Каждый ‎консультант‏ ‎может ‎найти ‎в ‎графике ‎своего‏ ‎рабочего ‎дня‏ ‎десять‏ ‎свободных ‎минут. ‎Хотя‏ ‎на ‎первый‏ ‎взгляд ‎это ‎может ‎показаться‏ ‎незначительным,‏ ‎при ‎правильном‏ ‎использовании ‎этих‏ ‎минут ‎можно ‎достичь ‎значительных ‎результатов.‏ ‎За‏ ‎10 ‎минут‏ ‎можно ‎развить‏ ‎полезные ‎навыки, ‎улучшить ‎условия ‎работы‏ ‎и‏ ‎установить‏ ‎новые ‎деловые‏ ‎контакты.

Вот ‎несколько‏ ‎задач, ‎которые‏ ‎консультант‏ ‎может ‎выполнить‏ ‎за ‎10 ‎минут:

Почистите ‎сообщения ‎в‏ ‎электронной ‎почте‏ ‎или‏ ‎документы ‎на ‎компьютере. Порядок‏ ‎в ‎почте/на‏ ‎столе ‎= ‎порядок ‎в‏ ‎голове.‏ ‎Избавляйтесь ‎от‏ ‎бесполезных ‎мегабайт‏ ‎информации. ‎Сортируйте ‎документы ‎по ‎темам‏ ‎и‏ ‎проектам. ‎Отписывайтесь‏ ‎от ‎неактуальных‏ ‎рассылок.

Отправьте ‎благодарственное ‎письмо. Спасибо ‎за ‎полезную‏ ‎ссылку,‏ ‎поздравление‏ ‎с ‎профессиональным‏ ‎достижением, ‎признательность‏ ‎за ‎помощь‏ ‎—‏ ‎всегда ‎есть‏ ‎повод ‎сказать ‎другому ‎человеку ‎доброе‏ ‎слово. ‎Создать‏ ‎атмосферу‏ ‎доброжелательности ‎за ‎десять‏ ‎минут ‎легко!

Составьте‏ ‎контрольный ‎список ‎(чек-лист). ‎Очень‏ ‎полезная‏ ‎вещь, ‎способная‏ ‎кратко ‎увеличить‏ ‎продуктивность, ‎уберечь ‎от ‎неосмотрительных ‎ошибок‏ ‎и‏ ‎помочь ‎держать‏ ‎в ‎уме‏ ‎ключевые ‎аспекты. ‎Это ‎может ‎быть‏ ‎алгоритм‏ ‎выполнения‏ ‎определенных ‎рабочих‏ ‎запросов, ‎порядок‏ ‎действий ‎при‏ ‎рассмотрении‏ ‎договора ‎или‏ ‎перечень ‎вопросов ‎для ‎собеседования ‎в‏ ‎ваше ‎подразделение.

Посмотрите‏ ‎короткий‏ ‎обучающий ‎ролик. Может ‎быть‏ ‎любая ‎тема:‏ ‎как ‎пользоваться ‎огнетушителем, ‎как‏ ‎написать‏ ‎на ‎английском‏ ‎приглашение ‎поучаствовать‏ ‎в ‎семинаре, ‎какие ‎вести ‎себя‏ ‎в‏ ‎конфликтной ‎ситуации.‏ ‎Порция ‎(даже‏ ‎маленькая) ‎полезной ‎информации ‎каждый ‎день‏ ‎трансформируется‏ ‎со‏ ‎временем ‎в‏ ‎улучшенный ‎профессиональный‏ ‎и ‎личностный‏ ‎опыт.

Наведите‏ ‎порядок ‎на‏ ‎рабочем ‎столе. Разложите ‎все ‎предметы ‎по‏ ‎местам, ‎избавьтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎вещей ‎и‏ ‎закажите ‎то,‏ ‎что ‎необходимо. ‎Чистота ‎и‏ ‎аккуратность‏ ‎вам ‎обязательно‏ ‎понравятся!

Конечно, ‎десять‏ ‎минут ‎свободного ‎времени ‎можно ‎потратить‏ ‎и‏ ‎на ‎менее‏ ‎важные ‎дела:‏ ‎прогуляться ‎и ‎подышать ‎свежим ‎воздухом,‏ ‎перекинуться‏ ‎парой-тройкой‏ ‎слов ‎с‏ ‎коллегами, ‎полистать‏ ‎новости ‎в‏ ‎телеграмме.‏ ‎Можно, ‎конечно,‏ ‎вообще ‎сделать ‎передышку ‎и ‎просто‏ ‎подумать ‎о‏ ‎чем-нибудь‏ ‎приятном. ‎Главное ‎—‏ ‎ценить ‎силу‏ ‎десяти ‎минут ‎и ‎не‏ ‎позволять‏ ‎им ‎быть‏ ‎потраченными ‎впустую.

В ‎меморандумах,‏ ‎судебных ‎заседаниях ‎и ‎на ‎совещаниях‏ ‎консультанты ‎часто‏ ‎выступают‏ ‎с ‎аргументами. ‎Как‏ ‎представить ‎аргументы‏ ‎качественно ‎и ‎убедительно? ‎Предлагаю‏ ‎несколько‏ ‎идей.

Знайте ‎факты‏ ‎и ‎закон. Информированный‏ ‎консультант ‎имеет ‎больше ‎шансов ‎завоевать‏ ‎доверие‏ ‎и ‎одержать‏ ‎победу. ‎Если‏ ‎вы ‎чего-то ‎не ‎знаете, ‎лучше‏ ‎признать‏ ‎это,‏ ‎так ‎как‏ ‎честность ‎также‏ ‎вызывает ‎доверие.‏ ‎Держите‏ ‎руку ‎на‏ ‎пульсе ‎изменений ‎в ‎законодательстве, ‎поскольку‏ ‎закон ‎—‏ ‎это‏ ‎«живой ‎организм», ‎который‏ ‎постоянно ‎развивается‏ ‎благодаря ‎законодателям ‎и ‎правоприменителям.‏ ‎Лучше‏ ‎перечитать ‎закон‏ ‎и ‎практику‏ ‎еще ‎раз; ‎не ‎позволяйте ‎памяти‏ ‎сыграть‏ ‎с ‎вами‏ ‎злую ‎шутку.

Объясните‏ ‎суть ‎дела ‎до ‎перехода ‎к‏ ‎аргументам. Сначала‏ ‎проблема‏ ‎вместе ‎с‏ ‎вашей ‎позицией,‏ ‎потом ‎подтверждающие‏ ‎факты,‏ ‎затем ‎аргументы‏ ‎в ‎вашу ‎пользу. ‎Вы ‎можете‏ ‎быть ‎отлично‏ ‎знакомы‏ ‎с ‎ситуацией, ‎но‏ ‎другие ‎могут‏ ‎не ‎знать ‎даже ‎сотой‏ ‎доли‏ ‎того, ‎что‏ ‎знаете ‎вы.

Перенимайте‏ ‎лучшие ‎практики ‎продаж. Ведь ‎консультанты ‎во‏ ‎многом‏ ‎похожи ‎на‏ ‎продавцов; ‎просто‏ ‎мы ‎продаем ‎не ‎продукты, ‎а‏ ‎идеи.‏ ‎При‏ ‎выстраивании ‎позиции‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎цели ‎и‏ ‎задачи‏ ‎участников ‎коммуникации.‏ ‎Например, ‎при ‎общении ‎с ‎судьёй‏ ‎следует ‎помнить,‏ ‎что‏ ‎его ‎цель ‎—‏ ‎следовать ‎закону‏ ‎и ‎обеспечить ‎справедливое ‎решение‏ ‎для‏ ‎всех ‎сторон,‏ ‎и ‎формулировать‏ ‎свои ‎аргументы ‎исходя ‎из ‎этого.

