Эту ‎закономерность‏ ‎также ‎называют ‎законом ‎велосипедного ‎сарая‏ ‎или ‎законом‏ ‎тривиальности.‏ ‎Суть ‎следующая: ‎время,‏ ‎потраченное ‎на‏ ‎обсуждение ‎вопроса, ‎обратно ‎пропорционально‏ ‎цене‏ ‎этого ‎вопроса. Второстепенным‏ ‎и ‎простым‏ ‎вопросам ‎уделяют ‎больше ‎внимания, ‎чем‏ ‎сложным‏ ‎и ‎сутевым.

В‏ ‎1958 ‎году‏ ‎британский ‎историк ‎и ‎писатель ‎Сирил‏ ‎Норткот‏ ‎Паркинсон‏ ‎описал ‎этот‏ ‎закон ‎на‏ ‎примере ‎заседания‏ ‎вымышленного‏ ‎комитета ‎по‏ ‎поводу ‎согласовании ‎проекта ‎атомной ‎электростанции‏ ‎(АЭС).

На ‎повестке‏ ‎заседания‏ ‎комитета ‎были ‎несколько‏ ‎вопросов ‎разной‏ ‎сложности: ‎от ‎конструкции ‎АЭС‏ ‎до‏ ‎выбора ‎материалов,‏ ‎из ‎которых‏ ‎построят ‎сарай ‎для ‎велосипедов ‎работников‏ ‎АЭС.

Львиная‏ ‎доля ‎времени‏ ‎ушла ‎на‏ ‎мелкие ‎и ‎простые ‎для ‎понимания‏ ‎вопросы,‏ ‎при‏ ‎этом ‎более‏ ‎важные ‎(и‏ ‎более ‎сложные)‏ ‎вопросы‏ ‎остались ‎без‏ ‎должного ‎внимания. ‎На ‎обсуждение ‎материалов‏ ‎для ‎строительства‏ ‎сарая‏ ‎участники ‎комитета ‎потратили‏ ‎намного ‎больше‏ ‎времени, ‎чем ‎на ‎обсуждение‏ ‎конструкции‏ ‎АЭС.

Такое ‎положение‏ ‎дел ‎объясняется‏ ‎тем, ‎что ‎для ‎проработки ‎сложных‏ ‎вопросов‏ ‎необходима ‎экспертиза.‏ ‎Вместе ‎с‏ ‎тем ‎участники ‎комитета ‎могли ‎вообще‏ ‎не‏ ‎иметь‏ ‎понять, ‎что‏ ‎такое ‎реактор‏ ‎и ‎как‏ ‎его‏ ‎строить, ‎либо‏ ‎не ‎хотели ‎публично ‎обсуждать ‎свои‏ ‎сомнения ‎и‏ ‎демонстрировать‏ ‎неосведомленность, ‎либо ‎желали‏ ‎поскорее ‎решить‏ ‎вопрос ‎без ‎погружения ‎в‏ ‎тему.

Другой‏ ‎пример ‎работы‏ ‎закона ‎привычных‏ ‎сумм: ‎при ‎согласовании ‎вопросов ‎о‏ ‎финансировании‏ ‎какого-нибудь ‎проекта‏ ‎согласующие ‎могут‏ ‎до ‎хрипоты ‎спорить ‎о ‎том,‏ ‎как‏ ‎потратить,‏ ‎например, ‎100‏ ‎000 ‎рублей,‏ ‎но ‎при‏ ‎этом‏ ‎легко ‎согласовать‏ ‎выделение ‎суммы ‎в ‎несколько ‎миллионов‏ ‎рублей.

В ‎плоскости‏ ‎работы‏ ‎консультанта ‎закон ‎привычных‏ ‎сумм, ‎конечно,‏ ‎надо ‎учитывать.

Задача ‎консультанта ‎—‏ ‎уделить‏ ‎внимание ‎всем‏ ‎аспектам, ‎простым‏ ‎и ‎сложным. Как ‎сутевые, ‎так ‎и‏ ‎технические‏ ‎формулировки ‎требуют‏ ‎должной ‎проработки.‏ ‎При ‎этом ‎то, ‎что ‎в‏ ‎моменте‏ ‎кажется‏ ‎техническим, ‎может‏ ‎впоследствии ‎стать‏ ‎сутевым.

Также ‎задача‏ ‎консультанта‏ ‎— ‎сформировать‏ ‎на ‎стороне ‎клиента ‎реалистичное ‎и‏ ‎адекватное ‎понимание‏ ‎рассматриваемого‏ ‎вопроса. Консультанта ‎будут ‎ценить‏ ‎за ‎понятное‏ ‎изложение ‎фактов, ‎своевременное ‎подсвечивание‏ ‎рисков‏ ‎и ‎грамотную‏ ‎приоритизацию ‎задач.

Можно ‎двигаться‏ ‎к ‎своей ‎цели, ‎как ‎будто‏ ‎бежишь ‎стометровку:‏ ‎прикладывать‏ ‎в ‎моменте ‎максимальные‏ ‎усилия, ‎без‏ ‎оглядки ‎на ‎завтрашний ‎день‏ ‎и‏ ‎стремительно ‎сокращающийся‏ ‎запас ‎сил.‏ ‎Стратегия ‎рабочая, ‎но ‎сопряжена ‎с‏ ‎риском‏ ‎выгорания ‎и‏ ‎морального ‎истощения.

Альтернатива‏ ‎стометровке ‎— ‎стайерский ‎темп: ‎идти‏ ‎к‏ ‎цели,‏ ‎равномерно ‎распределив‏ ‎силы ‎на‏ ‎всю ‎дистанцию,‏ ‎при‏ ‎этом ‎с‏ ‎постоянным ‎приложением ‎примерно ‎одинаковых ‎усилий,‏ ‎без ‎экстремальных‏ ‎перегрузок.‏ ‎В ‎отличие ‎от‏ ‎спринтерского ‎бега,‏ ‎в ‎стайерском ‎скорость ‎выступает‏ ‎менее‏ ‎важным ‎фактором,‏ ‎а ‎на‏ ‎первое ‎место ‎выходят ‎темп ‎и‏ ‎выносливость.

Моя‏ ‎практика ‎показывает,‏ ‎что ‎в‏ ‎долгосрочной ‎перспективе ‎размеренная ‎работа ‎на‏ ‎уровне‏ ‎немного‏ ‎ниже ‎пиковой‏ ‎мощности ‎намного‏ ‎эффективнее, ‎чем‏ ‎работа‏ ‎на ‎износ.‏ ‎Равномерные ‎усилия ‎помогают ‎добиваться ‎высоких‏ ‎результатов ‎без‏ ‎выгорания.

Можно‏ ‎выстроить ‎свою ‎работу‏ ‎циклично, ‎или‏ ‎по ‎проектам, ‎или ‎по‏ ‎каким-нибудь‏ ‎трекам ‎—‏ ‎на ‎ваш‏ ‎вкус. ‎Важно ‎равномерно ‎разложить ‎усилия‏ ‎на‏ ‎всю ‎дистанцию‏ ‎и ‎планомерно‏ ‎реализовывать ‎планы.

Конечно, ‎для ‎проработки ‎некоторых‏ ‎вопросов‏ ‎необходима‏ ‎прямо ‎сейчас‏ ‎максимальная ‎отдача;‏ ‎в ‎таких‏ ‎случаях‏ ‎стоит ‎позаботиться‏ ‎о ‎восполнении ‎сил ‎(хорошо ‎отдыхать,‏ ‎а ‎также‏ ‎быть‏ ‎способными ‎к ‎переключению‏ ‎и ‎перезагрузке).

Также‏ ‎важно ‎понимать, ‎к ‎какой‏ ‎цели‏ ‎вы ‎идете‏ ‎(чтобы ‎действовать‏ ‎по ‎плану ‎и ‎не ‎свернуть‏ ‎с‏ ‎дистанции) ‎и‏ ‎как ‎далеко‏ ‎она ‎от ‎вас ‎(чтобы ‎правильно‏ ‎рассчитывать‏ ‎силы‏ ‎и ‎скорость‏ ‎для ‎ее‏ ‎достижения).

Что ‎означает‏ ‎календарный ‎день? ‎Вопрос ‎простой, ‎но‏ ‎ответ ‎на‏ ‎него‏ ‎может ‎оказаться ‎далеко‏ ‎не ‎самым‏ ‎простым, ‎когда ‎речь ‎о‏ ‎взаимоотношениях‏ ‎с ‎контрагентами‏ ‎из ‎иностранных‏ ‎юрисдикций. ‎При ‎этом ‎цена ‎такого‏ ‎вопроса‏ ‎очень ‎высокая:‏ ‎разногласие ‎между‏ ‎сторонами ‎договора ‎относительно ‎определения ‎календарного‏ ‎дня‏ ‎может‏ ‎иметь ‎юридические‏ ‎последствия, ‎например,‏ ‎в ‎контексте‏ ‎соблюдения‏ ‎сроков ‎исполнения‏ ‎обязательств.

В ‎России, ‎как ‎и ‎во‏ ‎многих ‎других‏ ‎странах,‏ ‎используется ‎григорианский ‎календарь,‏ ‎основанный ‎на‏ ‎расположении ‎Земли ‎по ‎отношению‏ ‎к‏ ‎Солнцу. ‎Вместе‏ ‎с ‎тем‏ ‎наряду ‎с ‎солнечными ‎существуют ‎лунные‏ ‎календари (месяцы‏ ‎соответствуют ‎фазам‏ ‎Луны), ‎календари,‏ ‎которые ‎ведут ‎исчисление ‎как ‎по‏ ‎Солнцу,‏ ‎так‏ ‎и ‎по‏ ‎Луне, ‎а‏ ‎также ‎календари‏ ‎по‏ ‎другим ‎схемам (например,‏ ‎сезонные).

Сейчас ‎в ‎мире ‎действуют ‎несколько‏ ‎десятков ‎календарей: исламский,‏ ‎хинди,‏ ‎китайский ‎и ‎многие‏ ‎другие. ‎Как‏ ‎результат, ‎российский ‎клиент ‎и‏ ‎его‏ ‎иностранный ‎контрагент‏ ‎могут ‎по-разному‏ ‎понимать ‎календарный ‎день (иными ‎словами, ‎они‏ ‎могут‏ ‎смотреть ‎в‏ ‎разные ‎календари).

Похожая‏ ‎(и ‎даже ‎более ‎сложная) ‎история‏ ‎с‏ ‎так‏ ‎называемыми ‎«рабочими»‏ ‎днями. ‎Для‏ ‎определения ‎рабочего‏ ‎дня‏ ‎бывает ‎недостаточно‏ ‎посмотреть ‎в ‎календарь. ‎Необходимо ‎анализировать‏ ‎контекст. ‎В‏ ‎частности,‏ ‎рабочий ‎день ‎может‏ ‎быть ‎не‏ ‎в ‎целом, ‎а ‎относительно‏ ‎конкретного‏ ‎лица, ‎не‏ ‎по ‎общим‏ ‎правилам ‎согласно ‎законодательству, ‎а ‎с‏ ‎учетом‏ ‎подзаконных ‎нормативных‏ ‎актов ‎и‏ ‎внутренних ‎правил ‎работы ‎конкретного ‎органа‏ ‎власти‏ ‎или‏ ‎организации.

Также ‎не‏ ‎стоит ‎забывать‏ ‎о ‎других‏ ‎видах‏ ‎дней, ‎которые‏ ‎встречаются ‎в ‎документах ‎(например, ‎банковские,‏ ‎праздничные, ‎выходные‏ ‎дни).

Чтобы‏ ‎окончательно ‎сгустить ‎краски,‏ ‎напомню ‎о‏ ‎многообразии ‎вариантов ‎описания ‎дней‏ ‎на‏ ‎английском ‎языке, часто‏ ‎используемом ‎в‏ ‎деловой ‎коммуникации ‎с ‎иностранными ‎контрагентами‏ ‎(business‏ ‎day, ‎working‏ ‎day, ‎office‏ ‎hours, ‎calendar ‎day, ‎weekday, ‎calendar‏ ‎date,‏ ‎date‏ ‎on ‎the‏ ‎calendar ‎и‏ ‎так ‎далее).

На‏ ‎практике‏ ‎споры ‎относительно‏ ‎определения ‎календарных ‎дней ‎могут ‎встречаться‏ ‎не ‎так‏ ‎часто,‏ ‎как ‎споры, ‎например,‏ ‎по ‎материальным‏ ‎условиям ‎соглашения. ‎Но ‎как‏ ‎бы‏ ‎то ‎ни‏ ‎было, ‎стоит‏ ‎держать ‎этот ‎момент ‎в ‎уме‏ ‎и‏ ‎помнить, ‎что‏ ‎дьявол ‎кроется‏ ‎в ‎деталях.

Судебное ‎разбирательство,‏ ‎сбой ‎в ‎работе ‎онлайн-сервисов, ‎утечка‏ ‎данных ‎или‏ ‎экологическая‏ ‎катастрофа ‎— ‎у‏ ‎кризисной ‎ситуации‏ ‎много ‎имен. ‎Но ‎независимо‏ ‎от‏ ‎формы, ‎которую‏ ‎принял ‎кризис,‏ ‎задачи ‎консультанта ‎компании ‎неизменны: ‎максимизировать‏ ‎создание‏ ‎ценности ‎и‏ ‎минимизировать ‎ее‏ ‎разрушение. Качество ‎реакции ‎компании ‎и ‎ее‏ ‎консультанта‏ ‎на‏ ‎кризис ‎во‏ ‎много ‎определит,‏ ‎какой ‎ущерб‏ ‎в‏ ‎конечном ‎итоге‏ ‎понесет ‎компания.

Задайте ‎себе ‎вопрос: ‎если‏ ‎бы ‎[назовите‏ ‎любой‏ ‎кризис] ‎произошел ‎сегодня,‏ ‎знаю ‎ли‏ ‎я, ‎какие ‎именно ‎шаги‏ ‎компания‏ ‎и ‎я‏ ‎предприняли ‎бы‏ ‎в ‎ближайшие ‎24 ‎часа?

Если ‎ответ‏ ‎«нет»,‏ ‎то ‎пора‏ ‎составить ‎план‏ ‎действий.

