ‎иллюзию ‎определенности, ‎они‏ ‎могут ‎принимать‏ ‎непоследовательные‏ ‎решения, ‎хотя ‎ситуация‏ ‎и ‎степень‏ ‎неопределенности ‎не ‎меняются.

Наш ‎мозг‏ ‎способен‏ ‎снижать ‎вероятность‏ ‎определенных ‎событий,‏ ‎что ‎связано ‎с ‎эффектом ‎определенности.

Однако‏ ‎эффект‏ ‎мнимой ‎определенности‏ ‎может ‎заставить‏ ‎нас ‎выбрать ‎варианты, ‎которые ‎обещают‏ ‎полную‏ ‎ясность,‏ ‎а ‎не‏ ‎просто ‎уменьшают‏ ‎неопределенность.

Как ‎избежать‏ ‎искажений‏ ‎и ‎действовать‏ ‎разумно? ‎Попробуйте ‎оценивать ‎уменьшение ‎вероятности‏ ‎неопределённой ‎ситуации‏ ‎на‏ ‎один ‎и ‎тот‏ ‎же ‎уровень.

Консультанты ‎регулярно‏ ‎взаимодействуют ‎с ‎клиентами ‎для ‎оценки‏ ‎рисков, ‎в‏ ‎то‏ ‎время ‎как ‎банковские‏ ‎регуляторы ‎общаются‏ ‎с ‎инвесторами ‎по ‎вопросам‏ ‎оценки‏ ‎активов. ‎Хотя‏ ‎эти ‎взаимодействия‏ ‎касаются ‎разных ‎аспектов, ‎консультанты ‎могут‏ ‎извлечь‏ ‎ценные ‎уроки‏ ‎из ‎опыта‏ ‎регуляторов ‎в ‎области ‎эффективной ‎коммуникации.

Одним‏ ‎из‏ ‎источников‏ ‎информации ‎о‏ ‎коммуникациях ‎центральных‏ ‎банков ‎является‏ ‎книга Никола‏ ‎Дженнайоли ‎и‏ ‎Андрея ‎Шлейфера ‎«A ‎Crisis ‎of‏ ‎Beliefs: ‎Investor‏ ‎Psychology‏ ‎and ‎Financial ‎Fragility».‏ ‎В ‎этой‏ ‎работе ‎авторы ‎проанализировали ‎все‏ ‎(!)‏ ‎обзоры ‎по‏ ‎финансовой ‎стабильности,‏ ‎опубликованные ‎Федеральной ‎резервной ‎системой, ‎Банком‏ ‎Англии‏ ‎и ‎другими‏ ‎крупными ‎банковскими‏ ‎регуляторами.

Это ‎исследование ‎представляет ‎собой ‎обширный‏ ‎набор‏ ‎эмпирических‏ ‎данных, ‎которые‏ ‎позволяют ‎понять,‏ ‎какие ‎уязвимости‏ ‎центральные‏ ‎банки ‎видят‏ ‎в ‎финансовой ‎системе ‎и ‎как‏ ‎они ‎оценивают‏ ‎готовность‏ ‎финансовых ‎организаций ‎к‏ ‎потенциальным ‎потрясениям.

На‏ ‎мой ‎взгляд, ‎консультантам ‎могут‏ ‎интересны‏ ‎следующие ‎аспекты‏ ‎из ‎этого‏ ‎исследования.

Банковские ‎регуляторы, ‎как ‎и ‎консультанты,‏ ‎склонны‏ ‎к ‎пессимистичному‏ ‎взгляду ‎на‏ ‎ситуацию. Негативные ‎события ‎и ‎риски ‎снижения‏ ‎стоимости‏ ‎активов‏ ‎встречаются ‎гораздо‏ ‎чаще, ‎чем‏ ‎позитивные ‎прогнозы‏ ‎цен.‏ ‎Нейтральные ‎оценки‏ ‎также ‎возможны, ‎но ‎они ‎встречаются‏ ‎реже ‎негативных.

Важно‏ ‎быть‏ ‎гибкими ‎и ‎адаптировать‏ ‎коммуникацию ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎обстоятельств. Банковские ‎регуляторы‏ ‎предоставляют‏ ‎полную ‎информацию,‏ ‎когда ‎уверены‏ ‎в ‎рациональном ‎поведении ‎инвесторов, ‎или‏ ‎акцентируют‏ ‎внимание ‎только‏ ‎на ‎негативных‏ ‎аспектах, ‎чтобы ‎предотвратить ‎нерациональную ‎реакцию‏ ‎рынка.‏ ‎Консультанты‏ ‎также ‎должны‏ ‎адаптировать ‎объём‏ ‎и ‎содержание‏ ‎информации‏ ‎под ‎клиента,‏ ‎учитывая ‎различные ‎уровни ‎принятия ‎решений.

Чрезмерный‏ ‎пессимизм ‎может‏ ‎нанести‏ ‎вред. ‎Если ‎предоставлять‏ ‎только ‎негативные‏ ‎сигналы, ‎они ‎могут ‎потерять‏ ‎информативность‏ ‎и ‎перестать‏ ‎восприниматься ‎серьёзно.

Стратегическое‏ ‎молчание ‎также ‎может ‎иметь ‎негативные‏ ‎последствия. Отказ‏ ‎предоставить ‎информацию‏ ‎может ‎быть‏ ‎воспринят ‎как ‎проявление ‎невнимательности, ‎ограниченных‏ ‎аналитических‏ ‎способностей‏ ‎или ‎даже‏ ‎некомпетентности. ‎Кроме‏ ‎того, ‎отсутствие‏ ‎информации‏ ‎может ‎быть‏ ‎заполнено ‎собственными ‎предположениями, ‎которые ‎могут‏ ‎быть ‎неточными.

Позитивный‏ ‎настрой‏ ‎может ‎быть ‎полезным,‏ ‎но ‎не‏ ‎всегда ‎и ‎не ‎во‏ ‎всех‏ ‎ситуациях. Следует ‎избегать‏ ‎ситуаций, ‎когда‏ ‎даже ‎скромные ‎позитивные ‎прогнозы ‎вызывают‏ ‎чрезмерный‏ ‎оптимизм ‎и‏ ‎приводят ‎к‏ ‎необоснованным ‎ожиданиям.

Наконец, ‎в ‎коммуникации ‎важен‏ ‎баланс. На‏ ‎практике‏ ‎регуляторы ‎в‏ ‎банковской ‎сфере‏ ‎предпочитают ‎склоняться‏ ‎к‏ ‎негативному ‎тону‏ ‎в ‎коммуникации. ‎Для ‎бизнес-ситуаций ‎не‏ ‎существует ‎универсального‏ ‎решения,‏ ‎но ‎консервативный ‎подход‏ ‎к ‎анализу‏ ‎и ‎оценке ‎рисков ‎может‏ ‎служить‏ ‎отправной ‎точкой.