Ведите‏ ‎себя‏ ‎достойно ‎и‏ ‎уважительно. Недопустимо ‎перебивать‏ ‎собеседника, ‎вступать ‎в ‎пререкания ‎или‏ ‎опускаться‏ ‎до‏ ‎уровня ‎перепалки.‏ ‎Напротив, ‎вежливое‏ ‎поведение ‎является‏ ‎признаком‏ ‎профессионализма. ‎Необходимо‏ ‎контролировать ‎свои ‎эмоции ‎и ‎сохранять‏ ‎спокойствие ‎и‏ ‎собранность‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Говорите‏ ‎правду. Честность ‎—‏ ‎золотой ‎стандарт ‎профессии ‎консультанта.‏ ‎Лгать‏ ‎неэтично ‎и‏ ‎в ‎конечном‏ ‎итоге ‎губительно ‎для ‎карьеры.

Слушайте ‎внимательно‏ ‎своего‏ ‎оппонента. ‎Какую‏ ‎информацию ‎он‏ ‎предоставляет? ‎На ‎каких ‎аспектах ‎он‏ ‎акцентирует‏ ‎внимание,‏ ‎а ‎какие‏ ‎оставляет ‎без‏ ‎внимания? ‎Дайте‏ ‎оппоненту‏ ‎возможность ‎изложить‏ ‎свою ‎точку ‎зрения, ‎а ‎затем‏ ‎используйте ‎эту‏ ‎информацию‏ ‎в ‎своих ‎интересах.

Наконец,‏ ‎не ‎стоит‏ ‎придавать ‎спору ‎чрезмерного ‎значения. Самое‏ ‎худшее,‏ ‎что ‎может‏ ‎произойти, ‎—‏ ‎это ‎проигрыш ‎в ‎споре, ‎но‏ ‎это‏ ‎не ‎конец‏ ‎света. ‎Многие‏ ‎вещи ‎находятся ‎вне ‎нашего ‎контроля.‏ ‎Важно‏ ‎сделать‏ ‎всё ‎возможное:‏ ‎тщательно ‎подготовиться,‏ ‎чётко ‎изложить‏ ‎свою‏ ‎позицию ‎и‏ ‎аргументы, ‎а ‎также ‎оставаться ‎профессионалом.‏ ‎Как ‎бы‏ ‎трудно‏ ‎ни ‎было ‎в‏ ‎моменте, ‎смотрите‏ ‎в ‎будущее ‎с ‎оптимизмом‏ ‎и‏ ‎не ‎теряйте‏ ‎надежду!

Мудрые ‎мысли‏ ‎преследует ‎нас ‎повсюду, ‎главное ‎—‏ ‎не ‎оказаться‏ ‎быстрее‏ ‎них. ‎Например, ‎Кевин‏ ‎Келли, ‎основатель‏ ‎журнала ‎Wired, ‎в ‎своей‏ ‎книге‏ ‎«Превосходные ‎советы‏ ‎для ‎жизни:‏ ‎мудрость, ‎которую ‎я ‎хотел ‎бы‏ ‎знать‏ ‎раньше» ‎и‏ ‎в ‎блоге дал‏ ‎целых ‎460 ‎полезных ‎советов!

Делюсь ‎с‏ ‎вами‏ ‎некоторыми‏ ‎из ‎этих‏ ‎советов, ‎которые‏ ‎могут ‎быть‏ ‎полезны‏ ‎в ‎работе‏ ‎консультанта.

Келли ‎считает, ‎что ‎лучший ‎способ‏ ‎критиковать ‎что-либо‏ ‎—‏ ‎сделать ‎то ‎же‏ ‎самое ‎лучше. Такой‏ ‎подход ‎будет ‎конструктивным ‎и‏ ‎позволит‏ ‎найти ‎альтернативное‏ ‎решение.

Работа ‎консультанта‏ ‎часто ‎связана ‎со ‎спорами: ‎при‏ ‎участии‏ ‎консультантов ‎споры‏ ‎инициируют, ‎ведут‏ ‎и ‎урегулируют. ‎Вместе ‎с ‎тем‏ ‎полезно‏ ‎держать‏ ‎в ‎уме,‏ ‎что, ‎как‏ ‎отмечает ‎Келли,‏ ‎многие‏ ‎споры ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎не ‎являются ‎спорами,‏ ‎потому ‎что‏ ‎большинство‏ ‎споров ‎нельзя ‎выиграть‏ ‎с ‎помощью‏ ‎аргументов.

Что ‎считать ‎победой ‎или‏ ‎достижением?‏ ‎Келли ‎предлагает‏ ‎самим ‎придумать‏ ‎определение ‎успеха. Это ‎самый ‎верный ‎способ‏ ‎добиться‏ ‎успеха. ‎Сначала‏ ‎выпустите ‎стрелу,‏ ‎а ‎потом ‎нарисуйте ‎«яблочко» ‎там,‏ ‎куда‏ ‎она‏ ‎попадает. ‎Все,‏ ‎вы ‎—победитель!

Важный‏ ‎момент: ‎не‏ ‎надо‏ ‎бояться ‎неудач,‏ ‎надо ‎бояться ‎среднего ‎уровня. Неудача ‎—‏ ‎не ‎позор,‏ ‎если‏ ‎вы ‎учитесь ‎лучше‏ ‎переносить ‎неудачи.‏ ‎Ошибайтесь ‎быстро, ‎ошибайтесь ‎часто.‏ ‎Но‏ ‎не ‎цепляйтесь‏ ‎за ‎ошибку‏ ‎только ‎потому, ‎что ‎потратили ‎на‏ ‎ее‏ ‎совершение ‎много‏ ‎времени. ‎Относитесь‏ ‎к ‎ошибке ‎как ‎к ‎возможности‏ ‎импровизировать.

Также‏ ‎Келли‏ ‎обращает ‎внимание‏ ‎на ‎проблему‏ ‎профессионального ‎выгорания.‏ ‎В‏ ‎экстремальных ‎случаях‏ ‎это ‎отрицательно ‎сказывается ‎на ‎качестве‏ ‎работы ‎и‏ ‎даже‏ ‎приводит ‎к ‎уходу‏ ‎из ‎профессии.‏ ‎Келли ‎советует ‎иметь ‎в‏ ‎жизни‏ ‎хотя ‎бы‏ ‎одно ‎занятие,‏ ‎от ‎которого ‎вы ‎получаете ‎удовольствие, даже‏ ‎если‏ ‎у ‎вас‏ ‎ничего ‎не‏ ‎получается. ‎Это ‎ваше ‎развлечение, ‎оно‏ ‎сохранит‏ ‎вашу‏ ‎молодость ‎и‏ ‎энергию. ‎Никогда‏ ‎не ‎извиняйтесь‏ ‎за‏ ‎него.

Неотъемлемая ‎часть‏ ‎работы ‎консультанта ‎— ‎горящие ‎дедлайны‏ ‎и ‎дела,‏ ‎которые‏ ‎надо ‎было ‎сделать‏ ‎вчера. ‎У‏ ‎Келли ‎к ‎этому ‎моменту,‏ ‎на‏ ‎мой ‎взгляд,‏ ‎совершенно ‎здравый‏ ‎и ‎разумный ‎подход: ‎важное ‎редко‏ ‎бывает‏ ‎срочным, ‎срочное‏ ‎редко ‎бывает‏ ‎важным. Чтобы ‎успеть ‎сделать ‎важные ‎дела,‏ ‎забудьте‏ ‎о‏ ‎срочности. ‎И‏ ‎помните, ‎что‏ ‎самая ‎распространенная‏ ‎ошибка,‏ ‎которую ‎мы‏ ‎совершаем, ‎— ‎превосходно ‎делаем ‎то,‏ ‎что ‎совершенно‏ ‎не‏ ‎важно. ‎Учитесь ‎отделять‏ ‎«зерна ‎от‏ ‎плевел», ‎важное ‎от ‎неважного.