Что ‎учесть ‎при ‎составлении ‎антикризисного‏ ‎плана?

Оцените‏ ‎наиболее‏ ‎вероятные ‎риски‏ ‎компании ‎по‏ ‎вашему ‎направлению‏ ‎сопровождения‏ ‎деятельности ‎компании. Вряд‏ ‎ли ‎возможно ‎все ‎предугадать, ‎но‏ ‎5-10 ‎ситуаций‏ ‎смоделировать‏ ‎вполне ‎под ‎силу.‏ ‎Опишите ‎каждую‏ ‎ситуацию ‎(если ‎необходимо, ‎несколько‏ ‎сценариев‏ ‎по ‎каждому‏ ‎виду ‎кризиса).

Распределите‏ ‎роли ‎и ‎обязанности. Каждый ‎в ‎команде‏ ‎должен‏ ‎знать ‎свою‏ ‎зону ‎ответственности.‏ ‎Необходимо ‎четкое ‎понимание, ‎кто ‎отвечает‏ ‎за‏ ‎конкретный‏ ‎вид ‎кризиса,‏ ‎кто ‎и‏ ‎что ‎делает‏ ‎в‏ ‎кризисной ‎ситуации,‏ ‎как ‎происходит ‎оценка ‎последствий ‎кризиса.

Определите‏ ‎вопросы, ‎для‏ ‎проработки‏ ‎которых ‎будет ‎необходима‏ ‎внешняя ‎экспертиза.‏ ‎Составьте ‎круг ‎внутренних ‎подразделений‏ ‎и‏ ‎внешних ‎подрядчиков‏ ‎для ‎проработки‏ ‎таких ‎вопросов. ‎Договоритесь ‎с ‎коллегами,‏ ‎в‏ ‎каком ‎случае‏ ‎и ‎за‏ ‎какой ‎помощью ‎вы ‎можете ‎к‏ ‎ним‏ ‎обратиться.

Продумайте‏ ‎каналы ‎связи‏ ‎и ‎способы‏ ‎обмена ‎информацией‏ ‎и‏ ‎документами. Держите ‎в‏ ‎уме ‎основные ‎и ‎запасные ‎каналы‏ ‎для ‎коммуникации.‏ ‎Собирайте‏ ‎и ‎актуализируйте ‎контактные‏ ‎данные.

Составьте ‎и‏ ‎выполняйте ‎обучающие ‎упражнения ‎для‏ ‎отработки‏ ‎различных ‎сценариев. Проводите‏ ‎тренинги ‎и‏ ‎практические ‎занятия. ‎Проигрывайте ‎разные ‎варианты‏ ‎развития‏ ‎ситуации.

Переложите ‎план‏ ‎на ‎бумагу. Держите‏ ‎план ‎под ‎рукой, ‎а ‎также‏ ‎регулярно‏ ‎его‏ ‎обновляйте. ‎Назначьте‏ ‎«хранителя» ‎плана.‏ ‎Проводите ‎(например,‏ ‎1-2‏ ‎раза ‎в‏ ‎год) ‎проверку ‎работоспособности ‎плана.

Наконец, ‎пройдите‏ ‎необходимую ‎подготовку, чтобы‏ ‎быть‏ ‎способным ‎в ‎кризисной‏ ‎ситуации ‎сохранить‏ ‎спокойствие ‎и ‎действовать ‎хладнокровно.‏ ‎Отчасти‏ ‎держать ‎эмоции‏ ‎под ‎контролем‏ ‎поможет ‎хорошо ‎подготовленный ‎антикризисный ‎план.‏ ‎Также‏ ‎помогут ‎тренинги‏ ‎и ‎книги‏ ‎(в ‎том ‎числе ‎на ‎темы‏ ‎выживания‏ ‎в‏ ‎экстремальных ‎условиях).

Кризисные ‎ситуации‏ ‎являются ‎очень ‎интересным ‎объектом ‎для‏ ‎исследования ‎роли‏ ‎и‏ ‎функций ‎консультанта. ‎Особо‏ ‎яркие ‎примеры‏ ‎кризисных ‎ситуаций ‎зачастую ‎связаны‏ ‎с‏ ‎потрясениями ‎на‏ ‎финансовых ‎рынках.‏ ‎Возьмем, ‎к ‎примеру, ‎банковские ‎паники.‏ ‎Они‏ ‎имеют ‎давнюю‏ ‎историю, ‎которая‏ ‎насчитывает ‎столько ‎же ‎лет, ‎сколько‏ ‎существует‏ ‎институт‏ ‎банков. ‎Как‏ ‎отмечал бывший ‎глава‏ ‎Федеральной ‎резервной‏ ‎системы‏ ‎США ‎Бен‏ ‎Бернанке, ‎вероятность ‎возникновения ‎паники ‎всегда‏ ‎остаётся, ‎и‏ ‎мир‏ ‎будет ‎продолжать ‎сталкиваться‏ ‎с ‎угрозой‏ ‎финансовых ‎кризисов, ‎пока ‎существуют‏ ‎люди.

Для‏ ‎консультантов ‎банковские‏ ‎паники ‎представляют‏ ‎собой ‎проверку ‎их ‎профессиональных ‎качеств.‏ ‎В‏ ‎условиях ‎ограниченного‏ ‎времени ‎(счёт‏ ‎может ‎идти ‎на ‎минуты) ‎необходимо‏ ‎предоставить‏ ‎клиентам‏ ‎максимально ‎профессиональную‏ ‎и ‎клиентоориентированную‏ ‎помощь, ‎поскольку‏ ‎ошибка‏ ‎может ‎привести‏ ‎к ‎серьёзным ‎последствиям, ‎вплоть ‎до‏ ‎банкротства ‎банка.

Несколько‏ ‎слов‏ ‎о ‎роли ‎консультантов‏ ‎в ‎таких‏ ‎кризисных ‎ситуациях.

Первое. ‎Банковские ‎паники‏ ‎в‏ ‎определённой ‎степени‏ ‎предсказуемы. Неожиданными ‎они‏ ‎кажутся ‎только ‎тем, ‎кто ‎не‏ ‎замечает‏ ‎существующих ‎дисбалансов‏ ‎в ‎системе.

Одна‏ ‎из ‎наиболее ‎ярких ‎историй, связанных ‎с‏ ‎банковской‏ ‎паникой,‏ ‎произошла ‎в‏ ‎1893 ‎году‏ ‎в ‎новозеландском‏ ‎Окленде.‏ ‎В ‎то‏ ‎время ‎Маргарет ‎Сандерс, ‎выходя ‎из‏ ‎здания ‎Auckland‏ ‎Savings‏ ‎Bank, ‎споткнулась ‎и‏ ‎упала ‎на‏ ‎мостовую. ‎Она ‎начала ‎громко‏ ‎ругаться,‏ ‎и ‎её‏ ‎слова ‎были‏ ‎услышаны ‎прохожими. ‎Слухи ‎о ‎том,‏ ‎что‏ ‎у ‎банка‏ ‎возникли ‎проблемы,‏ ‎быстро ‎распространились ‎по ‎городу. ‎В‏ ‎результате‏ ‎вкладчики‏ ‎поспешили ‎забрать‏ ‎свои ‎деньги‏ ‎из ‎банка,‏ ‎что‏ ‎чуть ‎не‏ ‎привело ‎к ‎его ‎краху. ‎Однако‏ ‎Auckland ‎Savings‏ ‎Bank‏ ‎смог ‎выстоять ‎и‏ ‎продолжает ‎свою‏ ‎работу ‎до ‎сих ‎пор.

Следует‏ ‎отметить,‏ ‎что ‎стопроцентной‏ ‎защиты ‎от‏ ‎банковской ‎паники ‎не ‎существует. ‎Поэтому‏ ‎важно‏ ‎всегда ‎быть‏ ‎готовым ‎к‏ ‎такому ‎развитию ‎событий ‎и ‎заранее‏ ‎продумать‏ ‎возможные‏ ‎последствия ‎для‏ ‎деятельности ‎банка.

Второе.‏ ‎Кризис ‎не‏ ‎создаёт‏ ‎неразрешимых ‎проблем,‏ ‎но ‎может ‎потребовать ‎принятия ‎неприятных‏ ‎решений. ‎В‏ ‎таких‏ ‎ситуациях ‎от ‎консультантов‏ ‎ожидается ‎анализ‏ ‎вариантов, ‎а ‎также ‎оценка‏ ‎принимаемых‏ ‎мер ‎и‏ ‎помощь ‎в‏ ‎их ‎реализации.

Оценка ‎мер ‎требует ‎междисциплинарного‏ ‎и‏ ‎кросс-функционального ‎подхода. Не‏ ‎существует ‎отдельно,‏ ‎например, ‎корпоративного ‎и ‎договорного ‎права,‏ ‎правил‏ ‎о‏ ‎банкротстве ‎и‏ ‎правил ‎о‏ ‎порядке ‎финансирования,‏ ‎все‏ ‎области ‎взаимосвязаны‏ ‎и ‎взаимозависимы.

Кроме ‎того, ‎для ‎всесторонней‏ ‎оценки ‎мер‏ ‎на‏ ‎предмет, ‎например, ‎правовых‏ ‎рисков ‎недостаточно‏ ‎только ‎юридических ‎знаний. ‎Необходимо‏ ‎также‏ ‎учитывать ‎финансовые‏ ‎и ‎экономические‏ ‎аспекты.

Важно ‎понимать, ‎что ‎бизнес ‎часто‏ ‎более‏ ‎склонен ‎к‏ ‎риску ‎и‏ ‎на ‎его ‎решения ‎могут ‎влиять‏ ‎различные‏ ‎(в‏ ‎т. ‎ч.‏ ‎неправовые) ‎обстоятельства;‏ ‎по ‎этой‏ ‎причине‏ ‎ценность ‎взвешенного‏ ‎и ‎разумного ‎подхода ‎со ‎стороны‏ ‎консультанта возрастает ‎в‏ ‎разы.

Третье.‏ ‎Согласуемые ‎с ‎консультантами‏ ‎меры ‎могут‏ ‎не ‎противоречить ‎действующему ‎законодательству,‏ ‎но‏ ‎их ‎применение‏ ‎может ‎быть‏ ‎негативно ‎воспринято ‎в ‎будущем. ‎Это‏ ‎связано‏ ‎с ‎тем,‏ ‎что ‎конкретный‏ ‎закон ‎был ‎разработан ‎в ‎докризисный‏ ‎период‏ ‎и‏ ‎не ‎учитывает‏ ‎кризисные ‎обстоятельства.

Догадки‏ ‎и ‎предположения‏ ‎не‏ ‎добавят ‎ценности‏ ‎юридической ‎экспертизе, ‎но ‎описание ‎перспектив, которые‏ ‎могут ‎открыться‏ ‎при‏ ‎реализации ‎этих ‎мер,‏ ‎заслуживает ‎внимания.

Консультанты ‎могут‏ ‎предлагать ‎различные ‎решения ‎одной ‎и‏ ‎той ‎же‏ ‎задачи,‏ ‎что ‎обусловлено ‎не‏ ‎только ‎разницей‏ ‎в ‎опыте, ‎знаниях ‎и‏ ‎квалификации,‏ ‎но ‎и‏ ‎индивидуальным ‎восприятием‏ ‎задачи ‎каждым ‎специалистом.

Как ‎показывает ‎моя‏ ‎практика,‏ ‎понимание ‎задачи‏ ‎формирует ‎точку‏ ‎зрения ‎на ‎неё. Точка ‎зрения ‎может‏ ‎как‏ ‎препятствовать,‏ ‎так ‎и‏ ‎способствовать ‎мышлению.‏ ‎И ‎в‏ ‎целом‏ ‎ничто ‎так‏ ‎не ‎мешает ‎(и ‎не ‎помогает)‏ ‎думать, ‎как‏ ‎точка‏ ‎зрения.

Поэтому ‎важно ‎рассматривать‏ ‎задачу ‎не‏ ‎только ‎с ‎одной ‎стороны‏ ‎(детально‏ ‎прорабатывая ‎одну‏ ‎точку ‎зрения),‏ ‎но ‎и ‎с ‎разных ‎сторон‏ ‎(рассматривая‏ ‎несколько ‎точек‏ ‎зрения ‎одновременно).‏ ‎Изменение ‎точки ‎зрения ‎может ‎привести‏ ‎к‏ ‎открытию‏ ‎новых ‎идей‏ ‎и ‎возможностей,‏ ‎а ‎также‏ ‎к‏ ‎переосмыслению ‎(«перепридумыванию»)‏ ‎задачи ‎и, ‎возможно, ‎к ‎предложению‏ ‎более ‎оптимального‏ ‎решения.

Комплексный‏ ‎подход ‎к ‎решению‏ ‎задачи, ‎основанный‏ ‎на ‎использовании ‎различных ‎точек‏ ‎зрения‏ ‎и ‎интерпретаций, позволяет‏ ‎более ‎глубоко‏ ‎понять ‎проблему. ‎Чем ‎больше ‎вариантов‏ ‎рассмотрения‏ ‎задачи, ‎тем‏ ‎выше ‎вероятность‏ ‎найти ‎наилучшее ‎решение. ‎Без ‎анализа‏ ‎различных‏ ‎перспектив‏ ‎стратегическое ‎мышление‏ ‎может ‎быть‏ ‎затруднено.

Использование ‎различных‏ ‎точек‏ ‎зрения ‎позволяет‏ ‎избежать ‎предвзятости, ‎выявить ‎слабые ‎места‏ ‎в ‎позиции‏ ‎и‏ ‎закрыть ‎открытые ‎вопросы.

Противоположная‏ ‎точка ‎зрения‏ ‎является ‎эффективным ‎инструментом ‎для‏ ‎оценки‏ ‎любого ‎решения,‏ ‎которое ‎может‏ ‎показаться ‎идеальным.

Правильность ‎предложенного ‎клиенту ‎решения‏ ‎во‏ ‎многом ‎зависит‏ ‎от ‎его‏ ‎работоспособности ‎в ‎различных ‎сценариях ‎развития‏ ‎событий.