Мы ‎часто‏ ‎по-разному ‎воспринимаем ‎одни ‎и ‎те‏ ‎же ‎события‏ ‎и‏ ‎факты ‎в ‎зависимости‏ ‎от ‎того,‏ ‎как ‎смотрим ‎на ‎них.‏ ‎Мы‏ ‎оцениваем ‎их‏ ‎с ‎точки‏ ‎зрения ‎возможных ‎выгод ‎или ‎потерь?‏ ‎Что‏ ‎мы ‎приобретём,‏ ‎а ‎что‏ ‎потеряем, ‎если ‎примем ‎определённое ‎решение?

Предлагаю‏ ‎вам‏ ‎следующую‏ ‎задачу:

В ‎2015‏ ‎году ‎вы‏ ‎приобрели ‎квартиру‏ ‎за‏ ‎10 ‎000‏ ‎000 ‎условных ‎единиц. ‎В ‎2023‏ ‎году ‎вы‏ ‎выставили‏ ‎её ‎на ‎продажу‏ ‎за ‎15‏ ‎990 ‎000 ‎у. ‎е.,‏ ‎рассчитывая‏ ‎получить ‎15‏ ‎900 ‎000‏ ‎в ‎реальности.

Однако ‎поступило ‎предложение ‎о‏ ‎покупке‏ ‎по ‎цене‏ ‎15 ‎800‏ ‎000 ‎у. ‎е.

Это ‎предложение ‎предполагает‏ ‎выгоду‏ ‎в‏ ‎размере ‎500‏ ‎000 ‎у.‏ ‎е. ‎относительно‏ ‎цены‏ ‎покупки. ‎Стоит‏ ‎ли ‎его ‎принять?

Или ‎же ‎оно‏ ‎сопряжено ‎с‏ ‎потерей‏ ‎100 ‎000 ‎у.‏ ‎е. ‎по‏ ‎сравнению ‎с ‎вашей ‎текущей‏ ‎целью,‏ ‎и ‎его‏ ‎следует ‎отклонить?

Также‏ ‎давайте ‎посмотрим ‎вот ‎такую ‎задачу:

Между‏ ‎руководством‏ ‎компании ‎и‏ ‎профсоюзом ‎работников‏ ‎возник ‎спор.

Профсоюз ‎требует ‎повышения ‎оплаты‏ ‎труда‏ ‎своих‏ ‎членов ‎со‏ ‎100 ‎до‏ ‎110 ‎условных‏ ‎единиц‏ ‎в ‎час.‏ ‎Они ‎считают, ‎что ‎любая ‎ставка‏ ‎ниже ‎этой‏ ‎суммы‏ ‎является ‎недостаточной.

Для ‎руководства‏ ‎компании ‎любое‏ ‎увеличение ‎оплаты ‎труда ‎членов‏ ‎профсоюза‏ ‎означает ‎непредвиденный‏ ‎рост ‎расходов‏ ‎на ‎фонд ‎оплаты ‎труда.

Существует ‎два‏ ‎возможных‏ ‎варианта ‎развития‏ ‎событий:

1. Стороны ‎могут‏ ‎заключить ‎соглашение ‎об ‎установлении ‎ставки‏ ‎в‏ ‎размере‏ ‎105 ‎условных‏ ‎единиц ‎в‏ ‎час.

2. Если ‎стороны‏ ‎откажутся‏ ‎от ‎соглашения,‏ ‎то ‎спор ‎будет ‎передан ‎в‏ ‎суд. ‎Однако,‏ ‎неизвестно,‏ ‎чью ‎сторону ‎займёт‏ ‎суд ‎в‏ ‎этом ‎споре.

Какой ‎из ‎вариантов‏ ‎кажется‏ ‎более ‎предпочтительным?

Что‏ ‎вы ‎думаете?‏ ‎Пишите ‎свои ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Обе‏ ‎задачи,‏ ‎по ‎сути,‏ ‎касаются ‎одного‏ ‎и ‎того ‎же ‎вопроса: ‎как‏ ‎форма‏ ‎подачи‏ ‎информации, ‎или‏ ‎фрейминг, ‎влияет‏ ‎на ‎наши‏ ‎решения.

В‏ ‎первой ‎задаче‏ ‎различия ‎во ‎взглядах ‎не ‎имеют‏ ‎значения. ‎Согласие‏ ‎с‏ ‎предложением ‎может ‎привести‏ ‎как ‎к‏ ‎выгодам, ‎так ‎и ‎к‏ ‎потерям.‏ ‎Всё ‎зависит‏ ‎от ‎того,‏ ‎с ‎какой ‎точки ‎зрения ‎мы‏ ‎смотрим‏ ‎на ‎ситуацию‏ ‎— ‎с‏ ‎точки ‎зрения ‎выгоды ‎или ‎с‏ ‎точки‏ ‎зрения‏ ‎потери.

Во ‎второй‏ ‎задаче ‎также‏ ‎ключевое ‎значение‏ ‎имеет‏ ‎позиция, ‎которую‏ ‎занимает ‎каждая ‎из ‎сторон ‎спора.

Если‏ ‎каждая ‎сторона‏ ‎будет‏ ‎оценивать ‎ситуацию ‎с‏ ‎точки ‎зрения‏ ‎возможных ‎потерь, ‎а ‎возможные‏ ‎выгоды‏ ‎останутся ‎за‏ ‎пределами ‎внимания,‏ ‎то ‎соглашение ‎о ‎ставке ‎в‏ ‎размере‏ ‎105 ‎у.‏ ‎е. ‎будет‏ ‎отвергнуто. ‎В ‎таком ‎случае ‎следующая‏ ‎встреча‏ ‎представителей‏ ‎сторон, ‎скорее‏ ‎всего, ‎пройдет‏ ‎в ‎суде.

Однако,‏ ‎если‏ ‎мы ‎изменим‏ ‎точку ‎зрения ‎и ‎рассмотрим ‎ситуацию‏ ‎с ‎позитивной‏ ‎стороны,‏ ‎то ‎увидим, ‎что‏ ‎результат ‎будет‏ ‎совершенно ‎иным. ‎Если ‎профсоюз‏ ‎позитивно‏ ‎воспримет ‎любое‏ ‎повышение ‎оплаты‏ ‎труда ‎свыше ‎100 ‎у. ‎е.‏ ‎в‏ ‎час, ‎а‏ ‎руководство ‎—‏ ‎любое ‎повышение, ‎не ‎превышающее ‎110‏ ‎у.‏ ‎е.,‏ ‎то ‎обе‏ ‎стороны ‎будут‏ ‎стремиться ‎избежать‏ ‎непредвиденных‏ ‎последствий ‎разрешения‏ ‎спора ‎в ‎суде ‎и ‎придут‏ ‎к ‎соглашению.

Эффект‏ ‎фрейминга‏ ‎может ‎положительно ‎сказаться‏ ‎на ‎результате‏ ‎переговоров, ‎если ‎в ‎качестве‏ ‎ориентира‏ ‎использовать ‎преимущества.‏ ‎Однако, ‎если‏ ‎любое ‎предложение ‎воспринимается ‎через ‎призму‏ ‎возможных‏ ‎потерь, ‎это‏ ‎может ‎привести‏ ‎к ‎негативным ‎последствиям.

Этот ‎эффект ‎также‏ ‎существенно‏ ‎влияет‏ ‎на ‎тактику,‏ ‎которую ‎используют‏ ‎переговорщики.