В‏ ‎работе‏ ‎с ‎клиентскими‏ ‎вопросами ‎часто‏ ‎возникают ‎сложности, ‎связанные ‎с ‎комплексностью‏ ‎задач‏ ‎и ‎необходимостью‏ ‎тщательного ‎анализа.‏ ‎В ‎таких ‎ситуациях ‎Келли ‎рекомендует‏ ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎небольших ‎шагах,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎продвинуть ‎проект‏ ‎вперёд.

Интересный‏ ‎факт: ‎многие‏ ‎люди ‎сталкиваются ‎с ‎трудностями ‎при‏ ‎завершении ‎задач,‏ ‎в‏ ‎то ‎время ‎как‏ ‎гораздо ‎больше‏ ‎людей ‎испытывают ‎проблемы ‎с‏ ‎началом‏ ‎работы. ‎Начало‏ ‎работы ‎является‏ ‎ключевым ‎этапом ‎в ‎любом ‎проекте, поэтому‏ ‎необходимо‏ ‎научиться ‎эффективно‏ ‎начинать ‎работу.

Наконец,‏ ‎Келли ‎признает ‎ценность ‎и ‎значимость‏ ‎небольших‏ ‎шагов. В‏ ‎долгосрочной ‎перспективе‏ ‎небольшие ‎шаги‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к‏ ‎значительным ‎результатам,‏ ‎поскольку ‎на ‎больших ‎дистанциях ‎они‏ ‎складываются ‎в‏ ‎значительные‏ ‎достижения. ‎Кроме ‎того,‏ ‎медленный ‎прогресс‏ ‎всё ‎равно ‎лучше, ‎чем‏ ‎его‏ ‎отсутствие.

Решение ‎проблем‏ ‎является ‎неотъемлемой ‎частью ‎профессиональной ‎деятельности‏ ‎юристов. ‎Мы‏ ‎ежедневно‏ ‎сталкиваемся ‎с ‎различными‏ ‎задачами, ‎требующими‏ ‎анализа ‎и ‎поиска ‎оптимальных‏ ‎решений.

В‏ ‎некоторых ‎случаях‏ ‎проблемы ‎могут‏ ‎быть ‎решены ‎быстро ‎и ‎просто,‏ ‎но‏ ‎в ‎большинстве‏ ‎ситуаций ‎требуется‏ ‎тщательный ‎анализ ‎и ‎поиск ‎нестандартных‏ ‎подходов.

Существует‏ ‎множество‏ ‎техник, ‎методов‏ ‎и ‎советов,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎помочь‏ ‎в ‎решении‏ ‎сложных ‎и ‎уникальных ‎проблем. ‎Одним‏ ‎из ‎таких‏ ‎инструментов‏ ‎является ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса.

Этот ‎список‏ ‎был ‎разработан в ‎помощь ‎секретным‏ ‎агентам‏ ‎для ‎продумывания‏ ‎подходов ‎к‏ ‎ситуациям, ‎с ‎которыми ‎они ‎никогда‏ ‎не‏ ‎сталкивались ‎и‏ ‎к ‎которым‏ ‎их ‎не ‎готовили.

Преимущества ‎списка:

1. Краткость ‎(список‏ ‎состоит‏ ‎всего‏ ‎из ‎двух‏ ‎частей ‎—‏ ‎«Проблема» ‎и‏ ‎«План»).
2. Универсальность‏ ‎(список ‎не‏ ‎привязан ‎к ‎какому-то ‎определенному ‎контексту,‏ ‎а ‎готов‏ ‎к‏ ‎использованию ‎в ‎любой‏ ‎ситуации).
3. Гибкость ‎(список‏ ‎можно ‎использовать ‎в ‎любом‏ ‎объеме,‏ ‎с ‎проработкой‏ ‎вопросов ‎в‏ ‎любой ‎последовательности).

В ‎ситуации, ‎когда ‎надо‏ ‎решить‏ ‎правовой ‎вопрос,‏ ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса ‎стимулирует ‎главное ‎— ‎думать.

Например,‏ ‎при‏ ‎анализе‏ ‎проблемы ‎список‏ ‎предлагает ‎рассмотреть‏ ‎следующие ‎аспекты:

в‏ ‎чем‏ ‎заключается ‎и‏ ‎в ‎чем ‎не ‎заключается ‎проблема

• где‏ ‎границы ‎проблемы
• что‏ ‎известно‏ ‎и ‎что ‎не‏ ‎известно ‎о‏ ‎проблеме
• какая ‎информация ‎у ‎вас‏ ‎есть,‏ ‎ее ‎достаточно/недостаточно,‏ ‎она ‎избыточна/противоречива
• как‏ ‎можно ‎переформулировать ‎задачу, ‎т. ‎д.

При‏ ‎планировании‏ ‎решения ‎проблемы‏ ‎список ‎предлагает‏ ‎задуматься ‎о ‎следующих ‎вопросах:

• можно ‎ли‏ ‎решить‏ ‎проблему‏ ‎в ‎целом‏ ‎или ‎в‏ ‎части
• что ‎считать‏ ‎результатом
• что,‏ ‎где, ‎когда‏ ‎и ‎кто ‎должен ‎сделать
• кто ‎и‏ ‎за ‎что‏ ‎будет‏ ‎отвечать
• как ‎вы ‎узнаете,‏ ‎что ‎добились‏ ‎успеха, ‎т. ‎д.

Мой ‎опыт‏ ‎показывает,‏ ‎что ‎для‏ ‎успешного ‎решения‏ ‎проблемы ‎необходимо ‎глубокое ‎понимание ‎её‏ ‎сути.‏ ‎Чем ‎лучше‏ ‎мы ‎понимаем‏ ‎проблему, ‎тем ‎больше ‎вероятность ‎предоставления‏ ‎клиенту‏ ‎качественной‏ ‎консультации.

В ‎некоторых‏ ‎случаях ‎ответ‏ ‎на ‎вопрос‏ ‎уже‏ ‎содержится ‎в‏ ‎самом ‎вопросе, ‎и ‎необходимо ‎лишь‏ ‎правильно ‎его‏ ‎интерпретировать.‏ ‎В ‎других ‎же‏ ‎ситуациях ‎правильность‏ ‎выводов ‎в ‎заключении ‎во‏ ‎многом‏ ‎зависит ‎от‏ ‎неизвестных ‎нам‏ ‎факторов.

Со ‎времен‏ ‎Аристотеля ‎принято ‎считать, ‎что ‎стремление‏ ‎к ‎знаниям‏ ‎является‏ ‎естественным ‎для ‎человека,‏ ‎а ‎сами‏ ‎знания ‎представляют ‎собой ‎ценный‏ ‎ресурс,‏ ‎обладателей ‎которого‏ ‎уважают ‎и‏ ‎вознаграждают. ‎Однако ‎на ‎практике ‎часто‏ ‎бывает‏ ‎по-другому: ‎люди‏ ‎могут ‎осознанно‏ ‎отказываться ‎от ‎информации.

Например, ‎люди ‎могут‏ ‎игнорировать‏ ‎конфликты‏ ‎из-за ‎нежелания‏ ‎прилагать ‎усилия‏ ‎для ‎их‏ ‎разрешения‏ ‎или ‎отказываться‏ ‎от ‎посещения ‎врача ‎из-за ‎страха‏ ‎узнать ‎о‏ ‎своем‏ ‎заболевании.

Консультанты ‎также ‎могут‏ ‎намеренно ‎избегать‏ ‎получения ‎информации, ‎что ‎может‏ ‎привести‏ ‎к ‎неблагоприятным‏ ‎последствиям.