Настоящий‏ ‎подарок‏ ‎для ‎консультанта‏ ‎— ‎противоположные‏ ‎точки ‎зрения. Они‏ ‎качественно‏ ‎улучшают ‎юридическую‏ ‎экспертизу. ‎Важно ‎понять ‎противоположную ‎точку‏ ‎зрения ‎и‏ ‎посмотреть‏ ‎на ‎задачу ‎совместно‏ ‎со ‎своей‏ ‎и ‎с ‎противоположной ‎точек‏ ‎зрения.

Многие ‎думают,‏ ‎что ‎все ‎консультанты ‎знают ‎все‏ ‎обо ‎всех‏ ‎областях‏ ‎своей ‎профессиональной ‎сферы,‏ ‎независимо ‎от‏ ‎их ‎образования ‎или ‎специализации.‏ ‎Еще‏ ‎многие ‎верят,‏ ‎что ‎у‏ ‎консультантов ‎есть ‎«большая ‎книга ‎правил‏ ‎и‏ ‎практик» ‎с‏ ‎ответами ‎на‏ ‎все ‎вопросы; ‎достаточно ‎ее ‎открыть‏ ‎и‏ ‎найти‏ ‎нужную ‎страницу.

К‏ ‎сожалению, ‎в‏ ‎реальности ‎никто‏ ‎не‏ ‎может ‎знать‏ ‎ответы ‎на ‎все ‎вопросы. Это ‎просто‏ ‎невозможно. ‎Правил‏ ‎на‏ ‎все ‎случаи ‎жизни‏ ‎тоже ‎не‏ ‎существует.

Поэтому ‎каждый ‎консультант ‎может‏ ‎оказаться‏ ‎вот ‎в‏ ‎такой ‎некомфортной‏ ‎ситуации: ‎на ‎встрече ‎или ‎звонке‏ ‎просят‏ ‎прямо ‎сейчас‏ ‎ответить ‎на‏ ‎вопрос, ‎на ‎который ‎у ‎консультанта‏ ‎нет‏ ‎ответа.

Как‏ ‎действовать ‎в‏ ‎такой ‎ситуации?

В‏ ‎моменте ‎можно‏ ‎сделать‏ ‎следующее:

• Убедитесь, ‎что‏ ‎правильно ‎поняли ‎вопрос. Попросите ‎повторить ‎вопрос‏ ‎или ‎сами‏ ‎задайте‏ ‎один-два ‎уточняющих ‎вопроса.‏ ‎Это ‎позволит‏ ‎выиграть ‎время ‎на ‎обдумывание,‏ ‎а‏ ‎также ‎получить‏ ‎от ‎клиента‏ ‎больше ‎информации ‎по ‎теме.
• Будьте ‎честными. Не‏ ‎притворяйтесь,‏ ‎что ‎знаете,‏ ‎о ‎чем‏ ‎говорите, ‎когда ‎на ‎самом ‎деле‏ ‎ничего‏ ‎не‏ ‎понимаете. ‎Если‏ ‎не ‎знаете‏ ‎ответ, ‎признайте‏ ‎это‏ ‎и ‎пообещайте‏ ‎оперативно ‎направить ‎ответ ‎после ‎проработки.‏ ‎Если ‎знаете‏ ‎ответ‏ ‎только ‎на ‎часть‏ ‎вопроса, ‎дайте‏ ‎частичный ‎ответ, ‎а ‎по‏ ‎оставшимся‏ ‎аспектам ‎вернитесь‏ ‎дополнительно. ‎Пообещав‏ ‎найти ‎ответ, ‎обязательно ‎возвращайтесь ‎с‏ ‎этим‏ ‎ответом ‎к‏ ‎клиенту, ‎причем‏ ‎в ‎разумный ‎срок.
• Оставайтесь ‎в ‎круге‏ ‎своей‏ ‎компетенции. Сложные‏ ‎и ‎специальные‏ ‎вопросы ‎требуют‏ ‎соответствующих ‎экспертных‏ ‎знаний.‏ ‎Поэтому ‎полагайтесь‏ ‎на ‎те ‎области ‎знаний, ‎в‏ ‎которых ‎разбираетесь,‏ ‎и‏ ‎не ‎комментируйте ‎те‏ ‎вопросы, ‎в‏ ‎которых ‎у ‎вас ‎недостаточно‏ ‎опыта‏ ‎и ‎навыков.‏ ‎Когда ‎необходимо,‏ ‎обозначайте ‎аспекты, ‎по ‎которым ‎необходимо‏ ‎привлекать‏ ‎консультанта ‎с‏ ‎соответствующей ‎квалификацией.

Еще‏ ‎пару ‎моментов.

Хорошо ‎готовьтесь ‎ко ‎всем‏ ‎совещаниям. Посмотрите‏ ‎состав‏ ‎участников, ‎вспомните‏ ‎ваш ‎опыт‏ ‎и ‎темы‏ ‎общения‏ ‎с ‎каждым.‏ ‎Подумайте, ‎о ‎чем ‎вас ‎могут‏ ‎спросить. ‎Держите‏ ‎под‏ ‎рукой ‎материалы ‎с‏ ‎ответами ‎на‏ ‎возможные ‎вопросы.

И ‎еще ‎извлекайте‏ ‎уроки. Смотрите‏ ‎на ‎пробел‏ ‎в ‎знаниях‏ ‎как ‎на ‎возможность ‎учиться ‎и‏ ‎совершенствоваться.‏ ‎Качественно ‎прорабатывая‏ ‎свои ‎ошибки,‏ ‎в ‎конечном ‎итоге ‎станешь ‎лучшей‏ ‎версией‏ ‎себя!

Каждый ‎консультант‏ ‎может ‎найти ‎в ‎графике ‎своего‏ ‎рабочего ‎дня‏ ‎десять‏ ‎свободных ‎минут. ‎Хотя‏ ‎на ‎первый‏ ‎взгляд ‎это ‎может ‎показаться‏ ‎незначительным,‏ ‎при ‎правильном‏ ‎использовании ‎этих‏ ‎минут ‎можно ‎достичь ‎значительных ‎результатов.‏ ‎За‏ ‎10 ‎минут‏ ‎можно ‎развить‏ ‎полезные ‎навыки, ‎улучшить ‎условия ‎работы‏ ‎и‏ ‎установить‏ ‎новые ‎деловые‏ ‎контакты.

Вот ‎несколько‏ ‎задач, ‎которые‏ ‎консультант‏ ‎может ‎выполнить‏ ‎за ‎10 ‎минут:

Почистите ‎сообщения ‎в‏ ‎электронной ‎почте‏ ‎или‏ ‎документы ‎на ‎компьютере. Порядок‏ ‎в ‎почте/на‏ ‎столе ‎= ‎порядок ‎в‏ ‎голове.‏ ‎Избавляйтесь ‎от‏ ‎бесполезных ‎мегабайт‏ ‎информации. ‎Сортируйте ‎документы ‎по ‎темам‏ ‎и‏ ‎проектам. ‎Отписывайтесь‏ ‎от ‎неактуальных‏ ‎рассылок.

Отправьте ‎благодарственное ‎письмо. Спасибо ‎за ‎полезную‏ ‎ссылку,‏ ‎поздравление‏ ‎с ‎профессиональным‏ ‎достижением, ‎признательность‏ ‎за ‎помощь‏ ‎—‏ ‎всегда ‎есть‏ ‎повод ‎сказать ‎другому ‎человеку ‎доброе‏ ‎слово. ‎Создать‏ ‎атмосферу‏ ‎доброжелательности ‎за ‎десять‏ ‎минут ‎легко!

Составьте‏ ‎контрольный ‎список ‎(чек-лист). ‎Очень‏ ‎полезная‏ ‎вещь, ‎способная‏ ‎кратко ‎увеличить‏ ‎продуктивность, ‎уберечь ‎от ‎неосмотрительных ‎ошибок‏ ‎и‏ ‎помочь ‎держать‏ ‎в ‎уме‏ ‎ключевые ‎аспекты. ‎Это ‎может ‎быть‏ ‎алгоритм‏ ‎выполнения‏ ‎определенных ‎рабочих‏ ‎запросов, ‎порядок‏ ‎действий ‎при‏ ‎рассмотрении‏ ‎договора ‎или‏ ‎перечень ‎вопросов ‎для ‎собеседования ‎в‏ ‎ваше ‎подразделение.

Посмотрите‏ ‎короткий‏ ‎обучающий ‎ролик. Может ‎быть‏ ‎любая ‎тема:‏ ‎как ‎пользоваться ‎огнетушителем, ‎как‏ ‎написать‏ ‎на ‎английском‏ ‎приглашение ‎поучаствовать‏ ‎в ‎семинаре, ‎какие ‎вести ‎себя‏ ‎в‏ ‎конфликтной ‎ситуации.‏ ‎Порция ‎(даже‏ ‎маленькая) ‎полезной ‎информации ‎каждый ‎день‏ ‎трансформируется‏ ‎со‏ ‎временем ‎в‏ ‎улучшенный ‎профессиональный‏ ‎и ‎личностный‏ ‎опыт.

Наведите‏ ‎порядок ‎на‏ ‎рабочем ‎столе. Разложите ‎все ‎предметы ‎по‏ ‎местам, ‎избавьтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎вещей ‎и‏ ‎закажите ‎то,‏ ‎что ‎необходимо. ‎Чистота ‎и‏ ‎аккуратность‏ ‎вам ‎обязательно‏ ‎понравятся!

Конечно, ‎десять‏ ‎минут ‎свободного ‎времени ‎можно ‎потратить‏ ‎и‏ ‎на ‎менее‏ ‎важные ‎дела:‏ ‎прогуляться ‎и ‎подышать ‎свежим ‎воздухом,‏ ‎перекинуться‏ ‎парой-тройкой‏ ‎слов ‎с‏ ‎коллегами, ‎полистать‏ ‎новости ‎в‏ ‎телеграмме.‏ ‎Можно, ‎конечно,‏ ‎вообще ‎сделать ‎передышку ‎и ‎просто‏ ‎подумать ‎о‏ ‎чем-нибудь‏ ‎приятном. ‎Главное ‎—‏ ‎ценить ‎силу‏ ‎десяти ‎минут ‎и ‎не‏ ‎позволять‏ ‎им ‎быть‏ ‎потраченными ‎впустую.

В ‎меморандумах,‏ ‎судебных ‎заседаниях ‎и ‎на ‎совещаниях‏ ‎консультанты ‎часто‏ ‎выступают‏ ‎с ‎аргументами. ‎Как‏ ‎представить ‎аргументы‏ ‎качественно ‎и ‎убедительно? ‎Предлагаю‏ ‎несколько‏ ‎идей.

Знайте ‎факты‏ ‎и ‎закон. Информированный‏ ‎консультант ‎имеет ‎больше ‎шансов ‎завоевать‏ ‎доверие‏ ‎и ‎одержать‏ ‎победу. ‎Если‏ ‎вы ‎чего-то ‎не ‎знаете, ‎лучше‏ ‎признать‏ ‎это,‏ ‎так ‎как‏ ‎честность ‎также‏ ‎вызывает ‎доверие.‏ ‎Держите‏ ‎руку ‎на‏ ‎пульсе ‎изменений ‎в ‎законодательстве, ‎поскольку‏ ‎закон ‎—‏ ‎это‏ ‎«живой ‎организм», ‎который‏ ‎постоянно ‎развивается‏ ‎благодаря ‎законодателям ‎и ‎правоприменителям.‏ ‎Лучше‏ ‎перечитать ‎закон‏ ‎и ‎практику‏ ‎еще ‎раз; ‎не ‎позволяйте ‎памяти‏ ‎сыграть‏ ‎с ‎вами‏ ‎злую ‎шутку.

Объясните‏ ‎суть ‎дела ‎до ‎перехода ‎к‏ ‎аргументам. Сначала‏ ‎проблема‏ ‎вместе ‎с‏ ‎вашей ‎позицией,‏ ‎потом ‎подтверждающие‏ ‎факты,‏ ‎затем ‎аргументы‏ ‎в ‎вашу ‎пользу. ‎Вы ‎можете‏ ‎быть ‎отлично‏ ‎знакомы‏ ‎с ‎ситуацией, ‎но‏ ‎другие ‎могут‏ ‎не ‎знать ‎даже ‎сотой‏ ‎доли‏ ‎того, ‎что‏ ‎знаете ‎вы.

Перенимайте‏ ‎лучшие ‎практики ‎продаж. Ведь ‎консультанты ‎во‏ ‎многом‏ ‎похожи ‎на‏ ‎продавцов; ‎просто‏ ‎мы ‎продаем ‎не ‎продукты, ‎а‏ ‎идеи.‏ ‎При‏ ‎выстраивании ‎позиции‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎цели ‎и‏ ‎задачи‏ ‎участников ‎коммуникации.‏ ‎Например, ‎при ‎общении ‎с ‎судьёй‏ ‎следует ‎помнить,‏ ‎что‏ ‎его ‎цель ‎—‏ ‎следовать ‎закону‏ ‎и ‎обеспечить ‎справедливое ‎решение‏ ‎для‏ ‎всех ‎сторон,‏ ‎и ‎формулировать‏ ‎свои ‎аргументы ‎исходя ‎из ‎этого.

Ведите‏ ‎себя‏ ‎достойно ‎и‏ ‎уважительно. Недопустимо ‎перебивать‏ ‎собеседника, ‎вступать ‎в ‎пререкания ‎или‏ ‎опускаться‏ ‎до‏ ‎уровня ‎перепалки.‏ ‎Напротив, ‎вежливое‏ ‎поведение ‎является‏ ‎признаком‏ ‎профессионализма. ‎Необходимо‏ ‎контролировать ‎свои ‎эмоции ‎и ‎сохранять‏ ‎спокойствие ‎и‏ ‎собранность‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Говорите‏ ‎правду. Честность ‎—‏ ‎золотой ‎стандарт ‎профессии ‎консультанта.‏ ‎Лгать‏ ‎неэтично ‎и‏ ‎в ‎конечном‏ ‎итоге ‎губительно ‎для ‎карьеры.

Слушайте ‎внимательно‏ ‎своего‏ ‎оппонента. ‎Какую‏ ‎информацию ‎он‏ ‎предоставляет? ‎На ‎каких ‎аспектах ‎он‏ ‎акцентирует‏ ‎внимание,‏ ‎а ‎какие‏ ‎оставляет ‎без‏ ‎внимания? ‎Дайте‏ ‎оппоненту‏ ‎возможность ‎изложить‏ ‎свою ‎точку ‎зрения, ‎а ‎затем‏ ‎используйте ‎эту‏ ‎информацию‏ ‎в ‎своих ‎интересах.