Чтобы ‎убедить‏ ‎оппонента‏ ‎пойти ‎на‏ ‎уступки, ‎важно ‎создать ‎так ‎называемый‏ ‎«якорь», ‎который‏ ‎обеспечит‏ ‎ему ‎позитивный ‎взгляд‏ ‎на ‎ситуацию.‏ ‎Другими ‎словами, ‎в ‎процессе‏ ‎переговоров‏ ‎необходимо ‎демонстрировать,‏ ‎что ‎другая‏ ‎сторона ‎может ‎выиграть, ‎тем ‎самым‏ ‎создавая‏ ‎пространство ‎для‏ ‎компромиссов.

Если ‎вы‏ ‎замечаете, ‎что ‎ваш ‎оппонент ‎настроен‏ ‎негативно,‏ ‎помогите‏ ‎ему ‎осознать,‏ ‎что ‎он‏ ‎выбрал ‎рискованную‏ ‎тактику,‏ ‎когда ‎есть‏ ‎возможность ‎получить ‎гарантированную ‎выгоду.

Консультантов ‎часто‏ ‎критикуют ‎за ‎то, ‎что ‎они‏ ‎усложняют ‎процесс,‏ ‎используют‏ ‎непонятные ‎формулировки ‎и‏ ‎часто ‎говорят‏ ‎«нет». ‎В ‎связи ‎с‏ ‎этим‏ ‎бизнес ‎ценит‏ ‎консультантов-практиков, ‎которые‏ ‎не ‎создают ‎препятствий, ‎общаются ‎на‏ ‎понятном‏ ‎языке ‎и‏ ‎быстро ‎решают‏ ‎задачи.

Как ‎стать ‎практичным ‎консультантом?

На ‎мой‏ ‎взгляд,‏ ‎для‏ ‎этого ‎необходимо‏ ‎изменить ‎подход‏ ‎к ‎своей‏ ‎работе‏ ‎и ‎пересмотреть‏ ‎представление ‎о ‎консультационных ‎услугах.

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎стать ‎практичным‏ ‎консультантом:

Будьте ‎практичны‏ ‎в ‎своих ‎выводах ‎и‏ ‎рекомендациях. Предоставляйте‏ ‎советы, ‎которые‏ ‎работают ‎в‏ ‎реальной ‎жизни ‎и ‎соответствуют ‎потребностям‏ ‎бизнеса.‏ ‎Избегайте ‎маловероятных‏ ‎и ‎гипотетических‏ ‎предположений. ‎Оставляйте ‎маловероятное ‎и ‎гипотетическое‏ ‎«за‏ ‎бортом».‏ ‎Выбирайте ‎наиболее‏ ‎простой ‎и‏ ‎верный ‎путь‏ ‎к‏ ‎достижению ‎результата.‏ ‎Общайтесь ‎с ‎клиентами ‎просто, ‎прямо‏ ‎и ‎кратко,‏ ‎избегая‏ ‎профессионального ‎жаргона. ‎Рассматривайте‏ ‎проблему ‎с‏ ‎разных ‎точек ‎зрения.

В ‎поиске‏ ‎практических‏ ‎решений ‎могут‏ ‎помочь ‎контрольные‏ ‎вопросы. Вот ‎несколько ‎примеров ‎таких ‎вопросов:

• Какие‏ ‎проблемы‏ ‎возникли ‎у‏ ‎клиента? ‎Как‏ ‎другие ‎справлялись ‎с ‎похожими ‎проблемами?
• Каковы‏ ‎основные‏ ‎цели‏ ‎и ‎задачи‏ ‎клиента? ‎К‏ ‎какому ‎сроку?‏ ‎Какие‏ ‎есть ‎преимущества/недостатки?
• Какие‏ ‎решения ‎могут ‎помочь ‎клиенту ‎достичь‏ ‎своих ‎целей?
• Может‏ ‎ли‏ ‎мы ‎себе ‎это‏ ‎позволить? ‎Можем‏ ‎ли ‎мы ‎это ‎реализовать?‏ ‎Сколько‏ ‎времени ‎на‏ ‎это ‎уйдет?
• Как‏ ‎выглядит ‎идеальное ‎решение? ‎Как ‎выглядит‏ ‎решение,‏ ‎которое ‎«достаточно‏ ‎хорошо»?
• Какие ‎риски‏ ‎могут ‎возникнуть ‎при ‎реализации ‎предложенных‏ ‎решений?
• С‏ ‎какими‏ ‎проблемами ‎столкнется‏ ‎клиент, ‎если‏ ‎будет ‎бездействовать‏ ‎или‏ ‎не ‎доведет‏ ‎начатое ‎до ‎конца?
• Как ‎можно ‎минимизировать‏ ‎риски?

Будьте ‎практичны‏ ‎в‏ ‎отношении ‎рисков. Иногда ‎консультанты‏ ‎зацикливаются ‎на‏ ‎вещах, ‎которые ‎бизнесу ‎безразличны‏ ‎или‏ ‎с ‎которыми‏ ‎бизнес ‎готов‏ ‎мириться; ‎в ‎таких ‎случаях ‎консультанта‏ ‎не‏ ‎ценят, ‎а‏ ‎винят ‎в‏ ‎замедлении ‎развития ‎бизнеса. ‎Тяжело, ‎но‏ ‎увы:‏ ‎придется‏ ‎научиться ‎жить‏ ‎и ‎работать‏ ‎в ‎условиях‏ ‎больших‏ ‎рисков, ‎чем‏ ‎консультанту ‎было ‎бы ‎удобно.

Иными ‎словами,‏ ‎необходимо ‎научиться‏ ‎работать‏ ‎в ‎условиях ‎неопределённости‏ ‎и ‎принимать‏ ‎решения, ‎несмотря ‎на ‎возможные‏ ‎риски.‏ ‎Если ‎бизнес‏ ‎хорошо ‎информирован‏ ‎и ‎принимает ‎решение ‎действовать ‎несмотря‏ ‎на‏ ‎риск, ‎то‏ ‎консультанту ‎остается‏ ‎только ‎принять ‎это. ‎Мозг ‎консультанта‏ ‎может‏ ‎говорить‏ ‎«нет», ‎но‏ ‎на ‎практике‏ ‎придется ‎найти‏ ‎способ‏ ‎ответить ‎«да».

Будьте‏ ‎практичны ‎в ‎использовании ‎своего ‎времени. Делегируйте‏ ‎задачи. ‎Отказывайтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎активностей. ‎Соглашайтесь‏ ‎на ‎«достаточно‏ ‎хорошо» ‎взамен ‎«совершенно». ‎И‏ ‎увидите,‏ ‎как ‎в‏ ‎календаре ‎появляются‏ ‎окошки ‎времени ‎для ‎по-настоящему ‎важного.

Стать‏ ‎практичным‏ ‎консультантом ‎—‏ ‎значит ‎сохранить‏ ‎свой ‎профессионализм, ‎но ‎при ‎этом‏ ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎потребностям ‎бизнеса.