Примером ‎может‏ ‎служить ‎ситуация, ‎произошедшая ‎в ‎2001‏ ‎году,‏ ‎когда ‎компания‏ ‎Enron ‎обратилась‏ ‎к ‎внешнему ‎правовому ‎консультанту ‎Vinson‏ ‎&‏ ‎Elkins‏ ‎для ‎проведения‏ ‎расследования ‎возможных‏ ‎нарушений ‎в‏ ‎бухгалтерском‏ ‎учете ‎и‏ ‎сделках.

В ‎процессе ‎подготовки ‎заключения ‎юристы‏ ‎сделали ‎две‏ ‎оговорки.

Во-первых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎подвергать‏ ‎сомнению ‎оценки‏ ‎и ‎суждения ‎компании ‎Arthur‏ ‎Andersen,‏ ‎которая ‎занималась‏ ‎бухгалтерским ‎учётом‏ ‎в ‎Enron, ‎и ‎не ‎стали‏ ‎обращаться‏ ‎за ‎независимой‏ ‎бухгалтерской ‎консультацией.‏ ‎Юристы ‎посчитали ‎своей ‎обязанностью ‎только‏ ‎получить‏ ‎от‏ ‎Arthur ‎Andersen‏ ‎информацию ‎обо‏ ‎всех ‎существенных‏ ‎фактах.‏ ‎При ‎этом‏ ‎всю ‎ответственность ‎за ‎содержание ‎и‏ ‎корректность ‎полученной‏ ‎информации‏ ‎юристы ‎возложили ‎на‏ ‎Arthur ‎Andersen.

Во-вторых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎изучать ‎характер‏ ‎или‏ ‎условия ‎сделок‏ ‎и ‎оценивать‏ ‎разумность ‎действий ‎членов ‎правления ‎Enron‏ ‎при‏ ‎одобрении ‎сделок.‏ ‎Предметом ‎правового‏ ‎анализа ‎было ‎только ‎соблюдение ‎порядка‏ ‎принятия‏ ‎решений‏ ‎правления ‎Enron,‏ ‎таких ‎как‏ ‎кворум, ‎письменная‏ ‎форма‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

С ‎такими ‎оговорками ‎правовое ‎заключение‏ ‎было ‎«удобным»‏ ‎для‏ ‎клиента, ‎но, ‎как‏ ‎показали ‎последующие‏ ‎разбирательства ‎против ‎Enron, ‎не‏ ‎соответствовало‏ ‎реальному ‎положению‏ ‎дел.

Юристов ‎обвинили‏ ‎в ‎«умышленном ‎невежестве» ‎(willful ‎ignorance),‏ ‎которое‏ ‎выразилось ‎в‏ ‎отказе ‎проводить‏ ‎привычные ‎для ‎расследования ‎процедуры, ‎такие‏ ‎как‏ ‎запрос‏ ‎документов ‎и‏ ‎опрос ‎сотрудников.‏ ‎Это ‎было‏ ‎расценено‏ ‎как ‎нежелание‏ ‎разбираться ‎в ‎ситуации ‎и ‎брать‏ ‎на ‎себя‏ ‎ответственность‏ ‎при ‎выявлении ‎нарушений.

Ситуация‏ ‎усугубилась ‎тем,‏ ‎что ‎юристы ‎взялись ‎за‏ ‎поручение,‏ ‎несмотря ‎на‏ ‎конфликт ‎интересов.‏ ‎Ранее ‎Vinson ‎& ‎Elkins ‎консультировал‏ ‎Enron‏ ‎по ‎вопросам‏ ‎правил ‎бухгалтерского‏ ‎учёта ‎и ‎проверяемых ‎сделок. ‎По‏ ‎этой‏ ‎причине‏ ‎оговорки, ‎которые‏ ‎обычно ‎не‏ ‎вызывают ‎подозрений‏ ‎на‏ ‎рынке ‎юридических‏ ‎услуг, ‎в ‎данном ‎случае ‎были‏ ‎восприняты ‎как‏ ‎попытка‏ ‎юристов ‎избежать ‎ответственности‏ ‎за ‎свои‏ ‎действия ‎в ‎процессе ‎расследования.

В‏ ‎данном‏ ‎деле ‎существует‏ ‎множество ‎нюансов‏ ‎(подробнее ‎можно ‎ознакомиться ‎здесь), и ‎оно‏ ‎наглядно‏ ‎демонстрирует, ‎что‏ ‎фраза ‎«Я‏ ‎не ‎знал» ‎может ‎служить ‎удобным‏ ‎способом‏ ‎уклонения‏ ‎от ‎выполнения‏ ‎обязательств.

Хотя ‎отказ‏ ‎от ‎получения‏ ‎информации‏ ‎может ‎способствовать‏ ‎поддержанию ‎положительного ‎образа ‎себя, ‎он‏ ‎также ‎может‏ ‎стать‏ ‎основанием ‎для ‎обвинений‏ ‎в ‎недобросовестности.

Правильное‏ ‎поведение ‎часто ‎обходится ‎дорого,‏ ‎но‏ ‎неправильное ‎поведение‏ ‎всегда ‎выходит‏ ‎дороже.

Русский ‎язык‏ ‎постоянно ‎развивается ‎и ‎изменяется ‎под‏ ‎воздействием ‎других‏ ‎языков.‏ ‎В ‎частности, ‎в‏ ‎русский ‎язык‏ ‎проникают ‎многие ‎английские ‎слова.‏ ‎Англицизмы‏ ‎также ‎активно‏ ‎используются ‎в‏ ‎практике ‎консультантов.

Например, ‎юристы ‎применяют ‎англицизмы‏ ‎в‏ ‎двух ‎случаях:

1. В‏ ‎процессе ‎правового‏ ‎сопровождения ‎определённой ‎деятельности. ‎Например, ‎Incoterms,‏ ‎DAF‏ ‎и‏ ‎free-out ‎в‏ ‎области ‎внешнеэкономической‏ ‎деятельности, ‎франчайзинг,‏ ‎тендер‏ ‎и ‎кейс-метод‏ ‎в ‎коммерческом ‎праве, ‎варрант, ‎андеррайтинг‏ ‎и ‎«голубые‏ ‎фишки»‏ ‎в ‎финансовом ‎праве.
2. Для‏ ‎обозначения ‎различных‏ ‎специальных ‎терминов. ‎Например, ‎названия‏ ‎должностей‏ ‎(барристер, ‎лорд-канцлер),‏ ‎организаций ‎(ФАТФ,‏ ‎Кингс-Инн), ‎противоправных ‎действий ‎(буллинг, ‎сталкинг),‏ ‎условий‏ ‎(индемнитет), ‎процедур‏ ‎(дью-дилидженс).

Отношение ‎к‏ ‎иностранному ‎лингвистическому ‎влиянию ‎— ‎личный‏ ‎выбор‏ ‎каждого.‏ ‎На ‎мой‏ ‎взгляд, ‎важно,‏ ‎чтобы ‎консультанта‏ ‎смогли‏ ‎понять.

В ‎случае,‏ ‎если ‎англицизм ‎упрощает ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎слово ‎знакомо‏ ‎клиенту‏ ‎и ‎широко ‎используется‏ ‎в ‎его‏ ‎профессиональной ‎среде), ‎его ‎можно‏ ‎использовать‏ ‎в ‎профессиональной‏ ‎речи. ‎Однако,‏ ‎если ‎англицизм ‎усложняет ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎клиент‏ ‎не ‎понимает‏ ‎слово ‎и‏ ‎вынужден ‎прилагать ‎усилия ‎для ‎выяснения‏ ‎его‏ ‎значения),‏ ‎стоит ‎задуматься‏ ‎о ‎замене‏ ‎или ‎дать‏ ‎пояснения.

Использование‏ ‎англицизма ‎с‏ ‎целью ‎произвести ‎впечатление ‎или ‎продемонстрировать‏ ‎свою ‎эрудированность‏ ‎и‏ ‎продвинутость ‎может ‎быть‏ ‎воспринято ‎негативно.