Наконец,‏ ‎не ‎стоит‏ ‎придавать ‎спору ‎чрезмерного ‎значения. Самое‏ ‎худшее,‏ ‎что ‎может‏ ‎произойти, ‎—‏ ‎это ‎проигрыш ‎в ‎споре, ‎но‏ ‎это‏ ‎не ‎конец‏ ‎света. ‎Многие‏ ‎вещи ‎находятся ‎вне ‎нашего ‎контроля.‏ ‎Важно‏ ‎сделать‏ ‎всё ‎возможное:‏ ‎тщательно ‎подготовиться,‏ ‎чётко ‎изложить‏ ‎свою‏ ‎позицию ‎и‏ ‎аргументы, ‎а ‎также ‎оставаться ‎профессионалом.‏ ‎Как ‎бы‏ ‎трудно‏ ‎ни ‎было ‎в‏ ‎моменте, ‎смотрите‏ ‎в ‎будущее ‎с ‎оптимизмом‏ ‎и‏ ‎не ‎теряйте‏ ‎надежду!

Мудрые ‎мысли‏ ‎преследует ‎нас ‎повсюду, ‎главное ‎—‏ ‎не ‎оказаться‏ ‎быстрее‏ ‎них. ‎Например, ‎Кевин‏ ‎Келли, ‎основатель‏ ‎журнала ‎Wired, ‎в ‎своей‏ ‎книге‏ ‎«Превосходные ‎советы‏ ‎для ‎жизни:‏ ‎мудрость, ‎которую ‎я ‎хотел ‎бы‏ ‎знать‏ ‎раньше» ‎и‏ ‎в ‎блоге дал‏ ‎целых ‎460 ‎полезных ‎советов!

Делюсь ‎с‏ ‎вами‏ ‎некоторыми‏ ‎из ‎этих‏ ‎советов, ‎которые‏ ‎могут ‎быть‏ ‎полезны‏ ‎в ‎работе‏ ‎консультанта.

Келли ‎считает, ‎что ‎лучший ‎способ‏ ‎критиковать ‎что-либо‏ ‎—‏ ‎сделать ‎то ‎же‏ ‎самое ‎лучше. Такой‏ ‎подход ‎будет ‎конструктивным ‎и‏ ‎позволит‏ ‎найти ‎альтернативное‏ ‎решение.

Работа ‎консультанта‏ ‎часто ‎связана ‎со ‎спорами: ‎при‏ ‎участии‏ ‎консультантов ‎споры‏ ‎инициируют, ‎ведут‏ ‎и ‎урегулируют. ‎Вместе ‎с ‎тем‏ ‎полезно‏ ‎держать‏ ‎в ‎уме,‏ ‎что, ‎как‏ ‎отмечает ‎Келли,‏ ‎многие‏ ‎споры ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎не ‎являются ‎спорами,‏ ‎потому ‎что‏ ‎большинство‏ ‎споров ‎нельзя ‎выиграть‏ ‎с ‎помощью‏ ‎аргументов.

Что ‎считать ‎победой ‎или‏ ‎достижением?‏ ‎Келли ‎предлагает‏ ‎самим ‎придумать‏ ‎определение ‎успеха. Это ‎самый ‎верный ‎способ‏ ‎добиться‏ ‎успеха. ‎Сначала‏ ‎выпустите ‎стрелу,‏ ‎а ‎потом ‎нарисуйте ‎«яблочко» ‎там,‏ ‎куда‏ ‎она‏ ‎попадает. ‎Все,‏ ‎вы ‎—победитель!

Важный‏ ‎момент: ‎не‏ ‎надо‏ ‎бояться ‎неудач,‏ ‎надо ‎бояться ‎среднего ‎уровня. Неудача ‎—‏ ‎не ‎позор,‏ ‎если‏ ‎вы ‎учитесь ‎лучше‏ ‎переносить ‎неудачи.‏ ‎Ошибайтесь ‎быстро, ‎ошибайтесь ‎часто.‏ ‎Но‏ ‎не ‎цепляйтесь‏ ‎за ‎ошибку‏ ‎только ‎потому, ‎что ‎потратили ‎на‏ ‎ее‏ ‎совершение ‎много‏ ‎времени. ‎Относитесь‏ ‎к ‎ошибке ‎как ‎к ‎возможности‏ ‎импровизировать.

Также‏ ‎Келли‏ ‎обращает ‎внимание‏ ‎на ‎проблему‏ ‎профессионального ‎выгорания.‏ ‎В‏ ‎экстремальных ‎случаях‏ ‎это ‎отрицательно ‎сказывается ‎на ‎качестве‏ ‎работы ‎и‏ ‎даже‏ ‎приводит ‎к ‎уходу‏ ‎из ‎профессии.‏ ‎Келли ‎советует ‎иметь ‎в‏ ‎жизни‏ ‎хотя ‎бы‏ ‎одно ‎занятие,‏ ‎от ‎которого ‎вы ‎получаете ‎удовольствие, даже‏ ‎если‏ ‎у ‎вас‏ ‎ничего ‎не‏ ‎получается. ‎Это ‎ваше ‎развлечение, ‎оно‏ ‎сохранит‏ ‎вашу‏ ‎молодость ‎и‏ ‎энергию. ‎Никогда‏ ‎не ‎извиняйтесь‏ ‎за‏ ‎него.

Неотъемлемая ‎часть‏ ‎работы ‎консультанта ‎— ‎горящие ‎дедлайны‏ ‎и ‎дела,‏ ‎которые‏ ‎надо ‎было ‎сделать‏ ‎вчера. ‎У‏ ‎Келли ‎к ‎этому ‎моменту,‏ ‎на‏ ‎мой ‎взгляд,‏ ‎совершенно ‎здравый‏ ‎и ‎разумный ‎подход: ‎важное ‎редко‏ ‎бывает‏ ‎срочным, ‎срочное‏ ‎редко ‎бывает‏ ‎важным. Чтобы ‎успеть ‎сделать ‎важные ‎дела,‏ ‎забудьте‏ ‎о‏ ‎срочности. ‎И‏ ‎помните, ‎что‏ ‎самая ‎распространенная‏ ‎ошибка,‏ ‎которую ‎мы‏ ‎совершаем, ‎— ‎превосходно ‎делаем ‎то,‏ ‎что ‎совершенно‏ ‎не‏ ‎важно. ‎Учитесь ‎отделять‏ ‎«зерна ‎от‏ ‎плевел», ‎важное ‎от ‎неважного.

В‏ ‎работе‏ ‎с ‎клиентскими‏ ‎вопросами ‎часто‏ ‎возникают ‎сложности, ‎связанные ‎с ‎комплексностью‏ ‎задач‏ ‎и ‎необходимостью‏ ‎тщательного ‎анализа.‏ ‎В ‎таких ‎ситуациях ‎Келли ‎рекомендует‏ ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎небольших ‎шагах,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎продвинуть ‎проект‏ ‎вперёд.

Интересный‏ ‎факт: ‎многие‏ ‎люди ‎сталкиваются ‎с ‎трудностями ‎при‏ ‎завершении ‎задач,‏ ‎в‏ ‎то ‎время ‎как‏ ‎гораздо ‎больше‏ ‎людей ‎испытывают ‎проблемы ‎с‏ ‎началом‏ ‎работы. ‎Начало‏ ‎работы ‎является‏ ‎ключевым ‎этапом ‎в ‎любом ‎проекте, поэтому‏ ‎необходимо‏ ‎научиться ‎эффективно‏ ‎начинать ‎работу.

Наконец,‏ ‎Келли ‎признает ‎ценность ‎и ‎значимость‏ ‎небольших‏ ‎шагов. В‏ ‎долгосрочной ‎перспективе‏ ‎небольшие ‎шаги‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к‏ ‎значительным ‎результатам,‏ ‎поскольку ‎на ‎больших ‎дистанциях ‎они‏ ‎складываются ‎в‏ ‎значительные‏ ‎достижения. ‎Кроме ‎того,‏ ‎медленный ‎прогресс‏ ‎всё ‎равно ‎лучше, ‎чем‏ ‎его‏ ‎отсутствие.

Если ‎информация‏ ‎легко ‎вспоминается, ‎становится ‎ли ‎она‏ ‎более ‎достоверной,‏ ‎чем‏ ‎та, ‎для ‎анализа‏ ‎которой ‎требуется‏ ‎больше ‎усилий ‎и ‎времени?‏ ‎В‏ ‎чём ‎может‏ ‎проявляться ‎предвзятость‏ ‎при ‎извлечении ‎информации ‎из ‎нашей‏ ‎памяти?

Предлагаю‏ ‎вам ‎ответить‏ ‎на ‎два‏ ‎вопроса:

1. Какой ‎процент ‎слов ‎в ‎английском‏ ‎языке‏ ‎начинается‏ ‎с ‎буквы‏ ‎«А»?

2. У ‎какого‏ ‎процента ‎слов‏ ‎в‏ ‎английском ‎языке‏ ‎третья ‎буква ‎— ‎«А»?

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Если‏ ‎вы ‎ответили,‏ ‎что ‎в ‎английском ‎языке‏ ‎больше‏ ‎слов, ‎начинающихся‏ ‎на ‎букву‏ ‎«А», ‎чем ‎слов, ‎в ‎которых‏ ‎«А»‏ ‎стоит ‎на‏ ‎третьем ‎месте,‏ ‎то ‎вы ‎согласились ‎с ‎мнением‏ ‎большинства‏ ‎участников‏ ‎похожего ‎исследования.

Однако‏ ‎это ‎не‏ ‎так. ‎На‏ ‎самом‏ ‎деле, ‎слов,‏ ‎начинающихся ‎с ‎«А», ‎в ‎английском‏ ‎языке ‎около‏ ‎6%,‏ ‎а ‎слов, ‎где‏ ‎«А» ‎стоит‏ ‎на ‎третьем ‎месте, ‎—‏ ‎более‏ ‎9%.

Почему ‎же‏ ‎так ‎много‏ ‎людей ‎допустили ‎ошибку? ‎Ответ ‎кроется‏ ‎в‏ ‎особенностях ‎нашей‏ ‎памяти ‎и‏ ‎в ‎том, ‎как ‎мы ‎извлекаем‏ ‎информацию‏ ‎из‏ ‎неё.

В ‎этой‏ ‎ситуации ‎проще‏ ‎вспомнить ‎слова,‏ ‎которые‏ ‎начинаются ‎с‏ ‎буквы ‎«А». ‎Из-за ‎этого ‎создаётся‏ ‎впечатление, ‎что‏ ‎таких‏ ‎слов ‎больше, ‎чем‏ ‎тех, ‎где‏ ‎«А» ‎стоит ‎на ‎третьем‏ ‎месте.

То,‏ ‎что ‎легче‏ ‎всего ‎вспомнить,‏ ‎кажется ‎более ‎частым ‎и ‎распространенным.‏ ‎Это‏ ‎может ‎быть‏ ‎связано ‎как‏ ‎с ‎самой ‎структурой ‎нашей ‎памяти,‏ ‎так‏ ‎и‏ ‎с, ‎например,‏ ‎яркими ‎событиями‏ ‎или ‎накопленным‏ ‎опытом.‏ ‎Наши ‎воспоминания‏ ‎и ‎наша ‎память ‎в ‎целом‏ ‎очень ‎избирательны‏ ‎и‏ ‎предвзяты!

Важно ‎осознавать ‎такие‏ ‎особенности ‎своей‏ ‎памяти. ‎Наше ‎представление ‎о‏ ‎мире‏ ‎складывается ‎из‏ ‎информации, ‎которую‏ ‎мы ‎получаем ‎и ‎обрабатываем. ‎В‏ ‎свою‏ ‎очередь, ‎информация‏ ‎поступает ‎к‏ ‎нам ‎в ‎соответствии ‎с ‎тем,‏ ‎как‏ ‎мы‏ ‎её ‎ищем.‏ ‎Если ‎поиск‏ ‎ведётся ‎по‏ ‎субъективным‏ ‎и ‎предвзятым‏ ‎критериям, ‎то ‎результат ‎обработки ‎данных‏ ‎может ‎существенно‏ ‎отличаться‏ ‎от ‎реальности.

Чтобы ‎быть‏ ‎объективными, ‎стоит‏ ‎отметить, ‎что ‎подобные ‎искажения‏ ‎могут‏ ‎быть ‎использованы‏ ‎в ‎своих‏ ‎интересах.

Например, ‎продавцы ‎товаров ‎и ‎услуг‏ ‎используют‏ ‎тот ‎факт,‏ ‎что ‎потребители‏ ‎запоминают, ‎где ‎находятся ‎магазины ‎с‏ ‎определёнными‏ ‎товарами,‏ ‎и ‎соответствующим‏ ‎образом ‎структурируют‏ ‎информацию ‎в‏ ‎своей‏ ‎памяти. ‎Соответственно,‏ ‎торговые ‎точки ‎открываются ‎там, ‎где‏ ‎люди ‎ищут‏ ‎нужные‏ ‎товары ‎или ‎магазины,‏ ‎что ‎увеличивает‏ ‎количество ‎покупателей.

Решение ‎проблем‏ ‎является ‎неотъемлемой ‎частью ‎профессиональной ‎деятельности‏ ‎юристов. ‎Мы‏ ‎ежедневно‏ ‎сталкиваемся ‎с ‎различными‏ ‎задачами, ‎требующими‏ ‎анализа ‎и ‎поиска ‎оптимальных‏ ‎решений.

В‏ ‎некоторых ‎случаях‏ ‎проблемы ‎могут‏ ‎быть ‎решены ‎быстро ‎и ‎просто,‏ ‎но‏ ‎в ‎большинстве‏ ‎ситуаций ‎требуется‏ ‎тщательный ‎анализ ‎и ‎поиск ‎нестандартных‏ ‎подходов.