Процесс ‎принятия‏ ‎решений ‎не ‎ограничивается ‎только ‎экономическими‏ ‎факторами ‎и‏ ‎стремлением‏ ‎к ‎максимальной ‎финансовой‏ ‎выгоде. ‎В‏ ‎реальной ‎жизни, ‎помимо ‎финансовых‏ ‎соображений,‏ ‎нами ‎движут‏ ‎и ‎другие‏ ‎мотивы, ‎которые ‎не ‎всегда ‎можно‏ ‎выразить‏ ‎в ‎денежном‏ ‎эквиваленте.

Давайте ‎посмотрим‏ ‎следующую ‎задачу.

В ‎2019 ‎году ‎вы‏ ‎приобрели‏ ‎картину‏ ‎у ‎малоизвестного‏ ‎художника ‎за‏ ‎10 ‎000‏ ‎рублей.‏ ‎К ‎2023‏ ‎году ‎художник ‎стал ‎известным ‎на‏ ‎рынке ‎предметов‏ ‎искусства,‏ ‎и ‎его ‎работы‏ ‎резко ‎подорожали.‏ ‎Ваша ‎картина ‎теперь ‎стоит‏ ‎50‏ ‎000 ‎рублей.

За‏ ‎какую ‎минимальную‏ ‎сумму ‎вы ‎были ‎бы ‎готовы‏ ‎продать‏ ‎картину ‎сейчас?

Какую‏ ‎цену ‎вы‏ ‎бы ‎предложили ‎сейчас ‎за ‎аналогичную‏ ‎картину‏ ‎или‏ ‎даже ‎за‏ ‎ту ‎же‏ ‎самую, ‎если‏ ‎бы‏ ‎она ‎находилась‏ ‎в ‎собственности ‎другого ‎человека?

Также ‎предлагаю‏ ‎рассмотреть ‎еще‏ ‎одну‏ ‎задачу ‎(в ‎двух‏ ‎вариантах).

Вариант ‎1.‏ ‎У ‎вас ‎есть ‎билет‏ ‎на‏ ‎хоккейный ‎матч,‏ ‎в ‎котором‏ ‎примет ‎участие ‎известный ‎хоккеист, ‎для‏ ‎которого‏ ‎этот ‎матч‏ ‎станет ‎последним‏ ‎в ‎карьере. ‎Вы ‎— ‎большой‏ ‎поклонник‏ ‎этого‏ ‎игрока. ‎К‏ ‎сожалению, ‎все‏ ‎билеты ‎уже‏ ‎проданы.‏ ‎За ‎какую‏ ‎минимальную ‎цену ‎вы ‎согласились ‎бы‏ ‎расстаться ‎с‏ ‎билетом?

Вариант‏ ‎2. ‎У ‎вас‏ ‎нет ‎билета‏ ‎на ‎хоккейный ‎матч, ‎который‏ ‎вы‏ ‎так ‎хотите‏ ‎посетить. ‎В‏ ‎нём ‎сыграет ‎известный ‎хоккеист, ‎и‏ ‎этот‏ ‎матч ‎станет‏ ‎для ‎него‏ ‎последним ‎в ‎карьере. ‎Вы ‎знаете‏ ‎человека,‏ ‎у‏ ‎которого ‎есть‏ ‎лишний ‎билет,‏ ‎и ‎были‏ ‎бы‏ ‎рады ‎приобрести‏ ‎его. ‎Какую ‎максимальную ‎сумму ‎вы‏ ‎готовы ‎заплатить‏ ‎за‏ ‎этот ‎билет?

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Эти‏ ‎задачи‏ ‎демонстрируют ‎так‏ ‎называемый ‎эффект‏ ‎владения: люди ‎склонны ‎переоценивать ‎то, ‎что‏ ‎у‏ ‎них ‎уже‏ ‎есть.

В ‎задаче‏ ‎с ‎картиной ‎большинство ‎людей ‎будут‏ ‎просить‏ ‎больше‏ ‎за ‎свою‏ ‎картину, ‎чем‏ ‎они ‎сами‏ ‎готовы‏ ‎заплатить ‎за‏ ‎аналогичную.

В ‎задаче ‎с ‎билетом ‎на‏ ‎хоккейный ‎матч‏ ‎минимальная‏ ‎цена, ‎по ‎которой‏ ‎большинство ‎согласилось‏ ‎бы ‎продать ‎билет, ‎значительно‏ ‎превышает‏ ‎максимальную ‎цену,‏ ‎за ‎которую‏ ‎они ‎готовы ‎приобрести ‎билет.

Эффект ‎владения‏ ‎—‏ ‎это ‎явление,‏ ‎которое ‎встречается‏ ‎повсеместно. ‎Например, ‎продавец ‎подержанного ‎автомобиля‏ ‎оценивает‏ ‎его‏ ‎выше, ‎чем‏ ‎покупатель. ‎А‏ ‎владелец ‎квартиры‏ ‎считает,‏ ‎что ‎она‏ ‎стоит ‎больше, ‎чем ‎её ‎оценивают‏ ‎большинство ‎покупателей.

Эффект‏ ‎владения‏ ‎заключается ‎в ‎том,‏ ‎что ‎цена‏ ‎товара ‎включает ‎в ‎себя‏ ‎не‏ ‎только ‎его‏ ‎объективную ‎оценку,‏ ‎основанную ‎на ‎технических ‎характеристиках ‎и‏ ‎других‏ ‎факторах, ‎которые‏ ‎можно ‎проанализировать‏ ‎независимо ‎от ‎продавца, ‎но ‎и‏ ‎стоимость‏ ‎чувств,‏ ‎эмоций ‎и‏ ‎привязанности, ‎которые‏ ‎продавец ‎испытывает‏ ‎к‏ ‎своему ‎товару.

Разница‏ ‎в ‎оценке ‎товара ‎между ‎продавцом‏ ‎и ‎покупателем‏ ‎заключается‏ ‎в ‎том, ‎что‏ ‎для ‎продавца‏ ‎владение ‎им ‎имеет ‎большую‏ ‎ценность.‏ ‎В ‎зависимости‏ ‎от ‎того,‏ ‎кем ‎вы ‎являетесь ‎— ‎продавцом,‏ ‎покупателем‏ ‎или ‎независимым‏ ‎оценщиком, ‎влияние‏ ‎эффекта ‎владения ‎на ‎стоимость ‎может‏ ‎быть‏ ‎разным.

Консультанты ‎работают‏ ‎с ‎большим ‎объёмом ‎данных, ‎которые‏ ‎постоянно ‎обновляются.‏ ‎Много‏ ‎информации ‎необходимо ‎держать‏ ‎в ‎памяти.‏ ‎Однако ‎часть ‎данных ‎неизбежно‏ ‎забывается.

Согласно‏ ‎статистике, ‎примерно‏ ‎56% ‎информации‏ ‎забывается ‎через ‎час, ‎около ‎66%‏ ‎—‏ ‎через ‎день‏ ‎и ‎до‏ ‎75% ‎— ‎через ‎шесть ‎дней.

Причины‏ ‎забывания‏ ‎информации‏ ‎различны: ‎воспоминания‏ ‎могут ‎со‏ ‎временем ‎исчезнуть‏ ‎из‏ ‎памяти, ‎некоторые‏ ‎данные ‎не ‎успевают ‎перейти ‎в‏ ‎долгосрочную ‎память‏ ‎из-за‏ ‎своей ‎мимолетности, ‎а‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть ‎вытеснены ‎другими ‎воспоминаниями.‏ ‎Болезненные‏ ‎или ‎травмирующие‏ ‎воспоминания ‎могут‏ ‎и ‎вовсе ‎быть ‎сознательно ‎забыты.