В‏ ‎ряде ‎случаев ‎использование ‎русских‏ ‎аналогов‏ ‎английских ‎слов‏ ‎может ‎значительно‏ ‎упростить ‎понимание ‎информации. Например, ‎вместо ‎«пролонгации»‏ ‎можно‏ ‎использовать ‎слово‏ ‎«продление», ‎а‏ ‎вместо ‎«имплементации» ‎— ‎«выполнение».

Иногда ‎англицизмы‏ ‎используются‏ ‎просто‏ ‎потому, ‎что‏ ‎они ‎короче.‏ ‎Например, ‎«таск»‏ ‎вместо‏ ‎«задача» ‎или‏ ‎«митинг» ‎вместо ‎«рабочая ‎встреча». ‎Однако‏ ‎такая ‎экономия‏ ‎может‏ ‎привести ‎к ‎непониманию‏ ‎со ‎стороны‏ ‎клиента ‎и ‎необходимости ‎дополнительных‏ ‎объяснений.

С‏ ‎англицизмами ‎или‏ ‎без, ‎но‏ ‎речь ‎консультанта ‎должна ‎быть ‎уместной. Она‏ ‎не‏ ‎должна ‎вызывать‏ ‎недоумение, ‎дискомфорт‏ ‎или ‎сомнения ‎в ‎профессионализме. ‎Хрестоматийный‏ ‎пример‏ ‎(путь‏ ‎и ‎не‏ ‎из ‎консалтинга,‏ ‎но ‎точно‏ ‎из‏ ‎бизнеса), ‎когда‏ ‎английского ‎оказалось ‎ту ‎мач ‎и‏ ‎местами ‎нот‏ ‎эппроприэйт,‏ ‎можете ‎посмотреть ‎тут.

С‏ ‎моей ‎стороны‏ ‎определенно ‎не ‎будет ‎возражений‏ ‎против‏ ‎использования ‎консультантами‏ ‎англицизмов, ‎но‏ ‎только ‎в ‎том ‎случае, ‎если‏ ‎это‏ ‎делается ‎умеренно,‏ ‎сбалансированно ‎и‏ ‎вдумчиво, ‎и ‎не ‎наносит ‎ущерба‏ ‎качеству‏ ‎консультаций‏ ‎и ‎обмену‏ ‎информацией.

Нобелевский ‎лауреат‏ ‎и ‎основатель ‎поведенческой ‎экономики ‎Даниэль‏ ‎Канеман ‎оказал‏ ‎значительное‏ ‎влияние ‎на ‎развитие‏ ‎стратегий ‎и‏ ‎маркетинга. ‎Его ‎книга ‎«Думай‏ ‎медленно,‏ ‎решай ‎быстро»‏ ‎(Thinking, ‎Fast‏ ‎and ‎Slow) ‎2011 ‎года ‎является‏ ‎лишь‏ ‎частью ‎обширного‏ ‎научного ‎наследия‏ ‎Канемана.

Хотя ‎работы ‎Канемана ‎чаще ‎всего‏ ‎интересуют‏ ‎управленцев‏ ‎и ‎стратегов,‏ ‎его ‎идеи‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть‏ ‎полезны ‎для‏ ‎юристов. ‎В ‎этой ‎статье ‎делюсь‏ ‎некоторыми ‎интересными‏ ‎идеями‏ ‎из ‎книг ‎и‏ ‎интервью ‎Канемана.

То,‏ ‎о ‎чём ‎вы ‎думаете,‏ ‎становится‏ ‎для ‎вас‏ ‎очень ‎важным. Но‏ ‎на ‎самом ‎деле ‎это ‎не‏ ‎так‏ ‎важно, ‎как‏ ‎вам ‎кажется.‏ ‎Это ‎важно ‎только ‎потому, ‎что‏ ‎вы‏ ‎об‏ ‎этом ‎думаете.

Чрезмерная‏ ‎уверенность ‎возникает‏ ‎из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎вы ‎заменяете‏ ‎неизвестное ‎известным. Чрезмерная ‎уверенность ‎может ‎помешать‏ ‎вам ‎предвидеть‏ ‎возможные‏ ‎проблемы, ‎поэтому ‎её‏ ‎следует ‎избегать.

Поспешные‏ ‎выводы ‎могут ‎быть ‎эффективными,‏ ‎если‏ ‎они ‎основаны‏ ‎на ‎достоверной‏ ‎информации ‎и ‎не ‎приводят ‎к‏ ‎негативным‏ ‎последствиям. Однако ‎в‏ ‎ситуациях, ‎когда‏ ‎информация ‎ограничена ‎или ‎когда ‎ставки‏ ‎высоки,‏ ‎поспешные‏ ‎выводы ‎могут‏ ‎быть ‎рискованными.

При‏ ‎принятии ‎важных‏ ‎решений‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎контекст ‎и ‎сопоставлять ‎текущую ‎ситуацию‏ ‎с ‎аналогичными‏ ‎случаями. Разделение‏ ‎проблемы ‎на ‎составляющие‏ ‎и ‎анализ‏ ‎каждой ‎из ‎них ‎поможет‏ ‎принять‏ ‎более ‎взвешенное‏ ‎решение.

Продуктивный ‎пессимизм может‏ ‎помочь ‎предотвратить ‎негативные ‎последствия. ‎Кроме‏ ‎того,‏ ‎стоит ‎учитывать,‏ ‎что ‎женщины‏ ‎могут ‎обладать ‎ценными ‎навыками ‎и‏ ‎подходами,‏ ‎которые‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к ‎более‏ ‎успешным ‎результатам.

Важно‏ ‎создавать‏ ‎условия, ‎которые‏ ‎будут ‎способствовать ‎движению ‎людей ‎в‏ ‎нужном ‎направлении, а‏ ‎не‏ ‎пытаться ‎заставить ‎их‏ ‎двигаться ‎туда,‏ ‎куда ‎вам ‎нужно.

Кстати, ‎у‏ ‎McKinsey‏ ‎есть ‎обширный‏ ‎архив ‎материалов,‏ ‎связанных ‎с ‎работами ‎Даниэля ‎Канемана.

• The‏ ‎case‏ ‎for ‎behavioral‏ ‎strategy (о ‎том,‏ ‎как ‎настроить ‎систему ‎принятия ‎решений‏ ‎в‏ ‎организации‏ ‎в ‎соответствии‏ ‎с ‎концепцией‏ ‎Даниэля ‎Канемана)
• Sounding‏ ‎the‏ ‎alarm ‎on‏ ‎system ‎noise (о ‎том, ‎как ‎информационный‏ ‎шум ‎мешает‏ ‎людям‏ ‎и ‎компаниям ‎принимать‏ ‎правильные ‎решения);
• Author‏ ‎Talks: ‎Got ‎friction? ‎Stanford’s‏ ‎Robert‏ ‎I. ‎Sutton‏ ‎shares ‎what‏ ‎you ‎can ‎do ‎about ‎it (о‏ ‎том,‏ ‎как ‎работать‏ ‎с ‎разногласиями‏ ‎внутри ‎команд);
• Beware ‎the ‎‘inside ‎view’ (о‏ ‎том,‏ ‎почему‏ ‎важно ‎иметь‏ ‎«взгляд ‎со‏ ‎стороны» ‎при‏ ‎прогнозировании‏ ‎и ‎какие‏ ‎ошибки ‎возникают, ‎если ‎полагаться ‎только‏ ‎на ‎собственные‏ ‎представления)
• How‏ ‎to ‎take ‎the‏ ‎‘outside ‎view’ (о‏ ‎том, ‎как ‎построить ‎систему,‏ ‎которая‏ ‎позволит ‎избежать‏ ‎когнитивных ‎искажений).

Применяйте‏ ‎идеи ‎Канемана ‎для ‎принятия ‎эффективных‏ ‎решений!