Существует‏ ‎множество‏ ‎техник, ‎методов‏ ‎и ‎советов,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎помочь‏ ‎в ‎решении‏ ‎сложных ‎и ‎уникальных ‎проблем. ‎Одним‏ ‎из ‎таких‏ ‎инструментов‏ ‎является ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса.

Этот ‎список‏ ‎был ‎разработан в ‎помощь ‎секретным‏ ‎агентам‏ ‎для ‎продумывания‏ ‎подходов ‎к‏ ‎ситуациям, ‎с ‎которыми ‎они ‎никогда‏ ‎не‏ ‎сталкивались ‎и‏ ‎к ‎которым‏ ‎их ‎не ‎готовили.

Преимущества ‎списка:

1. Краткость ‎(список‏ ‎состоит‏ ‎всего‏ ‎из ‎двух‏ ‎частей ‎—‏ ‎«Проблема» ‎и‏ ‎«План»).
2. Универсальность‏ ‎(список ‎не‏ ‎привязан ‎к ‎какому-то ‎определенному ‎контексту,‏ ‎а ‎готов‏ ‎к‏ ‎использованию ‎в ‎любой‏ ‎ситуации).
3. Гибкость ‎(список‏ ‎можно ‎использовать ‎в ‎любом‏ ‎объеме,‏ ‎с ‎проработкой‏ ‎вопросов ‎в‏ ‎любой ‎последовательности).

В ‎ситуации, ‎когда ‎надо‏ ‎решить‏ ‎правовой ‎вопрос,‏ ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса ‎стимулирует ‎главное ‎— ‎думать.

Например,‏ ‎при‏ ‎анализе‏ ‎проблемы ‎список‏ ‎предлагает ‎рассмотреть‏ ‎следующие ‎аспекты:

в‏ ‎чем‏ ‎заключается ‎и‏ ‎в ‎чем ‎не ‎заключается ‎проблема

• где‏ ‎границы ‎проблемы
• что‏ ‎известно‏ ‎и ‎что ‎не‏ ‎известно ‎о‏ ‎проблеме
• какая ‎информация ‎у ‎вас‏ ‎есть,‏ ‎ее ‎достаточно/недостаточно,‏ ‎она ‎избыточна/противоречива
• как‏ ‎можно ‎переформулировать ‎задачу, ‎т. ‎д.

При‏ ‎планировании‏ ‎решения ‎проблемы‏ ‎список ‎предлагает‏ ‎задуматься ‎о ‎следующих ‎вопросах:

• можно ‎ли‏ ‎решить‏ ‎проблему‏ ‎в ‎целом‏ ‎или ‎в‏ ‎части
• что ‎считать‏ ‎результатом
• что,‏ ‎где, ‎когда‏ ‎и ‎кто ‎должен ‎сделать
• кто ‎и‏ ‎за ‎что‏ ‎будет‏ ‎отвечать
• как ‎вы ‎узнаете,‏ ‎что ‎добились‏ ‎успеха, ‎т. ‎д.

Мой ‎опыт‏ ‎показывает,‏ ‎что ‎для‏ ‎успешного ‎решения‏ ‎проблемы ‎необходимо ‎глубокое ‎понимание ‎её‏ ‎сути.‏ ‎Чем ‎лучше‏ ‎мы ‎понимаем‏ ‎проблему, ‎тем ‎больше ‎вероятность ‎предоставления‏ ‎клиенту‏ ‎качественной‏ ‎консультации.

В ‎некоторых‏ ‎случаях ‎ответ‏ ‎на ‎вопрос‏ ‎уже‏ ‎содержится ‎в‏ ‎самом ‎вопросе, ‎и ‎необходимо ‎лишь‏ ‎правильно ‎его‏ ‎интерпретировать.‏ ‎В ‎других ‎же‏ ‎ситуациях ‎правильность‏ ‎выводов ‎в ‎заключении ‎во‏ ‎многом‏ ‎зависит ‎от‏ ‎неизвестных ‎нам‏ ‎факторов.

Какое ‎событие‏ ‎более ‎вероятно ‎— ‎если ‎рассматривать‏ ‎события ‎А‏ ‎и‏ ‎Б ‎по ‎отдельности‏ ‎или ‎в‏ ‎совокупности? ‎К ‎каким ‎выводам‏ ‎приводят‏ ‎суждения, ‎основанные‏ ‎не ‎на‏ ‎объективных ‎вероятностях, ‎а ‎на ‎субъективном‏ ‎ощущении,‏ ‎что ‎в‏ ‎данных ‎обстоятельствах‏ ‎совокупность ‎факторов ‎соответствует ‎описанию, ‎а‏ ‎не‏ ‎каждый‏ ‎фактор ‎в‏ ‎отдельности?

Условия ‎задачи‏ ‎следующие:

Ольге ‎31‏ ‎год,‏ ‎она ‎не‏ ‎замужем ‎и ‎очень ‎умна. ‎Она‏ ‎окончила ‎философский‏ ‎факультет‏ ‎и ‎всегда ‎отличалась‏ ‎остроумием.

Ещё ‎будучи‏ ‎студенткой, ‎Ольга ‎активно ‎занималась‏ ‎вопросами‏ ‎дискриминации ‎и‏ ‎социальной ‎несправедливости.‏ ‎Она ‎также ‎принимала ‎участие ‎в‏ ‎акциях‏ ‎движения ‎против‏ ‎распространения ‎ядерного‏ ‎оружия.

Расположите ‎следующие ‎восемь ‎утверждений ‎в‏ ‎порядке‏ ‎убывания‏ ‎вероятности, ‎что‏ ‎они ‎относятся‏ ‎к ‎Ольге:

А.‏ ‎Ольга‏ ‎работает ‎учителем‏ ‎в ‎начальной ‎школе.

Б. ‎Ольга ‎работает‏ ‎в ‎книжном‏ ‎магазине‏ ‎и ‎увлекается ‎йогой.

В.‏ ‎Ольга ‎активно‏ ‎участвует ‎в ‎феминистском ‎движении.

Г.‏ ‎Ольга‏ ‎работает ‎психологом‏ ‎в ‎центре‏ ‎социальной ‎помощи.

Д. ‎Ольга ‎состоит ‎в‏ ‎Лиге‏ ‎женщин-избирательниц.

Е. ‎Ольга‏ ‎трудится ‎кассиром‏ ‎в ‎отделении ‎банка.

Ж. ‎Ольга ‎занимается‏ ‎продажей‏ ‎страховых‏ ‎полисов.

З. ‎Ольга‏ ‎совмещает ‎работу‏ ‎кассира ‎в‏ ‎банке‏ ‎с ‎активным‏ ‎участием ‎в ‎феминистском ‎движении.

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Эта‏ ‎задача ‎помогает‏ ‎понять, ‎как ‎наши ‎суждения‏ ‎могут‏ ‎быть ‎подвержены‏ ‎искажениям.

Например, ‎вы‏ ‎могли ‎бы ‎подумать, ‎что ‎описание‏ ‎Ольги‏ ‎больше ‎похоже‏ ‎на ‎то,‏ ‎как ‎можно ‎описать ‎просто ‎феминистку,‏ ‎а‏ ‎не‏ ‎на ‎феминистку-кассира‏ ‎в ‎отделении‏ ‎банка. ‎Однако‏ ‎Ольга‏ ‎скорее ‎является‏ ‎феминисткой-кассиром, ‎чем ‎просто ‎кассиром. ‎То‏ ‎есть, ‎вы‏ ‎могли‏ ‎бы ‎попытаться ‎оценить‏ ‎человека ‎на‏ ‎основе ‎его ‎описания.

Наиболее ‎распространённым‏ ‎и‏ ‎вероятным ‎искажением‏ ‎в ‎данном‏ ‎случае ‎является ‎ошибка ‎конъюнкции. ‎Хотя‏ ‎звучит‏ ‎это ‎довольно‏ ‎сложно, ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎всё ‎достаточно ‎просто‏ ‎для‏ ‎понимания.

Согласно‏ ‎теории ‎вероятностей,‏ ‎вероятность ‎оказаться‏ ‎в ‎подмножестве‏ ‎(например,‏ ‎в ‎группе‏ ‎людей, ‎которые ‎одновременно ‎являются ‎феминистками‏ ‎и ‎работают‏ ‎в‏ ‎банке) ‎не ‎может‏ ‎быть ‎больше,‏ ‎чем ‎вероятность ‎оказаться ‎в‏ ‎более‏ ‎широком ‎множестве,‏ ‎которое ‎включает‏ ‎это ‎подмножество ‎(например, ‎в ‎группе‏ ‎сотрудников‏ ‎банка, ‎среди‏ ‎которых ‎могут‏ ‎быть ‎как ‎феминистки, ‎так ‎и‏ ‎те,‏ ‎кто‏ ‎не ‎разделяет‏ ‎их ‎взглядов).

Конъюнкция‏ ‎представляет ‎собой‏ ‎сочетание‏ ‎двух ‎и‏ ‎более ‎характеристик. ‎Она ‎не ‎может‏ ‎быть ‎более‏ ‎вероятной,‏ ‎чем ‎любая ‎из‏ ‎этих ‎характеристик‏ ‎по ‎отдельности.

Однако, ‎когда ‎мы‏ ‎совершаем‏ ‎ошибку ‎конъюнкции,‏ ‎мы ‎считаем‏ ‎более ‎вероятным, ‎что ‎все ‎эти‏ ‎характеристики‏ ‎присутствуют ‎одновременно,‏ ‎чем ‎если‏ ‎бы ‎они ‎существовали ‎по ‎отдельности.

Почему‏ ‎возникает‏ ‎ошибка‏ ‎конъюнкции? ‎Одна‏ ‎из ‎причин‏ ‎кроется ‎в‏ ‎том,‏ ‎что ‎когда‏ ‎мы ‎сталкиваемся ‎с ‎совокупностью ‎факторов,‏ ‎в ‎нашей‏ ‎памяти‏ ‎возникает ‎больше ‎ассоциаций,‏ ‎чем ‎с‏ ‎каждым ‎отдельным ‎фактором ‎по‏ ‎отдельности.‏ ‎В ‎результате‏ ‎эта ‎совокупность‏ ‎кажется ‎более ‎вероятной, ‎чем ‎отдельные‏ ‎факторы.

Ошибка‏ ‎конъюнкции ‎—‏ ‎явление, ‎которое‏ ‎может ‎привести ‎к ‎значительным ‎проблемам.‏ ‎Из-за‏ ‎неё‏ ‎многие ‎планы‏ ‎и ‎прогнозы‏ ‎могут ‎оказаться‏ ‎неточными‏ ‎или ‎даже‏ ‎полностью ‎ошибочными.

Например, ‎если ‎человек ‎планирует‏ ‎несколько ‎дел‏ ‎одновременно,‏ ‎объединяя ‎их ‎союзом‏ ‎«и», ‎то‏ ‎такой ‎план ‎кажется ‎простым.‏ ‎Однако‏ ‎в ‎нём‏ ‎легко ‎ошибиться,‏ ‎оценивая ‎время, ‎необходимое ‎для ‎выполнения‏ ‎каждого‏ ‎этапа.

Но ‎есть‏ ‎и ‎другой‏ ‎подход: ‎можно ‎составить ‎нумерованный ‎список‏ ‎всех‏ ‎этапов‏ ‎и ‎каждому‏ ‎назначить ‎определённый‏ ‎временной ‎интервал.‏ ‎Тогда‏ ‎не ‎будет‏ ‎создаваться ‎ложное ‎впечатление ‎простоты, ‎когда‏ ‎план ‎представлен‏ ‎в‏ ‎виде ‎красиво ‎рассказанной‏ ‎истории.

С ‎ошибкой‏ ‎конъюнкции ‎также ‎связан ‎так‏ ‎называемый‏ ‎«эффект ‎ореола».‏ ‎Он ‎проявляется‏ ‎в ‎том, ‎что ‎положительные ‎или‏ ‎отрицательные‏ ‎качества ‎из‏ ‎одной ‎сферы‏ ‎жизни ‎переносятся ‎на ‎другие.

Со ‎времен‏ ‎Аристотеля ‎принято ‎считать, ‎что ‎стремление‏ ‎к ‎знаниям‏ ‎является‏ ‎естественным ‎для ‎человека,‏ ‎а ‎сами‏ ‎знания ‎представляют ‎собой ‎ценный‏ ‎ресурс,‏ ‎обладателей ‎которого‏ ‎уважают ‎и‏ ‎вознаграждают. ‎Однако ‎на ‎практике ‎часто‏ ‎бывает‏ ‎по-другому: ‎люди‏ ‎могут ‎осознанно‏ ‎отказываться ‎от ‎информации.

Например, ‎люди ‎могут‏ ‎игнорировать‏ ‎конфликты‏ ‎из-за ‎нежелания‏ ‎прилагать ‎усилия‏ ‎для ‎их‏ ‎разрешения‏ ‎или ‎отказываться‏ ‎от ‎посещения ‎врача ‎из-за ‎страха‏ ‎узнать ‎о‏ ‎своем‏ ‎заболевании.

Консультанты ‎также ‎могут‏ ‎намеренно ‎избегать‏ ‎получения ‎информации, ‎что ‎может‏ ‎привести‏ ‎к ‎неблагоприятным‏ ‎последствиям.

Примером ‎может‏ ‎служить ‎ситуация, ‎произошедшая ‎в ‎2001‏ ‎году,‏ ‎когда ‎компания‏ ‎Enron ‎обратилась‏ ‎к ‎внешнему ‎правовому ‎консультанту ‎Vinson‏ ‎&‏ ‎Elkins‏ ‎для ‎проведения‏ ‎расследования ‎возможных‏ ‎нарушений ‎в‏ ‎бухгалтерском‏ ‎учете ‎и‏ ‎сделках.

В ‎процессе ‎подготовки ‎заключения ‎юристы‏ ‎сделали ‎две‏ ‎оговорки.

Во-первых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎подвергать‏ ‎сомнению ‎оценки‏ ‎и ‎суждения ‎компании ‎Arthur‏ ‎Andersen,‏ ‎которая ‎занималась‏ ‎бухгалтерским ‎учётом‏ ‎в ‎Enron, ‎и ‎не ‎стали‏ ‎обращаться‏ ‎за ‎независимой‏ ‎бухгалтерской ‎консультацией.‏ ‎Юристы ‎посчитали ‎своей ‎обязанностью ‎только‏ ‎получить‏ ‎от‏ ‎Arthur ‎Andersen‏ ‎информацию ‎обо‏ ‎всех ‎существенных‏ ‎фактах.‏ ‎При ‎этом‏ ‎всю ‎ответственность ‎за ‎содержание ‎и‏ ‎корректность ‎полученной‏ ‎информации‏ ‎юристы ‎возложили ‎на‏ ‎Arthur ‎Andersen.