Забывать‏ ‎так‏ ‎же ‎важно,‏ ‎как ‎и‏ ‎запоминать. Нормальное ‎забывание ‎обеспечивает ‎гибкость ‎ума,‏ ‎позволяет‏ ‎сохранять‏ ‎суть ‎и‏ ‎видеть ‎общую‏ ‎картину. ‎Забывая‏ ‎о‏ ‎плохом, ‎мы‏ ‎избавляемся ‎от ‎негативных ‎эмоций ‎и‏ ‎становимся ‎(хотя‏ ‎бы‏ ‎немного) ‎счастливее. ‎Способность‏ ‎забывать ‎способствует‏ ‎инновациям, ‎творческому ‎мышлению ‎и‏ ‎открытию‏ ‎новых ‎горизонтов.‏ ‎Кроме ‎того,‏ ‎забывание ‎помогает ‎учиться ‎и ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎изменяющейся ‎среде.

Запомнить‏ ‎все ‎законы,‏ ‎судебные ‎акты, ‎методики, ‎подходы ‎и‏ ‎доктрины‏ ‎невозможно.‏ ‎Однако ‎можно‏ ‎запомнить ‎и‏ ‎постараться ‎не‏ ‎забыть‏ ‎ключевые ‎идеи‏ ‎и ‎концепции, которые ‎помогут ‎принимать ‎разумные‏ ‎и ‎взвешенные‏ ‎решения‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Существует‏ ‎множество ‎методов‏ ‎запоминания ‎информации. ‎Попробуйте ‎разные‏ ‎методы‏ ‎и ‎выберите‏ ‎те, ‎которые‏ ‎подходят ‎именно ‎вам.

Мне ‎помогают ‎запоминать‏ ‎информацию‏ ‎составление ‎резюме‏ ‎и ‎написание‏ ‎коротких ‎заметок ‎от ‎руки. ‎Вместо‏ ‎запоминания‏ ‎правовых‏ ‎норм ‎наизусть‏ ‎я ‎запоминаю‏ ‎«путь» ‎к‏ ‎ним,‏ ‎чтобы ‎всегда‏ ‎знать, ‎где ‎и ‎что ‎искать.

Я‏ ‎лучше ‎запоминаю‏ ‎информацию,‏ ‎когда ‎она ‎связана‏ ‎с ‎какими-либо‏ ‎историями, ‎эмоциями ‎или ‎обстоятельствами.

Например,‏ ‎чтобы‏ ‎запомнить ‎правила‏ ‎банковского ‎контроля‏ ‎и ‎надзора, ‎я ‎обращаюсь ‎к‏ ‎художественным‏ ‎и ‎документальным‏ ‎фильмам, ‎а‏ ‎также ‎книгам, ‎которые ‎иллюстрируют, ‎как‏ ‎эти‏ ‎правила‏ ‎разрабатывались ‎и‏ ‎применялись ‎на‏ ‎практике.

Некоторые ‎правовые‏ ‎концепции‏ ‎прочно ‎закрепились‏ ‎в ‎моей ‎памяти ‎благодаря ‎реальным‏ ‎кейсам ‎из‏ ‎профессиональной‏ ‎деятельности. ‎Также ‎я‏ ‎запоминаю ‎информацию‏ ‎лучше, ‎когда ‎отношусь ‎к‏ ‎проекту‏ ‎так, ‎как‏ ‎если ‎бы‏ ‎сам ‎был ‎на ‎месте ‎клиента:‏ ‎заключал‏ ‎сделку, ‎инвестировал‏ ‎свои ‎средства‏ ‎или ‎нёс ‎персональные ‎риски.

Запоминайте ‎информацию‏ ‎надёжно,‏ ‎а‏ ‎когда ‎необходимо,‏ ‎забывайте ‎ее‏ ‎себе ‎на‏ ‎пользу!

Как ‎сильно‏ ‎будущие ‎результаты ‎зависят ‎от ‎прошлых?‏ ‎Существует ‎ли‏ ‎между‏ ‎ними ‎какая-либо ‎связь?‏ ‎Как ‎работает‏ ‎метод ‎регрессии ‎к ‎среднему‏ ‎и‏ ‎может ‎ли‏ ‎он ‎способствовать‏ ‎более ‎точным ‎прогнозам?

Попробуйте ‎ответить ‎на‏ ‎следующую‏ ‎задачу:

Необходимо ‎понять,‏ ‎как ‎связаны‏ ‎между ‎собой ‎показатели ‎результативных ‎передач‏ ‎футболистов‏ ‎в‏ ‎текущем ‎сезоне‏ ‎и ‎в‏ ‎следующем. ‎Какое‏ ‎из‏ ‎предложенных ‎объяснений‏ ‎является ‎наиболее ‎точным?

A. ‎Корреляция ‎отсутствует.‏ ‎Результаты ‎полностью‏ ‎непредсказуемы.‏ ‎Информация ‎о ‎том,‏ ‎насколько ‎успешно‏ ‎игрок ‎делал ‎передачи ‎в‏ ‎текущем‏ ‎сезоне, ‎не‏ ‎может ‎помочь‏ ‎предсказать ‎его ‎показатели ‎в ‎следующем.

Б.‏ ‎Корреляция‏ ‎слабая, ‎около‏ ‎0,4. ‎Результаты‏ ‎следующего ‎сезона ‎можно ‎в ‎некоторой‏ ‎степени‏ ‎предсказать,‏ ‎но ‎существует‏ ‎множество ‎случайных‏ ‎факторов, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎повлиять ‎на‏ ‎выступление ‎игрока ‎в ‎новом ‎сезоне.

В.‏ ‎Корреляция ‎сильная,‏ ‎около‏ ‎0,7. ‎Результаты ‎хорошо‏ ‎переносятся ‎из‏ ‎одного ‎сезона ‎в ‎другой,‏ ‎однако‏ ‎небольшое ‎влияние‏ ‎случайности ‎всё‏ ‎же ‎присутствует.

Г. ‎Корреляция ‎абсолютная, ‎1,0.‏ ‎Результаты‏ ‎стабильны ‎от‏ ‎сезона ‎к‏ ‎сезону. ‎Игрок, ‎который ‎показал ‎лучший‏ ‎результат‏ ‎по‏ ‎количеству ‎результативных‏ ‎передач ‎в‏ ‎текущем ‎сезоне,‏ ‎сохранит‏ ‎свою ‎позицию‏ ‎на ‎первой ‎строчке ‎и ‎в‏ ‎следующем.

Что ‎вы‏ ‎думаете?‏ ‎Пишите ‎свои ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

Конечно,‏ ‎связь ‎между ‎результативными ‎передачами‏ ‎в‏ ‎разные ‎годы‏ ‎не ‎всегда‏ ‎однозначна. ‎Любой ‎необычный ‎результат ‎—‏ ‎будь‏ ‎то ‎очень‏ ‎мало ‎результативных‏ ‎передач ‎или, ‎наоборот, ‎очень ‎много‏ ‎—‏ ‎со‏ ‎временем, ‎скорее‏ ‎всего, ‎вернётся‏ ‎к ‎среднему‏ ‎значению.