Консультанты ‎регулярно‏ ‎взаимодействуют ‎с ‎клиентами ‎для ‎оценки‏ ‎рисков, ‎в‏ ‎то‏ ‎время ‎как ‎банковские‏ ‎регуляторы ‎общаются‏ ‎с ‎инвесторами ‎по ‎вопросам‏ ‎оценки‏ ‎активов. ‎Хотя‏ ‎эти ‎взаимодействия‏ ‎касаются ‎разных ‎аспектов, ‎консультанты ‎могут‏ ‎извлечь‏ ‎ценные ‎уроки‏ ‎из ‎опыта‏ ‎регуляторов ‎в ‎области ‎эффективной ‎коммуникации.

Одним‏ ‎из‏ ‎источников‏ ‎информации ‎о‏ ‎коммуникациях ‎центральных‏ ‎банков ‎является‏ ‎книга Никола‏ ‎Дженнайоли ‎и‏ ‎Андрея ‎Шлейфера ‎«A ‎Crisis ‎of‏ ‎Beliefs: ‎Investor‏ ‎Psychology‏ ‎and ‎Financial ‎Fragility».‏ ‎В ‎этой‏ ‎работе ‎авторы ‎проанализировали ‎все‏ ‎(!)‏ ‎обзоры ‎по‏ ‎финансовой ‎стабильности,‏ ‎опубликованные ‎Федеральной ‎резервной ‎системой, ‎Банком‏ ‎Англии‏ ‎и ‎другими‏ ‎крупными ‎банковскими‏ ‎регуляторами.

Это ‎исследование ‎представляет ‎собой ‎обширный‏ ‎набор‏ ‎эмпирических‏ ‎данных, ‎которые‏ ‎позволяют ‎понять,‏ ‎какие ‎уязвимости‏ ‎центральные‏ ‎банки ‎видят‏ ‎в ‎финансовой ‎системе ‎и ‎как‏ ‎они ‎оценивают‏ ‎готовность‏ ‎финансовых ‎организаций ‎к‏ ‎потенциальным ‎потрясениям.

На‏ ‎мой ‎взгляд, ‎консультантам ‎могут‏ ‎интересны‏ ‎следующие ‎аспекты‏ ‎из ‎этого‏ ‎исследования.

Банковские ‎регуляторы, ‎как ‎и ‎консультанты,‏ ‎склонны‏ ‎к ‎пессимистичному‏ ‎взгляду ‎на‏ ‎ситуацию. Негативные ‎события ‎и ‎риски ‎снижения‏ ‎стоимости‏ ‎активов‏ ‎встречаются ‎гораздо‏ ‎чаще, ‎чем‏ ‎позитивные ‎прогнозы‏ ‎цен.‏ ‎Нейтральные ‎оценки‏ ‎также ‎возможны, ‎но ‎они ‎встречаются‏ ‎реже ‎негативных.

Важно‏ ‎быть‏ ‎гибкими ‎и ‎адаптировать‏ ‎коммуникацию ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎обстоятельств. Банковские ‎регуляторы‏ ‎предоставляют‏ ‎полную ‎информацию,‏ ‎когда ‎уверены‏ ‎в ‎рациональном ‎поведении ‎инвесторов, ‎или‏ ‎акцентируют‏ ‎внимание ‎только‏ ‎на ‎негативных‏ ‎аспектах, ‎чтобы ‎предотвратить ‎нерациональную ‎реакцию‏ ‎рынка.‏ ‎Консультанты‏ ‎также ‎должны‏ ‎адаптировать ‎объём‏ ‎и ‎содержание‏ ‎информации‏ ‎под ‎клиента,‏ ‎учитывая ‎различные ‎уровни ‎принятия ‎решений.

Чрезмерный‏ ‎пессимизм ‎может‏ ‎нанести‏ ‎вред. ‎Если ‎предоставлять‏ ‎только ‎негативные‏ ‎сигналы, ‎они ‎могут ‎потерять‏ ‎информативность‏ ‎и ‎перестать‏ ‎восприниматься ‎серьёзно.

Стратегическое‏ ‎молчание ‎также ‎может ‎иметь ‎негативные‏ ‎последствия. Отказ‏ ‎предоставить ‎информацию‏ ‎может ‎быть‏ ‎воспринят ‎как ‎проявление ‎невнимательности, ‎ограниченных‏ ‎аналитических‏ ‎способностей‏ ‎или ‎даже‏ ‎некомпетентности. ‎Кроме‏ ‎того, ‎отсутствие‏ ‎информации‏ ‎может ‎быть‏ ‎заполнено ‎собственными ‎предположениями, ‎которые ‎могут‏ ‎быть ‎неточными.

Позитивный‏ ‎настрой‏ ‎может ‎быть ‎полезным,‏ ‎но ‎не‏ ‎всегда ‎и ‎не ‎во‏ ‎всех‏ ‎ситуациях. Следует ‎избегать‏ ‎ситуаций, ‎когда‏ ‎даже ‎скромные ‎позитивные ‎прогнозы ‎вызывают‏ ‎чрезмерный‏ ‎оптимизм ‎и‏ ‎приводят ‎к‏ ‎необоснованным ‎ожиданиям.

Наконец, ‎в ‎коммуникации ‎важен‏ ‎баланс. На‏ ‎практике‏ ‎регуляторы ‎в‏ ‎банковской ‎сфере‏ ‎предпочитают ‎склоняться‏ ‎к‏ ‎негативному ‎тону‏ ‎в ‎коммуникации. ‎Для ‎бизнес-ситуаций ‎не‏ ‎существует ‎универсального‏ ‎решения,‏ ‎но ‎консервативный ‎подход‏ ‎к ‎анализу‏ ‎и ‎оценке ‎рисков ‎может‏ ‎служить‏ ‎отправной ‎точкой.

Консультантов ‎часто‏ ‎критикуют ‎за ‎то, ‎что ‎они‏ ‎усложняют ‎процесс,‏ ‎используют‏ ‎непонятные ‎формулировки ‎и‏ ‎часто ‎говорят‏ ‎«нет». ‎В ‎связи ‎с‏ ‎этим‏ ‎бизнес ‎ценит‏ ‎консультантов-практиков, ‎которые‏ ‎не ‎создают ‎препятствий, ‎общаются ‎на‏ ‎понятном‏ ‎языке ‎и‏ ‎быстро ‎решают‏ ‎задачи.

Как ‎стать ‎практичным ‎консультантом?

На ‎мой‏ ‎взгляд,‏ ‎для‏ ‎этого ‎необходимо‏ ‎изменить ‎подход‏ ‎к ‎своей‏ ‎работе‏ ‎и ‎пересмотреть‏ ‎представление ‎о ‎консультационных ‎услугах.

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎стать ‎практичным‏ ‎консультантом:

Будьте ‎практичны‏ ‎в ‎своих ‎выводах ‎и‏ ‎рекомендациях. Предоставляйте‏ ‎советы, ‎которые‏ ‎работают ‎в‏ ‎реальной ‎жизни ‎и ‎соответствуют ‎потребностям‏ ‎бизнеса.‏ ‎Избегайте ‎маловероятных‏ ‎и ‎гипотетических‏ ‎предположений. ‎Оставляйте ‎маловероятное ‎и ‎гипотетическое‏ ‎«за‏ ‎бортом».‏ ‎Выбирайте ‎наиболее‏ ‎простой ‎и‏ ‎верный ‎путь‏ ‎к‏ ‎достижению ‎результата.‏ ‎Общайтесь ‎с ‎клиентами ‎просто, ‎прямо‏ ‎и ‎кратко,‏ ‎избегая‏ ‎профессионального ‎жаргона. ‎Рассматривайте‏ ‎проблему ‎с‏ ‎разных ‎точек ‎зрения.