Во-вторых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎изучать ‎характер‏ ‎или‏ ‎условия ‎сделок‏ ‎и ‎оценивать‏ ‎разумность ‎действий ‎членов ‎правления ‎Enron‏ ‎при‏ ‎одобрении ‎сделок.‏ ‎Предметом ‎правового‏ ‎анализа ‎было ‎только ‎соблюдение ‎порядка‏ ‎принятия‏ ‎решений‏ ‎правления ‎Enron,‏ ‎таких ‎как‏ ‎кворум, ‎письменная‏ ‎форма‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

С ‎такими ‎оговорками ‎правовое ‎заключение‏ ‎было ‎«удобным»‏ ‎для‏ ‎клиента, ‎но, ‎как‏ ‎показали ‎последующие‏ ‎разбирательства ‎против ‎Enron, ‎не‏ ‎соответствовало‏ ‎реальному ‎положению‏ ‎дел.

Юристов ‎обвинили‏ ‎в ‎«умышленном ‎невежестве» ‎(willful ‎ignorance),‏ ‎которое‏ ‎выразилось ‎в‏ ‎отказе ‎проводить‏ ‎привычные ‎для ‎расследования ‎процедуры, ‎такие‏ ‎как‏ ‎запрос‏ ‎документов ‎и‏ ‎опрос ‎сотрудников.‏ ‎Это ‎было‏ ‎расценено‏ ‎как ‎нежелание‏ ‎разбираться ‎в ‎ситуации ‎и ‎брать‏ ‎на ‎себя‏ ‎ответственность‏ ‎при ‎выявлении ‎нарушений.

Ситуация‏ ‎усугубилась ‎тем,‏ ‎что ‎юристы ‎взялись ‎за‏ ‎поручение,‏ ‎несмотря ‎на‏ ‎конфликт ‎интересов.‏ ‎Ранее ‎Vinson ‎& ‎Elkins ‎консультировал‏ ‎Enron‏ ‎по ‎вопросам‏ ‎правил ‎бухгалтерского‏ ‎учёта ‎и ‎проверяемых ‎сделок. ‎По‏ ‎этой‏ ‎причине‏ ‎оговорки, ‎которые‏ ‎обычно ‎не‏ ‎вызывают ‎подозрений‏ ‎на‏ ‎рынке ‎юридических‏ ‎услуг, ‎в ‎данном ‎случае ‎были‏ ‎восприняты ‎как‏ ‎попытка‏ ‎юристов ‎избежать ‎ответственности‏ ‎за ‎свои‏ ‎действия ‎в ‎процессе ‎расследования.

В‏ ‎данном‏ ‎деле ‎существует‏ ‎множество ‎нюансов‏ ‎(подробнее ‎можно ‎ознакомиться ‎здесь), и ‎оно‏ ‎наглядно‏ ‎демонстрирует, ‎что‏ ‎фраза ‎«Я‏ ‎не ‎знал» ‎может ‎служить ‎удобным‏ ‎способом‏ ‎уклонения‏ ‎от ‎выполнения‏ ‎обязательств.

Хотя ‎отказ‏ ‎от ‎получения‏ ‎информации‏ ‎может ‎способствовать‏ ‎поддержанию ‎положительного ‎образа ‎себя, ‎он‏ ‎также ‎может‏ ‎стать‏ ‎основанием ‎для ‎обвинений‏ ‎в ‎недобросовестности.

Правильное‏ ‎поведение ‎часто ‎обходится ‎дорого,‏ ‎но‏ ‎неправильное ‎поведение‏ ‎всегда ‎выходит‏ ‎дороже.

Иногда ‎стремление‏ ‎к ‎справедливости ‎может ‎перевесить ‎экономическую‏ ‎выгоду. ‎Как‏ ‎понять,‏ ‎что ‎решение ‎справедливо,‏ ‎а ‎что‏ ‎лишь ‎кажется ‎таковым? ‎Как‏ ‎найти‏ ‎обоснованный ‎компромисс,‏ ‎который ‎учитывает‏ ‎интересы ‎всех ‎сторон, ‎и ‎не‏ ‎согласиться‏ ‎на ‎случайный,‏ ‎ничем ‎не‏ ‎оправданный ‎вариант?

Рассмотрим ‎следующую ‎задачу:

Вы ‎пришли‏ ‎в‏ ‎автосалон,‏ ‎чтобы ‎приобрести‏ ‎машину, ‎которая‏ ‎вам ‎очень‏ ‎нравится.‏ ‎Однако ‎цена‏ ‎вас ‎не ‎устраивает, ‎и ‎вы‏ ‎хотите ‎получить‏ ‎скидку.

Вы‏ ‎предложили ‎продавцу ‎купить‏ ‎машину ‎за‏ ‎15 ‎500 ‎условных ‎единиц,‏ ‎но‏ ‎он ‎ответил,‏ ‎что ‎максимальная‏ ‎цена ‎составляет ‎17 ‎600.

Затем ‎вы‏ ‎предложили‏ ‎16 ‎000,‏ ‎а ‎продавец‏ ‎— ‎17 ‎200.

В ‎последнем ‎раунде‏ ‎вы‏ ‎предложили‏ ‎16 ‎400,‏ ‎а ‎продавец‏ ‎— ‎16‏ ‎800.

Вы‏ ‎сделали ‎вид,‏ ‎что ‎уходите, ‎но ‎продавец ‎остановил‏ ‎вас. ‎Он‏ ‎сказал,‏ ‎что ‎понимает, ‎как‏ ‎сильно ‎вы‏ ‎хотите ‎купить ‎эту ‎машину,‏ ‎и‏ ‎предложил ‎остановиться‏ ‎посередине ‎—‏ ‎на ‎16 ‎600. ‎Стоит ‎ли‏ ‎соглашаться‏ ‎на ‎предложение‏ ‎продавца?

Что ‎вы‏ ‎думаете? ‎Пишите ‎свои ‎ответы ‎в‏ ‎комментариях.

В‏ ‎этой‏ ‎задаче ‎ярко‏ ‎проявляется ‎проблема,‏ ‎связанная ‎с‏ ‎иллюзией‏ ‎справедливости, ‎которая‏ ‎возникает ‎в ‎ситуациях, ‎когда ‎нужно‏ ‎разделить ‎что-то‏ ‎поровну.

Предложение‏ ‎продавца ‎остановиться ‎на‏ ‎средней ‎цене‏ ‎кажется ‎справедливым. ‎Однако, ‎насколько‏ ‎обоснован‏ ‎предлагаемый ‎компромисс?‏ ‎В ‎последнем‏ ‎раунде ‎вы ‎могли ‎бы ‎предложить‏ ‎16‏ ‎000, ‎а‏ ‎продавец ‎—‏ ‎16 ‎400. ‎В ‎таком ‎случае‏ ‎ваша‏ ‎середина‏ ‎составила ‎бы‏ ‎16 ‎200,‏ ‎что ‎на‏ ‎400‏ ‎у. ‎е.‏ ‎меньше ‎предложенной ‎суммы.

Таким ‎образом, ‎справедливость‏ ‎предложения ‎поделить‏ ‎что-то‏ ‎поровну ‎(«50 ‎на‏ ‎50») ‎зависит‏ ‎от ‎того, ‎насколько ‎оправданы‏ ‎и‏ ‎обоснованы ‎два‏ ‎крайних ‎предложения.

Хотя‏ ‎формула ‎«50 ‎на ‎50» ‎кажется‏ ‎честной,‏ ‎она ‎не‏ ‎всегда ‎является‏ ‎справедливой. ‎В ‎каждой ‎ситуации ‎может‏ ‎быть‏ ‎много‏ ‎вариантов, ‎которые‏ ‎звучат ‎также‏ ‎справедливо, ‎но‏ ‎при‏ ‎этом ‎более‏ ‎выгодны ‎для ‎вас.

Русский ‎язык‏ ‎постоянно ‎развивается ‎и ‎изменяется ‎под‏ ‎воздействием ‎других‏ ‎языков.‏ ‎В ‎частности, ‎в‏ ‎русский ‎язык‏ ‎проникают ‎многие ‎английские ‎слова.‏ ‎Англицизмы‏ ‎также ‎активно‏ ‎используются ‎в‏ ‎практике ‎консультантов.

Например, ‎юристы ‎применяют ‎англицизмы‏ ‎в‏ ‎двух ‎случаях:

1. В‏ ‎процессе ‎правового‏ ‎сопровождения ‎определённой ‎деятельности. ‎Например, ‎Incoterms,‏ ‎DAF‏ ‎и‏ ‎free-out ‎в‏ ‎области ‎внешнеэкономической‏ ‎деятельности, ‎франчайзинг,‏ ‎тендер‏ ‎и ‎кейс-метод‏ ‎в ‎коммерческом ‎праве, ‎варрант, ‎андеррайтинг‏ ‎и ‎«голубые‏ ‎фишки»‏ ‎в ‎финансовом ‎праве.
2. Для‏ ‎обозначения ‎различных‏ ‎специальных ‎терминов. ‎Например, ‎названия‏ ‎должностей‏ ‎(барристер, ‎лорд-канцлер),‏ ‎организаций ‎(ФАТФ,‏ ‎Кингс-Инн), ‎противоправных ‎действий ‎(буллинг, ‎сталкинг),‏ ‎условий‏ ‎(индемнитет), ‎процедур‏ ‎(дью-дилидженс).

Отношение ‎к‏ ‎иностранному ‎лингвистическому ‎влиянию ‎— ‎личный‏ ‎выбор‏ ‎каждого.‏ ‎На ‎мой‏ ‎взгляд, ‎важно,‏ ‎чтобы ‎консультанта‏ ‎смогли‏ ‎понять.

В ‎случае,‏ ‎если ‎англицизм ‎упрощает ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎слово ‎знакомо‏ ‎клиенту‏ ‎и ‎широко ‎используется‏ ‎в ‎его‏ ‎профессиональной ‎среде), ‎его ‎можно‏ ‎использовать‏ ‎в ‎профессиональной‏ ‎речи. ‎Однако,‏ ‎если ‎англицизм ‎усложняет ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎клиент‏ ‎не ‎понимает‏ ‎слово ‎и‏ ‎вынужден ‎прилагать ‎усилия ‎для ‎выяснения‏ ‎его‏ ‎значения),‏ ‎стоит ‎задуматься‏ ‎о ‎замене‏ ‎или ‎дать‏ ‎пояснения.

Использование‏ ‎англицизма ‎с‏ ‎целью ‎произвести ‎впечатление ‎или ‎продемонстрировать‏ ‎свою ‎эрудированность‏ ‎и‏ ‎продвинутость ‎может ‎быть‏ ‎воспринято ‎негативно.

В‏ ‎ряде ‎случаев ‎использование ‎русских‏ ‎аналогов‏ ‎английских ‎слов‏ ‎может ‎значительно‏ ‎упростить ‎понимание ‎информации. Например, ‎вместо ‎«пролонгации»‏ ‎можно‏ ‎использовать ‎слово‏ ‎«продление», ‎а‏ ‎вместо ‎«имплементации» ‎— ‎«выполнение».

Иногда ‎англицизмы‏ ‎используются‏ ‎просто‏ ‎потому, ‎что‏ ‎они ‎короче.‏ ‎Например, ‎«таск»‏ ‎вместо‏ ‎«задача» ‎или‏ ‎«митинг» ‎вместо ‎«рабочая ‎встреча». ‎Однако‏ ‎такая ‎экономия‏ ‎может‏ ‎привести ‎к ‎непониманию‏ ‎со ‎стороны‏ ‎клиента ‎и ‎необходимости ‎дополнительных‏ ‎объяснений.

С‏ ‎англицизмами ‎или‏ ‎без, ‎но‏ ‎речь ‎консультанта ‎должна ‎быть ‎уместной. Она‏ ‎не‏ ‎должна ‎вызывать‏ ‎недоумение, ‎дискомфорт‏ ‎или ‎сомнения ‎в ‎профессионализме. ‎Хрестоматийный‏ ‎пример‏ ‎(путь‏ ‎и ‎не‏ ‎из ‎консалтинга,‏ ‎но ‎точно‏ ‎из‏ ‎бизнеса), ‎когда‏ ‎английского ‎оказалось ‎ту ‎мач ‎и‏ ‎местами ‎нот‏ ‎эппроприэйт,‏ ‎можете ‎посмотреть ‎тут.

С‏ ‎моей ‎стороны‏ ‎определенно ‎не ‎будет ‎возражений‏ ‎против‏ ‎использования ‎консультантами‏ ‎англицизмов, ‎но‏ ‎только ‎в ‎том ‎случае, ‎если‏ ‎это‏ ‎делается ‎умеренно,‏ ‎сбалансированно ‎и‏ ‎вдумчиво, ‎и ‎не ‎наносит ‎ущерба‏ ‎качеству‏ ‎консультаций‏ ‎и ‎обмену‏ ‎информацией.

Какую ‎роль‏ ‎в ‎процессе ‎принятия ‎решений ‎играют‏ ‎наши ‎представления‏ ‎о‏ ‎справедливости? ‎Мы ‎можем‏ ‎отказаться ‎от‏ ‎выгодного ‎предложения, ‎посчитав ‎его‏ ‎несправедливым.‏ ‎И ‎наоборот,‏ ‎мы ‎можем‏ ‎выбрать ‎путь, ‎который ‎не ‎принесёт‏ ‎нам‏ ‎никаких ‎преимуществ,‏ ‎но ‎будет‏ ‎соответствовать ‎нашим ‎субъективным ‎суждениям ‎о‏ ‎равенстве‏ ‎и‏ ‎справедливости.