Вышеописанная‏ ‎задача ‎как‏ ‎раз ‎связана ‎с ‎регрессией ‎к‏ ‎среднему. ‎

В‏ ‎практике‏ ‎решения ‎подобных ‎задач‏ ‎обычно ‎правильным‏ ‎оказывается ‎вариант ‎Б ‎—‏ ‎слабая‏ ‎корреляция. ‎При‏ ‎этом ‎худшие‏ ‎результаты ‎со ‎временем ‎улучшаются, ‎а‏ ‎игроки‏ ‎с ‎выдающимися‏ ‎показателями ‎впоследствии‏ ‎показывают ‎более ‎скромные ‎результаты.

Когда ‎проявляется‏ ‎регрессия‏ ‎к‏ ‎среднему? ‎В‏ ‎ситуациях, ‎когда‏ ‎результат, ‎помимо‏ ‎прочих‏ ‎факторов, ‎зависит‏ ‎от ‎случайности. ‎Например, ‎количество ‎результативных‏ ‎передач ‎может‏ ‎зависеть‏ ‎от ‎множества ‎обстоятельств,‏ ‎которые ‎находятся‏ ‎вне ‎нашего ‎контроля ‎и‏ ‎самого‏ ‎игрока.

Иногда ‎регрессия‏ ‎к ‎среднему‏ ‎ощущается ‎интуитивно. ‎Если ‎результат ‎игрока‏ ‎кажется‏ ‎незаурядным, ‎можно‏ ‎предположить, ‎что‏ ‎так ‎будет ‎продолжаться ‎недолго ‎и‏ ‎регрессия‏ ‎к‏ ‎среднему ‎неизбежна.

К‏ ‎сожалению, ‎в‏ ‎повседневной ‎жизни,‏ ‎когда‏ ‎не ‎происходит‏ ‎ничего ‎экстраординарного, ‎мы ‎часто ‎забываем‏ ‎о ‎регрессии‏ ‎к‏ ‎среднему. ‎Мы ‎считаем,‏ ‎что ‎будущие‏ ‎результаты ‎напрямую ‎зависят ‎от‏ ‎прошлых‏ ‎(или, ‎по‏ ‎крайней ‎мере,‏ ‎сильно ‎от ‎них ‎зависят).

Основываясь ‎на‏ ‎идеальных‏ ‎корреляциях, ‎которые‏ ‎редко ‎встречаются‏ ‎в ‎реальности, ‎мы ‎делаем ‎наивные‏ ‎прогнозы,‏ ‎которые‏ ‎не ‎оправдываются.‏ ‎Эти ‎необоснованные‏ ‎прогнозы ‎подпитывают‏ ‎наши‏ ‎нереалистичные ‎надежды.

Чтобы‏ ‎избежать ‎такой ‎ситуации, ‎важно ‎помнить‏ ‎о ‎регрессии‏ ‎к‏ ‎среднему.

Сильный ‎стратегический‏ ‎план ‎является ‎необходимым ‎элементом ‎не‏ ‎только ‎для‏ ‎бизнеса,‏ ‎но ‎и ‎для‏ ‎юристов. ‎Консультанты‏ ‎используют ‎стратегическое ‎планирование ‎для‏ ‎профессионального‏ ‎развития, ‎реализации‏ ‎проектов ‎и‏ ‎защиты ‎интересов ‎клиентов. ‎С ‎хорошо‏ ‎разработанным‏ ‎планом ‎работа‏ ‎движется ‎быстрее‏ ‎и ‎эффективнее, ‎а ‎без ‎плана‏ ‎она‏ ‎может‏ ‎застопориться.

Как ‎определить,‏ ‎что ‎стратегический‏ ‎план ‎является‏ ‎сильным‏ ‎и ‎не‏ ‎разрушится ‎при ‎первых ‎трудностях?

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎в ‎этом.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎легко ‎разрушить ‎внешними ‎изменениями,‏ ‎то‏ ‎это ‎может‏ ‎свидетельствовать ‎о‏ ‎его ‎слабости. План ‎должен ‎быть ‎чётким,‏ ‎но‏ ‎при ‎этом‏ ‎достаточно ‎гибким.‏ ‎Строить ‎план, ‎предполагая, ‎что ‎всё‏ ‎всегда‏ ‎будет‏ ‎оставаться ‎неизменным,‏ ‎означает ‎отрицать‏ ‎изменчивость ‎жизни‏ ‎и‏ ‎условий ‎работы‏ ‎юриста. ‎Необходимо ‎предусмотреть ‎меры ‎защиты‏ ‎плана ‎на‏ ‎случай‏ ‎резких ‎изменений ‎обстоятельств.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎не ‎учитывает ‎мнения ‎и‏ ‎интересы‏ ‎коллег ‎и‏ ‎партнёров, ‎то‏ ‎его ‎не ‎стоит ‎считать ‎оптимальным. Важно‏ ‎стремиться‏ ‎к ‎независимости‏ ‎от ‎внешних‏ ‎обстоятельств, ‎но ‎также ‎необходимо ‎налаживать‏ ‎эффективное‏ ‎взаимодействие‏ ‎с ‎командой‏ ‎и ‎контрагентами.

Кроме‏ ‎того, ‎если‏ ‎стратегический‏ ‎план ‎не‏ ‎приводит ‎к ‎достижению ‎поставленных ‎целей,‏ ‎то ‎его‏ ‎нельзя‏ ‎считать ‎эффективным. Важно ‎своевременно‏ ‎оценить, ‎насколько‏ ‎план ‎соответствует ‎текущей ‎ситуации,‏ ‎и‏ ‎при ‎необходимости‏ ‎внести ‎коррективы.

Планируйте‏ ‎с ‎умом ‎— ‎и ‎достигайте‏ ‎поставленных‏ ‎целей!

Насколько ‎наше‏ ‎восприятие ‎выгоды ‎и ‎справедливости ‎влияет‏ ‎на ‎процесс‏ ‎принятия‏ ‎решений? ‎Может ‎ли‏ ‎корысть ‎и‏ ‎эгоизм ‎исказить ‎наше ‎понимание‏ ‎исходных‏ ‎условий? ‎От‏ ‎чего ‎зависят‏ ‎наши ‎представления ‎о ‎справедливости?

Давайте ‎посмотрим‏ ‎вот‏ ‎такую ‎задачу:

Страны‏ ‎А ‎и‏ ‎Б, ‎граничащие ‎друг ‎с ‎другом,‏ ‎сталкиваются‏ ‎с‏ ‎экономическими ‎трудностями,‏ ‎вызванными ‎загрязнением‏ ‎окружающей ‎среды.

Страна‏ ‎А‏ ‎возлагает ‎ответственность‏ ‎за ‎сложившуюся ‎ситуацию ‎на ‎страну‏ ‎Б, ‎утверждая,‏ ‎что‏ ‎её ‎жители ‎и‏ ‎предприятия ‎безответственно‏ ‎относятся ‎к ‎вырубке ‎лесов,‏ ‎не‏ ‎занимаются ‎восстановлением‏ ‎экосистем ‎и‏ ‎не ‎контролируют ‎рост ‎населения.