В ‎поиске‏ ‎практических‏ ‎решений ‎могут‏ ‎помочь ‎контрольные‏ ‎вопросы. Вот ‎несколько ‎примеров ‎таких ‎вопросов:

• Какие‏ ‎проблемы‏ ‎возникли ‎у‏ ‎клиента? ‎Как‏ ‎другие ‎справлялись ‎с ‎похожими ‎проблемами?
• Каковы‏ ‎основные‏ ‎цели‏ ‎и ‎задачи‏ ‎клиента? ‎К‏ ‎какому ‎сроку?‏ ‎Какие‏ ‎есть ‎преимущества/недостатки?
• Какие‏ ‎решения ‎могут ‎помочь ‎клиенту ‎достичь‏ ‎своих ‎целей?
• Может‏ ‎ли‏ ‎мы ‎себе ‎это‏ ‎позволить? ‎Можем‏ ‎ли ‎мы ‎это ‎реализовать?‏ ‎Сколько‏ ‎времени ‎на‏ ‎это ‎уйдет?
• Как‏ ‎выглядит ‎идеальное ‎решение? ‎Как ‎выглядит‏ ‎решение,‏ ‎которое ‎«достаточно‏ ‎хорошо»?
• Какие ‎риски‏ ‎могут ‎возникнуть ‎при ‎реализации ‎предложенных‏ ‎решений?
• С‏ ‎какими‏ ‎проблемами ‎столкнется‏ ‎клиент, ‎если‏ ‎будет ‎бездействовать‏ ‎или‏ ‎не ‎доведет‏ ‎начатое ‎до ‎конца?
• Как ‎можно ‎минимизировать‏ ‎риски?

Будьте ‎практичны‏ ‎в‏ ‎отношении ‎рисков. Иногда ‎консультанты‏ ‎зацикливаются ‎на‏ ‎вещах, ‎которые ‎бизнесу ‎безразличны‏ ‎или‏ ‎с ‎которыми‏ ‎бизнес ‎готов‏ ‎мириться; ‎в ‎таких ‎случаях ‎консультанта‏ ‎не‏ ‎ценят, ‎а‏ ‎винят ‎в‏ ‎замедлении ‎развития ‎бизнеса. ‎Тяжело, ‎но‏ ‎увы:‏ ‎придется‏ ‎научиться ‎жить‏ ‎и ‎работать‏ ‎в ‎условиях‏ ‎больших‏ ‎рисков, ‎чем‏ ‎консультанту ‎было ‎бы ‎удобно.

Иными ‎словами,‏ ‎необходимо ‎научиться‏ ‎работать‏ ‎в ‎условиях ‎неопределённости‏ ‎и ‎принимать‏ ‎решения, ‎несмотря ‎на ‎возможные‏ ‎риски.‏ ‎Если ‎бизнес‏ ‎хорошо ‎информирован‏ ‎и ‎принимает ‎решение ‎действовать ‎несмотря‏ ‎на‏ ‎риск, ‎то‏ ‎консультанту ‎остается‏ ‎только ‎принять ‎это. ‎Мозг ‎консультанта‏ ‎может‏ ‎говорить‏ ‎«нет», ‎но‏ ‎на ‎практике‏ ‎придется ‎найти‏ ‎способ‏ ‎ответить ‎«да».

Будьте‏ ‎практичны ‎в ‎использовании ‎своего ‎времени. Делегируйте‏ ‎задачи. ‎Отказывайтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎активностей. ‎Соглашайтесь‏ ‎на ‎«достаточно‏ ‎хорошо» ‎взамен ‎«совершенно». ‎И‏ ‎увидите,‏ ‎как ‎в‏ ‎календаре ‎появляются‏ ‎окошки ‎времени ‎для ‎по-настоящему ‎важного.

Стать‏ ‎практичным‏ ‎консультантом ‎—‏ ‎значит ‎сохранить‏ ‎свой ‎профессионализм, ‎но ‎при ‎этом‏ ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎потребностям ‎бизнеса.

Консультанты ‎работают‏ ‎с ‎большим ‎объёмом ‎данных, ‎которые‏ ‎постоянно ‎обновляются.‏ ‎Много‏ ‎информации ‎необходимо ‎держать‏ ‎в ‎памяти.‏ ‎Однако ‎часть ‎данных ‎неизбежно‏ ‎забывается.

Согласно‏ ‎статистике, ‎примерно‏ ‎56% ‎информации‏ ‎забывается ‎через ‎час, ‎около ‎66%‏ ‎—‏ ‎через ‎день‏ ‎и ‎до‏ ‎75% ‎— ‎через ‎шесть ‎дней.

Причины‏ ‎забывания‏ ‎информации‏ ‎различны: ‎воспоминания‏ ‎могут ‎со‏ ‎временем ‎исчезнуть‏ ‎из‏ ‎памяти, ‎некоторые‏ ‎данные ‎не ‎успевают ‎перейти ‎в‏ ‎долгосрочную ‎память‏ ‎из-за‏ ‎своей ‎мимолетности, ‎а‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть ‎вытеснены ‎другими ‎воспоминаниями.‏ ‎Болезненные‏ ‎или ‎травмирующие‏ ‎воспоминания ‎могут‏ ‎и ‎вовсе ‎быть ‎сознательно ‎забыты.

Забывать‏ ‎так‏ ‎же ‎важно,‏ ‎как ‎и‏ ‎запоминать. Нормальное ‎забывание ‎обеспечивает ‎гибкость ‎ума,‏ ‎позволяет‏ ‎сохранять‏ ‎суть ‎и‏ ‎видеть ‎общую‏ ‎картину. ‎Забывая‏ ‎о‏ ‎плохом, ‎мы‏ ‎избавляемся ‎от ‎негативных ‎эмоций ‎и‏ ‎становимся ‎(хотя‏ ‎бы‏ ‎немного) ‎счастливее. ‎Способность‏ ‎забывать ‎способствует‏ ‎инновациям, ‎творческому ‎мышлению ‎и‏ ‎открытию‏ ‎новых ‎горизонтов.‏ ‎Кроме ‎того,‏ ‎забывание ‎помогает ‎учиться ‎и ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎изменяющейся ‎среде.

Запомнить‏ ‎все ‎законы,‏ ‎судебные ‎акты, ‎методики, ‎подходы ‎и‏ ‎доктрины‏ ‎невозможно.‏ ‎Однако ‎можно‏ ‎запомнить ‎и‏ ‎постараться ‎не‏ ‎забыть‏ ‎ключевые ‎идеи‏ ‎и ‎концепции, которые ‎помогут ‎принимать ‎разумные‏ ‎и ‎взвешенные‏ ‎решения‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Существует‏ ‎множество ‎методов‏ ‎запоминания ‎информации. ‎Попробуйте ‎разные‏ ‎методы‏ ‎и ‎выберите‏ ‎те, ‎которые‏ ‎подходят ‎именно ‎вам.

Мне ‎помогают ‎запоминать‏ ‎информацию‏ ‎составление ‎резюме‏ ‎и ‎написание‏ ‎коротких ‎заметок ‎от ‎руки. ‎Вместо‏ ‎запоминания‏ ‎правовых‏ ‎норм ‎наизусть‏ ‎я ‎запоминаю‏ ‎«путь» ‎к‏ ‎ним,‏ ‎чтобы ‎всегда‏ ‎знать, ‎где ‎и ‎что ‎искать.

Я‏ ‎лучше ‎запоминаю‏ ‎информацию,‏ ‎когда ‎она ‎связана‏ ‎с ‎какими-либо‏ ‎историями, ‎эмоциями ‎или ‎обстоятельствами.

Например,‏ ‎чтобы‏ ‎запомнить ‎правила‏ ‎банковского ‎контроля‏ ‎и ‎надзора, ‎я ‎обращаюсь ‎к‏ ‎художественным‏ ‎и ‎документальным‏ ‎фильмам, ‎а‏ ‎также ‎книгам, ‎которые ‎иллюстрируют, ‎как‏ ‎эти‏ ‎правила‏ ‎разрабатывались ‎и‏ ‎применялись ‎на‏ ‎практике.