Вашу ‎вниманию‏ ‎одна ‎из‏ ‎моих ‎самых‏ ‎любимых‏ ‎задач. ‎На‏ ‎первый ‎взгляд, ‎она ‎может ‎показаться‏ ‎необычной ‎и‏ ‎едва‏ ‎ли ‎могла ‎произойти‏ ‎в ‎реальности.‏ ‎Однако, ‎стоит ‎лишь ‎немного‏ ‎изменить‏ ‎контекст ‎и‏ ‎место ‎действия,‏ ‎и ‎становится ‎ясно, ‎что ‎мы‏ ‎решаем‏ ‎подобные ‎задачи‏ ‎и ‎сталкиваемся‏ ‎с ‎ультиматумами ‎каждый ‎день!

Вот ‎условия‏ ‎задачи:

Вы‏ ‎летите‏ ‎на ‎пассажирском‏ ‎самолёте ‎из‏ ‎Москвы ‎в‏ ‎Стамбул.‏ ‎Вы ‎сидите‏ ‎у ‎прохода, ‎а ‎рядом ‎с‏ ‎вами ‎—‏ ‎бизнесмен‏ ‎Олег, ‎а ‎между‏ ‎вами ‎—‏ ‎Дмитрий.

Во ‎время ‎полёта ‎Дмитрий‏ ‎достаёт‏ ‎из ‎своего‏ ‎рюкзака ‎1000‏ ‎условных ‎единиц ‎и ‎предлагает ‎вам‏ ‎с‏ ‎Олегом ‎поделить‏ ‎их. ‎Он‏ ‎объясняет, ‎что ‎сумма ‎будет ‎вашей,‏ ‎если‏ ‎вы‏ ‎решите, ‎как‏ ‎её ‎разделить.

По‏ ‎правилам, ‎предложение‏ ‎о‏ ‎разделе ‎денег‏ ‎должен ‎сделать ‎Олег, ‎а ‎вы‏ ‎решаете, ‎соглашаться‏ ‎на‏ ‎это ‎или ‎нет.‏ ‎Если ‎вы‏ ‎согласитесь, ‎то ‎сумма ‎будет‏ ‎разделена‏ ‎так, ‎как‏ ‎предложил ‎Олег.‏ ‎В ‎противном ‎случае ‎никто ‎ничего‏ ‎не‏ ‎получит.

Вы ‎и‏ ‎Олег ‎соглашаетесь‏ ‎на ‎условия ‎Дмитрия.

Олег ‎предлагает ‎поделить‏ ‎1000‏ ‎так:‏ ‎990 ‎у.‏ ‎е. ‎он‏ ‎оставляет ‎себе,‏ ‎а‏ ‎10 ‎у.‏ ‎е. ‎— ‎вам. ‎Вы ‎согласны‏ ‎с ‎таким‏ ‎предложением?

А‏ ‎если ‎бы ‎Дмитрий‏ ‎предложил ‎вам‏ ‎сразу ‎взять ‎10 ‎условных‏ ‎единиц,‏ ‎вы ‎бы‏ ‎согласились?

Если ‎бы‏ ‎право ‎распределять ‎сумму ‎предоставили ‎вам,‏ ‎а‏ ‎не ‎Олегу,‏ ‎как ‎бы‏ ‎вы ‎поступили?

Что ‎вы ‎думаете? ‎Пишите‏ ‎свои‏ ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

С‏ ‎точки ‎зрения‏ ‎экономики, ‎вам,‏ ‎безусловно,‏ ‎стоит ‎согласиться‏ ‎на ‎предложение ‎Олега. ‎Ведь ‎10‏ ‎— ‎это‏ ‎всё‏ ‎же ‎лучше, ‎чем‏ ‎0! ‎Олег‏ ‎может ‎предложить ‎вам ‎любую‏ ‎сумму,‏ ‎и ‎вам‏ ‎следует ‎принять‏ ‎любое ‎предложение, ‎превышающее ‎0.

Однако, ‎отвечая‏ ‎на‏ ‎задачу, ‎вы‏ ‎могли ‎отказаться‏ ‎от ‎предложения ‎Олега. ‎Вероятно, ‎у‏ ‎вас‏ ‎были‏ ‎причины, ‎не‏ ‎связанные ‎с‏ ‎личным ‎обогащением. Например,‏ ‎вам‏ ‎могло ‎показаться‏ ‎несправедливым ‎предложенное ‎Олегом ‎распределение ‎суммы.‏ ‎Также ‎вы‏ ‎могли‏ ‎захотеть ‎наказать ‎Олега‏ ‎за ‎поведение,‏ ‎которое, ‎по ‎вашему ‎мнению,‏ ‎не‏ ‎было ‎честным.‏ ‎То ‎есть‏ ‎на ‎ваше ‎решение ‎могли ‎повлиять‏ ‎ваши‏ ‎представления ‎о‏ ‎справедливости ‎и‏ ‎равенстве.

Действительно, ‎в ‎подобных ‎ситуациях ‎люди‏ ‎надеются‏ ‎получить‏ ‎то, ‎что‏ ‎они ‎считают‏ ‎справедливой ‎долей‏ ‎или‏ ‎оправданным ‎решением.‏ ‎В ‎результате ‎многие ‎готовы ‎смириться‏ ‎с ‎убытками‏ ‎(то‏ ‎есть ‎не ‎получить‏ ‎ничего), ‎если‏ ‎другая ‎сторона ‎требует ‎«слишком‏ ‎много».

Когда‏ ‎мы ‎сталкиваемся‏ ‎с ‎несправедливыми‏ ‎предложениями, ‎мы ‎испытываем ‎эмоциональный ‎отклик,‏ ‎который‏ ‎может ‎существенно‏ ‎повлиять ‎на‏ ‎нашу ‎оценку ‎экономики ‎игры.

Когда ‎в‏ ‎дело‏ ‎не‏ ‎вмешивается ‎субъективный‏ ‎фактор ‎(например,‏ ‎Дмитрий ‎предлагает‏ ‎вам‏ ‎10 ‎условных‏ ‎единиц), ‎то ‎справедливость ‎отходит ‎на‏ ‎второй ‎план.‏ ‎В‏ ‎основе ‎решения ‎будет‏ ‎лежать ‎личная‏ ‎выгода.

Если ‎вам ‎нужно ‎разделить‏ ‎сумму,‏ ‎то ‎вы‏ ‎оказываетесь ‎в‏ ‎другой ‎роли. ‎Ваша ‎задача ‎—‏ ‎предложить‏ ‎такое ‎решение,‏ ‎которое ‎Олег,‏ ‎скорее ‎всего, ‎не ‎сможет ‎отклонить‏ ‎(то‏ ‎есть‏ ‎не ‎посчитает‏ ‎«слишком ‎несправедливым»).‏ ‎Это ‎позволит‏ ‎вам‏ ‎получить ‎максимальную‏ ‎выгоду.

Как ‎уже ‎упоминалось ‎в ‎начале,‏ ‎мы ‎часто‏ ‎играем‏ ‎в ‎похожую ‎игру‏ ‎в ‎повседневной‏ ‎жизни. ‎Например, ‎каждый ‎раз,‏ ‎когда‏ ‎мы ‎приходим‏ ‎в ‎магазин‏ ‎за ‎покупками, ‎мы ‎оказываемся ‎в‏ ‎роли‏ ‎того, ‎кто‏ ‎должен ‎принять‏ ‎решение ‎— ‎согласиться ‎на ‎предложение‏ ‎магазина‏ ‎или‏ ‎нет. ‎Сумма‏ ‎на ‎ценнике‏ ‎товара ‎—‏ ‎это,‏ ‎своего ‎рода,‏ ‎ультиматум.

Конечно, ‎цена, ‎которую

устанавливает ‎магазин, ‎выше‏ ‎стоимости ‎товара‏ ‎для‏ ‎него. ‎Если ‎товар‏ ‎для ‎вас‏ ‎важнее,

чем ‎запрашиваемая ‎сумма, ‎вы‏ ‎покупаете

его.‏ ‎Однако ‎вас‏ ‎не ‎спрашивают,‏ ‎считаете ‎ли ‎вы ‎цену ‎справедливой.‏ ‎Вы‏ ‎либо ‎покупаете,‏ ‎либо ‎не‏ ‎покупаете.

В ‎процессе ‎принятия ‎решений ‎важно‏ ‎осознавать,‏ ‎в‏ ‎какой ‎момент‏ ‎на ‎вас‏ ‎начинают ‎влиять‏ ‎не‏ ‎только ‎рациональные‏ ‎аргументы ‎и ‎личная ‎выгода, ‎но‏ ‎и ‎эмоции,‏ ‎а‏ ‎также ‎ваши ‎суждения‏ ‎о ‎справедливости‏ ‎тех ‎или ‎иных ‎событий‏ ‎или‏ ‎предложений.

Нобелевский ‎лауреат‏ ‎и ‎основатель ‎поведенческой ‎экономики ‎Даниэль‏ ‎Канеман ‎оказал‏ ‎значительное‏ ‎влияние ‎на ‎развитие‏ ‎стратегий ‎и‏ ‎маркетинга. ‎Его ‎книга ‎«Думай‏ ‎медленно,‏ ‎решай ‎быстро»‏ ‎(Thinking, ‎Fast‏ ‎and ‎Slow) ‎2011 ‎года ‎является‏ ‎лишь‏ ‎частью ‎обширного‏ ‎научного ‎наследия‏ ‎Канемана.

Хотя ‎работы ‎Канемана ‎чаще ‎всего‏ ‎интересуют‏ ‎управленцев‏ ‎и ‎стратегов,‏ ‎его ‎идеи‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть‏ ‎полезны ‎для‏ ‎юристов. ‎В ‎этой ‎статье ‎делюсь‏ ‎некоторыми ‎интересными‏ ‎идеями‏ ‎из ‎книг ‎и‏ ‎интервью ‎Канемана.

То,‏ ‎о ‎чём ‎вы ‎думаете,‏ ‎становится‏ ‎для ‎вас‏ ‎очень ‎важным. Но‏ ‎на ‎самом ‎деле ‎это ‎не‏ ‎так‏ ‎важно, ‎как‏ ‎вам ‎кажется.‏ ‎Это ‎важно ‎только ‎потому, ‎что‏ ‎вы‏ ‎об‏ ‎этом ‎думаете.

Чрезмерная‏ ‎уверенность ‎возникает‏ ‎из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎вы ‎заменяете‏ ‎неизвестное ‎известным. Чрезмерная ‎уверенность ‎может ‎помешать‏ ‎вам ‎предвидеть‏ ‎возможные‏ ‎проблемы, ‎поэтому ‎её‏ ‎следует ‎избегать.

Поспешные‏ ‎выводы ‎могут ‎быть ‎эффективными,‏ ‎если‏ ‎они ‎основаны‏ ‎на ‎достоверной‏ ‎информации ‎и ‎не ‎приводят ‎к‏ ‎негативным‏ ‎последствиям. Однако ‎в‏ ‎ситуациях, ‎когда‏ ‎информация ‎ограничена ‎или ‎когда ‎ставки‏ ‎высоки,‏ ‎поспешные‏ ‎выводы ‎могут‏ ‎быть ‎рискованными.

При‏ ‎принятии ‎важных‏ ‎решений‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎контекст ‎и ‎сопоставлять ‎текущую ‎ситуацию‏ ‎с ‎аналогичными‏ ‎случаями. Разделение‏ ‎проблемы ‎на ‎составляющие‏ ‎и ‎анализ‏ ‎каждой ‎из ‎них ‎поможет‏ ‎принять‏ ‎более ‎взвешенное‏ ‎решение.

Продуктивный ‎пессимизм может‏ ‎помочь ‎предотвратить ‎негативные ‎последствия. ‎Кроме‏ ‎того,‏ ‎стоит ‎учитывать,‏ ‎что ‎женщины‏ ‎могут ‎обладать ‎ценными ‎навыками ‎и‏ ‎подходами,‏ ‎которые‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к ‎более‏ ‎успешным ‎результатам.

Важно‏ ‎создавать‏ ‎условия, ‎которые‏ ‎будут ‎способствовать ‎движению ‎людей ‎в‏ ‎нужном ‎направлении, а‏ ‎не‏ ‎пытаться ‎заставить ‎их‏ ‎двигаться ‎туда,‏ ‎куда ‎вам ‎нужно.

Кстати, ‎у‏ ‎McKinsey‏ ‎есть ‎обширный‏ ‎архив ‎материалов,‏ ‎связанных ‎с ‎работами ‎Даниэля ‎Канемана.

• The‏ ‎case‏ ‎for ‎behavioral‏ ‎strategy (о ‎том,‏ ‎как ‎настроить ‎систему ‎принятия ‎решений‏ ‎в‏ ‎организации‏ ‎в ‎соответствии‏ ‎с ‎концепцией‏ ‎Даниэля ‎Канемана)
• Sounding‏ ‎the‏ ‎alarm ‎on‏ ‎system ‎noise (о ‎том, ‎как ‎информационный‏ ‎шум ‎мешает‏ ‎людям‏ ‎и ‎компаниям ‎принимать‏ ‎правильные ‎решения);
• Author‏ ‎Talks: ‎Got ‎friction? ‎Stanford’s‏ ‎Robert‏ ‎I. ‎Sutton‏ ‎shares ‎what‏ ‎you ‎can ‎do ‎about ‎it (о‏ ‎том,‏ ‎как ‎работать‏ ‎с ‎разногласиями‏ ‎внутри ‎команд);
• Beware ‎the ‎‘inside ‎view’ (о‏ ‎том,‏ ‎почему‏ ‎важно ‎иметь‏ ‎«взгляд ‎со‏ ‎стороны» ‎при‏ ‎прогнозировании‏ ‎и ‎какие‏ ‎ошибки ‎возникают, ‎если ‎полагаться ‎только‏ ‎на ‎собственные‏ ‎представления)
• How‏ ‎to ‎take ‎the‏ ‎‘outside ‎view’ (о‏ ‎том, ‎как ‎построить ‎систему,‏ ‎которая‏ ‎позволит ‎избежать‏ ‎когнитивных ‎искажений).

Применяйте‏ ‎идеи ‎Канемана ‎для ‎принятия ‎эффективных‏ ‎решений!