В ‎свою‏ ‎очередь,‏ ‎страна ‎Б‏ ‎считает, ‎что‏ ‎экономические ‎проблемы ‎связаны ‎с ‎политикой‏ ‎страны‏ ‎А,‏ ‎которая ‎активно‏ ‎развивает ‎промышленный‏ ‎сектор ‎и‏ ‎открывает‏ ‎производства, ‎связанные‏ ‎с ‎выбросами ‎вредных ‎веществ ‎в‏ ‎атмосферу. ‎Представители‏ ‎страны‏ ‎Б ‎также ‎утверждают,‏ ‎что ‎в‏ ‎стране ‎А ‎существует ‎культ‏ ‎потребления,‏ ‎из-за ‎чего‏ ‎объёмы ‎производимой‏ ‎продукции ‎и ‎мусора ‎значительно ‎превышают‏ ‎аналогичные‏ ‎показатели ‎в‏ ‎их ‎стране.

Кто,‏ ‎по ‎вашему ‎мнению, ‎прав ‎в‏ ‎этом‏ ‎споре‏ ‎— ‎страна‏ ‎А ‎или‏ ‎страна ‎Б?

Изменится‏ ‎ли‏ ‎ваш ‎ответ,‏ ‎если ‎вы ‎живёте ‎в ‎одной‏ ‎из ‎этих‏ ‎стран?

В‏ ‎дополнение ‎к ‎этой‏ ‎задаче ‎предлагаю‏ ‎вам ‎ответить ‎на ‎два‏ ‎вопроса:

1. Если‏ ‎против ‎вас‏ ‎подали ‎иск,‏ ‎но ‎вы ‎выиграли ‎суд, ‎должны‏ ‎ли‏ ‎выигравшая ‎сторона‏ ‎возместить ‎вам‏ ‎судебные ‎издержки?

2. Если ‎вы ‎подали ‎иск‏ ‎и‏ ‎проиграли,‏ ‎обязаны ‎ли‏ ‎вы ‎возместить‏ ‎выигравшей ‎стороне‏ ‎её‏ ‎судебные ‎издержки?

Что‏ ‎вы ‎думаете? ‎Пишите ‎свои ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

Эти‏ ‎вопросы‏ ‎показывают, ‎что ‎в‏ ‎процессе ‎принятия‏ ‎решений ‎наше ‎место ‎в‏ ‎ситуации‏ ‎играет ‎значительную‏ ‎роль. Мы ‎можем‏ ‎получать ‎одну ‎и ‎ту ‎же‏ ‎информацию,‏ ‎но ‎воспринимать‏ ‎её ‎и‏ ‎всю ‎ситуацию ‎по-разному ‎в ‎зависимости‏ ‎от‏ ‎нашей‏ ‎роли ‎в‏ ‎событиях.

Кроме ‎того,‏ ‎люди ‎склонны‏ ‎сначала‏ ‎определять ‎наиболее‏ ‎предпочтительный ‎для ‎них ‎результат, ‎а‏ ‎затем ‎находить‏ ‎оправдание‏ ‎для ‎своего ‎выбора,‏ ‎обосновывая ‎его‏ ‎в ‎рамках ‎принятого ‎решения.

Корыстные‏ ‎мотивы‏ ‎— ‎частое‏ ‎явление ‎в‏ ‎процессе ‎принятия ‎решений. ‎Каждый ‎предлагает‏ ‎свой‏ ‎вариант, ‎руководствуясь‏ ‎своими ‎интересами‏ ‎и ‎собственными ‎критериями ‎справедливости, ‎даже‏ ‎если‏ ‎эти‏ ‎критерии ‎весьма‏ ‎субъективны ‎и‏ ‎зависят ‎от‏ ‎ситуации.

Разве‏ ‎плохо ‎действовать‏ ‎в ‎своих ‎интересах? ‎Конечно, ‎нет!‏ ‎Однако ‎стремление‏ ‎контролировать‏ ‎ресурсы ‎и ‎добиваться‏ ‎наилучшего ‎результата‏ ‎может ‎привести ‎к ‎необъективности‏ ‎в‏ ‎оценке ‎ситуации. Пристрастность‏ ‎может ‎помешать‏ ‎увидеть ‎альтернативы, ‎которые ‎могут ‎быть‏ ‎не‏ ‎менее, ‎а‏ ‎порой ‎и‏ ‎более ‎выгодными, ‎чем ‎эгоистичные ‎варианты.

Иногда ‎работа‏ ‎консультанта ‎происходит ‎итерациями: ‎процесс ‎повторяется‏ ‎снова ‎и‏ ‎снова‏ ‎с ‎измененными ‎переменными‏ ‎для ‎получения‏ ‎разных ‎результатов. ‎Схожий ‎подход‏ ‎встречается,‏ ‎например, ‎в‏ ‎программировании, ‎дизайне,‏ ‎мультипликации.

Несмотря ‎на ‎огромный ‎объем ‎работы,‏ ‎итеративный‏ ‎процесс ‎стоит‏ ‎того. И ‎вот‏ ‎почему.

Итерации ‎помогают ‎избавиться ‎от ‎иллюзии‏ ‎глубины‏ ‎понимания. Порой‏ ‎кажется, ‎что‏ ‎понимаешь ‎сложные‏ ‎явления ‎с‏ ‎гораздо‏ ‎большей ‎точностью,‏ ‎чем ‎есть ‎на ‎самом ‎деле.‏ ‎Уверенность ‎быстро‏ ‎рассеивается,‏ ‎стоит ‎попробовать ‎и‏ ‎понять, ‎что‏ ‎не ‎можешь ‎объяснить ‎что-нибудь‏ ‎«элементарное».‏ ‎Чем ‎раньше‏ ‎избавляешься ‎от‏ ‎иллюзии, ‎тем ‎лучше ‎для ‎работы.

Итерации‏ ‎открывают‏ ‎возможности ‎для‏ ‎экспериментов. Это ‎инструмент‏ ‎развития ‎и ‎изучения. ‎Вспоминаю ‎Томаса‏ ‎Эдисона,‏ ‎благодаря‏ ‎итерациям ‎сделавшего‏ ‎множество ‎открытий‏ ‎в ‎процессе‏ ‎поиска‏ ‎того ‎самого‏ ‎способа ‎создать ‎электрическую ‎лампочку. ‎В‏ ‎процессе ‎итераций‏ ‎можно‏ ‎и ‎нужно ‎пробовать,‏ ‎чтобы ‎в‏ ‎конце ‎концов ‎найти ‎оптимальное‏ ‎решение.‏ ‎Неэффективные ‎идеи‏ ‎быстро ‎дают‏ ‎знать ‎о ‎себе, ‎благодаря ‎чему‏ ‎их‏ ‎можно ‎отсечь‏ ‎без ‎лишних‏ ‎затрат ‎и ‎усилий.