Определенность ‎—‏ ‎это ‎важное ‎качество, ‎но ‎ею‏ ‎легко ‎манипулировать.‏ ‎Многие‏ ‎люди ‎попадают ‎в‏ ‎ловушку ‎так‏ ‎называемой ‎мнимой ‎определенности, ‎когда‏ ‎ситуация‏ ‎кажется ‎ясной,‏ ‎но ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎скрывает ‎в ‎себе‏ ‎множество‏ ‎неопределенностей.

Давайте ‎посмотрим‏ ‎несколько ‎задач.

Задача‏ ‎1:

Какой ‎вариант ‎вы ‎бы ‎выбрали:

А.‏ ‎Гарантированный‏ ‎выигрыш‏ ‎в ‎размере‏ ‎30 ‎условных‏ ‎единиц.

Б. ‎Вероятность‏ ‎выигрыша‏ ‎45 ‎условных‏ ‎единиц, ‎которая ‎составляет ‎80%.

Задача ‎2:

Вы‏ ‎играете ‎в‏ ‎игру,‏ ‎которая ‎состоит ‎из‏ ‎двух ‎уровней.

На‏ ‎первом ‎уровне ‎у ‎вас‏ ‎есть‏ ‎75% ‎вероятности‏ ‎завершить ‎игру‏ ‎без ‎выигрыша ‎и ‎25% ‎—‏ ‎перейти‏ ‎на ‎второй‏ ‎уровень.

Если ‎вы‏ ‎всё ‎же ‎перешли ‎на ‎второй‏ ‎уровень,‏ ‎вам‏ ‎предоставляется ‎выбор:

В.‏ ‎Гарантированный ‎выигрыш‏ ‎в ‎размере‏ ‎30‏ ‎условных ‎единиц.

Г.‏ ‎Вероятность ‎выигрыша ‎45 ‎условных ‎единиц,‏ ‎которая ‎составляет‏ ‎80%.

Нужно‏ ‎выбрать ‎В ‎или‏ ‎Г ‎до‏ ‎того, ‎как ‎станет ‎известно,‏ ‎прошли‏ ‎вы ‎на‏ ‎второй ‎уровень‏ ‎или ‎нет.

Задача ‎3.

Что ‎вы ‎предпочтете:

Д.‏ ‎Вероятность‏ ‎выигрыша ‎30‏ ‎условных ‎единиц,‏ ‎которая ‎составляет ‎25%.

Е. ‎Вероятность ‎выигрыша‏ ‎45‏ ‎условных‏ ‎единиц, ‎которая‏ ‎составляет ‎20%.

Что‏ ‎вы ‎думаете?‏ ‎Пишите‏ ‎свои ‎ответы‏ ‎в ‎комментариях.

В ‎ходе ‎исследований, ‎в‏ ‎которых ‎приняли‏ ‎участие‏ ‎большое ‎количество ‎людей,‏ ‎были ‎получены‏ ‎следующие ‎результаты:

В ‎задаче ‎1‏ ‎большинство‏ ‎респондентов ‎выбрали‏ ‎вариант ‎А.‏ ‎Лишь ‎немногие ‎решили ‎рискнуть ‎ради‏ ‎большего‏ ‎выигрыша ‎и‏ ‎выбрали ‎вариант‏ ‎Б.

В ‎задаче ‎2 ‎большинство ‎выбрали‏ ‎вариант‏ ‎В,‏ ‎т. ‎е.‏ ‎маленький ‎выигрыш‏ ‎с ‎более‏ ‎высокой‏ ‎вероятностью. ‎Риск,‏ ‎который ‎несет ‎вариант ‎Г, ‎предпочли‏ ‎меньшинство ‎участников‏ ‎исследования.

В‏ ‎задаче ‎3 ‎голоса‏ ‎распределились ‎более‏ ‎равномерно. ‎Чуть ‎больше ‎40‏ ‎процентов‏ ‎участников ‎выбрали‏ ‎небольшой, ‎но‏ ‎более ‎вероятный ‎выигрыш ‎(вариант ‎Д).‏ ‎Почти‏ ‎60% ‎готовы‏ ‎рискнуть ‎ради‏ ‎более ‎значимого ‎вознаграждения ‎(вариант ‎Е).

Ваши‏ ‎ответы‏ ‎совпали‏ ‎с ‎результатами‏ ‎исследований? ‎Или‏ ‎есть ‎какие-то‏ ‎расхождения?

Давайте‏ ‎подробнее ‎рассмотрим‏ ‎предложенные ‎варианты.

Если ‎объединить ‎первую ‎и‏ ‎вторую ‎части‏ ‎задачи‏ ‎2, ‎станет ‎ясно,‏ ‎что ‎вариант‏ ‎В ‎даёт ‎25-процентную ‎вероятность‏ ‎выиграть‏ ‎30 ‎условных‏ ‎единиц, ‎а‏ ‎вариант ‎Г ‎— ‎20-процентную ‎вероятность‏ ‎выиграть‏ ‎45 ‎условных‏ ‎единиц. ‎Это‏ ‎тот ‎же ‎выбор, ‎что ‎и‏ ‎в‏ ‎задаче‏ ‎3! ‎Однако‏ ‎в ‎ходе‏ ‎исследования ‎участники‏ ‎дали‏ ‎разные ‎ответы.

Более‏ ‎того, ‎если ‎в ‎задаче ‎2‏ ‎на ‎первом‏ ‎уровне‏ ‎вы ‎потерпите ‎неудачу‏ ‎и ‎не‏ ‎сможете ‎перейти ‎на ‎следующий‏ ‎уровень,‏ ‎то ‎вопрос,‏ ‎который ‎вам‏ ‎будет ‎задан, ‎станет ‎таким ‎же,‏ ‎как‏ ‎в ‎задаче‏ ‎1. ‎Это‏ ‎означает, ‎что ‎для ‎решения ‎задач‏ ‎1‏ ‎и‏ ‎2 ‎можно‏ ‎применять ‎одинаковые‏ ‎методы.

Если ‎задача‏ ‎2‏ ‎равносильна ‎задачам‏ ‎1 ‎и ‎3, ‎то ‎их‏ ‎можно ‎было‏ ‎решать‏ ‎похожим ‎образом. ‎Однако‏ ‎ответы ‎получились‏ ‎разными.

Дело ‎в ‎так ‎называемом‏ ‎эффекте‏ ‎определенности: ‎снижение‏ ‎вероятности ‎какого-либо‏ ‎исхода ‎вызывает ‎большее ‎беспокойство, ‎когда‏ ‎этот‏ ‎исход ‎был‏ ‎неизбежен, ‎чем‏ ‎когда ‎он ‎был ‎лишь ‎вероятен.

Разница‏ ‎в‏ ‎ответах‏ ‎на ‎задачи‏ ‎2 ‎и‏ ‎3 ‎демонстрирует,‏ ‎как‏ ‎работает ‎эффект‏ ‎мнимой ‎определённости. ‎В ‎задаче ‎2‏ ‎перспектива ‎выиграть‏ ‎30‏ ‎условных ‎единиц ‎кажется‏ ‎более ‎привлекательной,‏ ‎чем ‎в ‎задаче ‎3,‏ ‎из-за‏ ‎кажущейся ‎гарантированности‏ ‎получения ‎этого‏ ‎приза ‎в ‎варианте ‎В. ‎Однако‏ ‎эта‏ ‎«гарантированность» ‎работает‏ ‎только ‎при‏ ‎условии ‎перехода ‎на ‎второй ‎уровень,‏ ‎что‏ ‎делает‏ ‎такой ‎исход‏ ‎не ‎абсолютно‏ ‎точным.

Из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎люди ‎путают‏ ‎определенность ‎и ‎иллюзию ‎определенности, ‎они‏ ‎могут ‎принимать‏ ‎непоследовательные‏ ‎решения, ‎хотя ‎ситуация‏ ‎и ‎степень‏ ‎неопределенности ‎не ‎меняются.

Наш ‎мозг‏ ‎способен‏ ‎снижать ‎вероятность‏ ‎определенных ‎событий,‏ ‎что ‎связано ‎с ‎эффектом ‎определенности.

Однако‏ ‎эффект‏ ‎мнимой ‎определенности‏ ‎может ‎заставить‏ ‎нас ‎выбрать ‎варианты, ‎которые ‎обещают‏ ‎полную‏ ‎ясность,‏ ‎а ‎не‏ ‎просто ‎уменьшают‏ ‎неопределенность.

Как ‎избежать‏ ‎искажений‏ ‎и ‎действовать‏ ‎разумно? ‎Попробуйте ‎оценивать ‎уменьшение ‎вероятности‏ ‎неопределённой ‎ситуации‏ ‎на‏ ‎один ‎и ‎тот‏ ‎же ‎уровень.

Консультанты ‎регулярно‏ ‎взаимодействуют ‎с ‎клиентами ‎для ‎оценки‏ ‎рисков, ‎в‏ ‎то‏ ‎время ‎как ‎банковские‏ ‎регуляторы ‎общаются‏ ‎с ‎инвесторами ‎по ‎вопросам‏ ‎оценки‏ ‎активов. ‎Хотя‏ ‎эти ‎взаимодействия‏ ‎касаются ‎разных ‎аспектов, ‎консультанты ‎могут‏ ‎извлечь‏ ‎ценные ‎уроки‏ ‎из ‎опыта‏ ‎регуляторов ‎в ‎области ‎эффективной ‎коммуникации.

Одним‏ ‎из‏ ‎источников‏ ‎информации ‎о‏ ‎коммуникациях ‎центральных‏ ‎банков ‎является‏ ‎книга Никола‏ ‎Дженнайоли ‎и‏ ‎Андрея ‎Шлейфера ‎«A ‎Crisis ‎of‏ ‎Beliefs: ‎Investor‏ ‎Psychology‏ ‎and ‎Financial ‎Fragility».‏ ‎В ‎этой‏ ‎работе ‎авторы ‎проанализировали ‎все‏ ‎(!)‏ ‎обзоры ‎по‏ ‎финансовой ‎стабильности,‏ ‎опубликованные ‎Федеральной ‎резервной ‎системой, ‎Банком‏ ‎Англии‏ ‎и ‎другими‏ ‎крупными ‎банковскими‏ ‎регуляторами.

Это ‎исследование ‎представляет ‎собой ‎обширный‏ ‎набор‏ ‎эмпирических‏ ‎данных, ‎которые‏ ‎позволяют ‎понять,‏ ‎какие ‎уязвимости‏ ‎центральные‏ ‎банки ‎видят‏ ‎в ‎финансовой ‎системе ‎и ‎как‏ ‎они ‎оценивают‏ ‎готовность‏ ‎финансовых ‎организаций ‎к‏ ‎потенциальным ‎потрясениям.

На‏ ‎мой ‎взгляд, ‎консультантам ‎могут‏ ‎интересны‏ ‎следующие ‎аспекты‏ ‎из ‎этого‏ ‎исследования.

Банковские ‎регуляторы, ‎как ‎и ‎консультанты,‏ ‎склонны‏ ‎к ‎пессимистичному‏ ‎взгляду ‎на‏ ‎ситуацию. Негативные ‎события ‎и ‎риски ‎снижения‏ ‎стоимости‏ ‎активов‏ ‎встречаются ‎гораздо‏ ‎чаще, ‎чем‏ ‎позитивные ‎прогнозы‏ ‎цен.‏ ‎Нейтральные ‎оценки‏ ‎также ‎возможны, ‎но ‎они ‎встречаются‏ ‎реже ‎негативных.

Важно‏ ‎быть‏ ‎гибкими ‎и ‎адаптировать‏ ‎коммуникацию ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎обстоятельств. Банковские ‎регуляторы‏ ‎предоставляют‏ ‎полную ‎информацию,‏ ‎когда ‎уверены‏ ‎в ‎рациональном ‎поведении ‎инвесторов, ‎или‏ ‎акцентируют‏ ‎внимание ‎только‏ ‎на ‎негативных‏ ‎аспектах, ‎чтобы ‎предотвратить ‎нерациональную ‎реакцию‏ ‎рынка.‏ ‎Консультанты‏ ‎также ‎должны‏ ‎адаптировать ‎объём‏ ‎и ‎содержание‏ ‎информации‏ ‎под ‎клиента,‏ ‎учитывая ‎различные ‎уровни ‎принятия ‎решений.

Чрезмерный‏ ‎пессимизм ‎может‏ ‎нанести‏ ‎вред. ‎Если ‎предоставлять‏ ‎только ‎негативные‏ ‎сигналы, ‎они ‎могут ‎потерять‏ ‎информативность‏ ‎и ‎перестать‏ ‎восприниматься ‎серьёзно.

Стратегическое‏ ‎молчание ‎также ‎может ‎иметь ‎негативные‏ ‎последствия. Отказ‏ ‎предоставить ‎информацию‏ ‎может ‎быть‏ ‎воспринят ‎как ‎проявление ‎невнимательности, ‎ограниченных‏ ‎аналитических‏ ‎способностей‏ ‎или ‎даже‏ ‎некомпетентности. ‎Кроме‏ ‎того, ‎отсутствие‏ ‎информации‏ ‎может ‎быть‏ ‎заполнено ‎собственными ‎предположениями, ‎которые ‎могут‏ ‎быть ‎неточными.

Позитивный‏ ‎настрой‏ ‎может ‎быть ‎полезным,‏ ‎но ‎не‏ ‎всегда ‎и ‎не ‎во‏ ‎всех‏ ‎ситуациях. Следует ‎избегать‏ ‎ситуаций, ‎когда‏ ‎даже ‎скромные ‎позитивные ‎прогнозы ‎вызывают‏ ‎чрезмерный‏ ‎оптимизм ‎и‏ ‎приводят ‎к‏ ‎необоснованным ‎ожиданиям.

Наконец, ‎в ‎коммуникации ‎важен‏ ‎баланс. На‏ ‎практике‏ ‎регуляторы ‎в‏ ‎банковской ‎сфере‏ ‎предпочитают ‎склоняться‏ ‎к‏ ‎негативному ‎тону‏ ‎в ‎коммуникации. ‎Для ‎бизнес-ситуаций ‎не‏ ‎существует ‎универсального‏ ‎решения,‏ ‎но ‎консервативный ‎подход‏ ‎к ‎анализу‏ ‎и ‎оценке ‎рисков ‎может‏ ‎служить‏ ‎отправной ‎точкой.