Работа ‎с ‎итерациями‏ ‎позволяет‏ ‎тщательно‏ ‎изучить ‎и‏ ‎протестировать ‎все‏ ‎элементы ‎задачи, от‏ ‎общих‏ ‎черт ‎до‏ ‎мельчайших ‎деталей. ‎Прорабатывая ‎вопрос ‎раз‏ ‎за ‎разом,‏ ‎начинаешь‏ ‎лучше ‎в ‎нем‏ ‎разбираться ‎и‏ ‎накапливаешь ‎опыт ‎и ‎экспертизу.

При‏ ‎работе‏ ‎в ‎команде‏ ‎итерации ‎дают‏ ‎возможность ‎всем ‎заинтересованным ‎лицам ‎предложить‏ ‎свои‏ ‎идеи ‎и‏ ‎условия, а ‎при‏ ‎расхождении ‎позиций ‎— ‎прийти ‎к‏ ‎общему‏ ‎знаменателю.‏ ‎Иногда ‎итерации‏ ‎помогают ‎понять,‏ ‎что ‎дело‏ ‎до‏ ‎закрытия ‎сделки‏ ‎не ‎дойдет, ‎а ‎иногда ‎—‏ ‎выявить ‎бизнес-вопросы,‏ ‎о‏ ‎которых ‎забыли ‎договориться.‏ ‎Яркий ‎пример‏ ‎проекта, ‎превратившего ‎итеративную ‎работу‏ ‎в‏ ‎бизнес-философию, ‎—‏ ‎Википедия. ‎Предполагается,‏ ‎что ‎ее ‎контент ‎становится ‎качественным‏ ‎именно‏ ‎за ‎счет‏ ‎прохождения ‎через‏ ‎бесконечные ‎итерации.

Наконец, ‎итеративный ‎процесс ‎значительно‏ ‎увеличивает‏ ‎вероятность‏ ‎того, ‎что‏ ‎проблема ‎будет‏ ‎обнаружена ‎и‏ ‎решена‏ ‎в ‎процессе‏ ‎проработки (а ‎не ‎когда, ‎например, ‎договор‏ ‎уже ‎на‏ ‎стадии‏ ‎исполнения). ‎Все, ‎что‏ ‎может ‎быть‏ ‎сделано ‎при ‎подготовке, ‎должно‏ ‎быть‏ ‎сделано ‎при‏ ‎подготовке.

Принимая ‎решения,‏ ‎важно ‎избегать ‎излишней ‎самоуверенности. ‎Именно‏ ‎она ‎является‏ ‎причиной‏ ‎многих ‎неудачных ‎сделок‏ ‎и ‎предприятий.

Давайте‏ ‎посмотрим ‎следующую ‎задачу.

Напишите ‎вашу‏ ‎оценку‏ ‎следующих ‎значений,‏ ‎а ‎также‏ ‎их ‎верхнюю ‎(максимальную) ‎и ‎нижнюю‏ ‎(минимальную)‏ ‎границы:

1. Место ‎Apple‏ ‎в ‎списке‏ ‎500 ‎богатейших ‎компаний ‎в ‎мире‏ ‎за‏ ‎2023‏ ‎год.

2. Место ‎BMW‏ ‎Group ‎в‏ ‎списке ‎500‏ ‎богатейших‏ ‎компаний ‎в‏ ‎мире ‎за ‎2023 ‎год.

3. ВВП ‎на‏ ‎душу ‎населения‏ ‎в‏ ‎Германии ‎в ‎2023‏ ‎году.

4. ВВП ‎на‏ ‎душу ‎населения ‎в ‎Польше‏ ‎в‏ ‎2023 ‎году.

5. Средняя‏ ‎стоимость ‎покупки‏ ‎нового ‎самолета ‎Airbus ‎A320.

6. Средняя ‎стоимость‏ ‎покупки‏ ‎самолета ‎Airbus‏ ‎A320, ‎бывшего‏ ‎в ‎употреблении.

7. Высота ‎Пизанской ‎башни.

8. Глубина ‎Марианской‏ ‎впадины.

Что‏ ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

Ниже‏ ‎перечень‏ ‎ответов ‎на‏ ‎эти ‎вопросы. ‎Совпали ‎ли ‎ваши‏ ‎ответы ‎с‏ ‎информацией‏ ‎по ‎данным ‎вопросам‏ ‎из ‎открытых‏ ‎источников? ‎Оказались ‎ли ‎правильные‏ ‎ответы‏ ‎в ‎обозначенных‏ ‎вами ‎интервалах?‏ ‎Было ‎ли ‎стопроцентное ‎совпадение ‎по‏ ‎каким-нибудь‏ ‎вопросам?

1. 8 место

2. 57 место

3. 4,456 триллиона ‎USD

4. 811,2 миллиарда‏ ‎USD

5. В ‎среднем‏ ‎101 ‎миллион ‎USD.

6. В ‎среднем ‎25‏ ‎миллионов‏ ‎USD.

7. 57 метров.

8. 10918 метров.

Эта‏ ‎задача ‎хорошо‏ ‎иллюстрирует ‎один‏ ‎из ‎самых‏ ‎распространённых‏ ‎видов ‎излишней‏ ‎самоуверенности ‎— ‎так ‎называемую ‎мнимую‏ ‎точность.

Мнимая ‎точность‏ ‎—‏ ‎это ‎когда ‎мы‏ ‎слишком ‎уверены‏ ‎в ‎точности ‎и ‎правильности‏ ‎своих‏ ‎оценок ‎и‏ ‎решений. ‎Мы‏ ‎делаем ‎выводы, ‎не ‎проверяя ‎их.‏ ‎Если‏ ‎же ‎появляются‏ ‎доказательства ‎нашей‏ ‎неправоты, ‎мы ‎их ‎игнорируем. ‎В‏ ‎результате‏ ‎возникает‏ ‎ложное ‎убеждение,‏ ‎что ‎мы‏ ‎всегда ‎правы. Эту‏ ‎уверенность‏ ‎подпитывает ‎отгораживание‏ ‎от ‎альтернативных ‎точек ‎зрения ‎и‏ ‎отказ ‎от‏ ‎самопроверки‏ ‎и ‎внешней ‎проверки.

В‏ ‎ходе ‎исследований,‏ ‎посвященных ‎схожим ‎вопросам, ‎было‏ ‎выявлено,‏ ‎что ‎многие‏ ‎люди ‎переоценивают‏ ‎свои ‎знания. Они ‎считают, ‎что ‎их‏ ‎убеждения‏ ‎более ‎точные,‏ ‎чем ‎есть‏ ‎на ‎самом ‎деле. ‎Удивительно, ‎но‏ ‎это‏ ‎не‏ ‎зависит ‎от‏ ‎того, ‎являются‏ ‎ли ‎участники‏ ‎специалистами‏ ‎в ‎данной‏ ‎области.

Конечно, ‎в ‎своей ‎профессиональной ‎сфере‏ ‎мы ‎обычно‏ ‎обладаем‏ ‎более ‎глубокими ‎и‏ ‎точными ‎знаниями,‏ ‎чем ‎в ‎других ‎областях.‏ ‎Однако‏ ‎эта ‎чрезмерная‏ ‎самоуверенность ‎остается‏ ‎с ‎нами.