Некоторые ‎правовые‏ ‎концепции‏ ‎прочно ‎закрепились‏ ‎в ‎моей ‎памяти ‎благодаря ‎реальным‏ ‎кейсам ‎из‏ ‎профессиональной‏ ‎деятельности. ‎Также ‎я‏ ‎запоминаю ‎информацию‏ ‎лучше, ‎когда ‎отношусь ‎к‏ ‎проекту‏ ‎так, ‎как‏ ‎если ‎бы‏ ‎сам ‎был ‎на ‎месте ‎клиента:‏ ‎заключал‏ ‎сделку, ‎инвестировал‏ ‎свои ‎средства‏ ‎или ‎нёс ‎персональные ‎риски.

Запоминайте ‎информацию‏ ‎надёжно,‏ ‎а‏ ‎когда ‎необходимо,‏ ‎забывайте ‎ее‏ ‎себе ‎на‏ ‎пользу!

Сильный ‎стратегический‏ ‎план ‎является ‎необходимым ‎элементом ‎не‏ ‎только ‎для‏ ‎бизнеса,‏ ‎но ‎и ‎для‏ ‎юристов. ‎Консультанты‏ ‎используют ‎стратегическое ‎планирование ‎для‏ ‎профессионального‏ ‎развития, ‎реализации‏ ‎проектов ‎и‏ ‎защиты ‎интересов ‎клиентов. ‎С ‎хорошо‏ ‎разработанным‏ ‎планом ‎работа‏ ‎движется ‎быстрее‏ ‎и ‎эффективнее, ‎а ‎без ‎плана‏ ‎она‏ ‎может‏ ‎застопориться.

Как ‎определить,‏ ‎что ‎стратегический‏ ‎план ‎является‏ ‎сильным‏ ‎и ‎не‏ ‎разрушится ‎при ‎первых ‎трудностях?

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎в ‎этом.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎легко ‎разрушить ‎внешними ‎изменениями,‏ ‎то‏ ‎это ‎может‏ ‎свидетельствовать ‎о‏ ‎его ‎слабости. План ‎должен ‎быть ‎чётким,‏ ‎но‏ ‎при ‎этом‏ ‎достаточно ‎гибким.‏ ‎Строить ‎план, ‎предполагая, ‎что ‎всё‏ ‎всегда‏ ‎будет‏ ‎оставаться ‎неизменным,‏ ‎означает ‎отрицать‏ ‎изменчивость ‎жизни‏ ‎и‏ ‎условий ‎работы‏ ‎юриста. ‎Необходимо ‎предусмотреть ‎меры ‎защиты‏ ‎плана ‎на‏ ‎случай‏ ‎резких ‎изменений ‎обстоятельств.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎не ‎учитывает ‎мнения ‎и‏ ‎интересы‏ ‎коллег ‎и‏ ‎партнёров, ‎то‏ ‎его ‎не ‎стоит ‎считать ‎оптимальным. Важно‏ ‎стремиться‏ ‎к ‎независимости‏ ‎от ‎внешних‏ ‎обстоятельств, ‎но ‎также ‎необходимо ‎налаживать‏ ‎эффективное‏ ‎взаимодействие‏ ‎с ‎командой‏ ‎и ‎контрагентами.

Кроме‏ ‎того, ‎если‏ ‎стратегический‏ ‎план ‎не‏ ‎приводит ‎к ‎достижению ‎поставленных ‎целей,‏ ‎то ‎его‏ ‎нельзя‏ ‎считать ‎эффективным. Важно ‎своевременно‏ ‎оценить, ‎насколько‏ ‎план ‎соответствует ‎текущей ‎ситуации,‏ ‎и‏ ‎при ‎необходимости‏ ‎внести ‎коррективы.

Планируйте‏ ‎с ‎умом ‎— ‎и ‎достигайте‏ ‎поставленных‏ ‎целей!

Иногда ‎работа‏ ‎консультанта ‎происходит ‎итерациями: ‎процесс ‎повторяется‏ ‎снова ‎и‏ ‎снова‏ ‎с ‎измененными ‎переменными‏ ‎для ‎получения‏ ‎разных ‎результатов. ‎Схожий ‎подход‏ ‎встречается,‏ ‎например, ‎в‏ ‎программировании, ‎дизайне,‏ ‎мультипликации.

Несмотря ‎на ‎огромный ‎объем ‎работы,‏ ‎итеративный‏ ‎процесс ‎стоит‏ ‎того. И ‎вот‏ ‎почему.

Итерации ‎помогают ‎избавиться ‎от ‎иллюзии‏ ‎глубины‏ ‎понимания. Порой‏ ‎кажется, ‎что‏ ‎понимаешь ‎сложные‏ ‎явления ‎с‏ ‎гораздо‏ ‎большей ‎точностью,‏ ‎чем ‎есть ‎на ‎самом ‎деле.‏ ‎Уверенность ‎быстро‏ ‎рассеивается,‏ ‎стоит ‎попробовать ‎и‏ ‎понять, ‎что‏ ‎не ‎можешь ‎объяснить ‎что-нибудь‏ ‎«элементарное».‏ ‎Чем ‎раньше‏ ‎избавляешься ‎от‏ ‎иллюзии, ‎тем ‎лучше ‎для ‎работы.

Итерации‏ ‎открывают‏ ‎возможности ‎для‏ ‎экспериментов. Это ‎инструмент‏ ‎развития ‎и ‎изучения. ‎Вспоминаю ‎Томаса‏ ‎Эдисона,‏ ‎благодаря‏ ‎итерациям ‎сделавшего‏ ‎множество ‎открытий‏ ‎в ‎процессе‏ ‎поиска‏ ‎того ‎самого‏ ‎способа ‎создать ‎электрическую ‎лампочку. ‎В‏ ‎процессе ‎итераций‏ ‎можно‏ ‎и ‎нужно ‎пробовать,‏ ‎чтобы ‎в‏ ‎конце ‎концов ‎найти ‎оптимальное‏ ‎решение.‏ ‎Неэффективные ‎идеи‏ ‎быстро ‎дают‏ ‎знать ‎о ‎себе, ‎благодаря ‎чему‏ ‎их‏ ‎можно ‎отсечь‏ ‎без ‎лишних‏ ‎затрат ‎и ‎усилий.

Работа ‎с ‎итерациями‏ ‎позволяет‏ ‎тщательно‏ ‎изучить ‎и‏ ‎протестировать ‎все‏ ‎элементы ‎задачи, от‏ ‎общих‏ ‎черт ‎до‏ ‎мельчайших ‎деталей. ‎Прорабатывая ‎вопрос ‎раз‏ ‎за ‎разом,‏ ‎начинаешь‏ ‎лучше ‎в ‎нем‏ ‎разбираться ‎и‏ ‎накапливаешь ‎опыт ‎и ‎экспертизу.

При‏ ‎работе‏ ‎в ‎команде‏ ‎итерации ‎дают‏ ‎возможность ‎всем ‎заинтересованным ‎лицам ‎предложить‏ ‎свои‏ ‎идеи ‎и‏ ‎условия, а ‎при‏ ‎расхождении ‎позиций ‎— ‎прийти ‎к‏ ‎общему‏ ‎знаменателю.‏ ‎Иногда ‎итерации‏ ‎помогают ‎понять,‏ ‎что ‎дело‏ ‎до‏ ‎закрытия ‎сделки‏ ‎не ‎дойдет, ‎а ‎иногда ‎—‏ ‎выявить ‎бизнес-вопросы,‏ ‎о‏ ‎которых ‎забыли ‎договориться.‏ ‎Яркий ‎пример‏ ‎проекта, ‎превратившего ‎итеративную ‎работу‏ ‎в‏ ‎бизнес-философию, ‎—‏ ‎Википедия. ‎Предполагается,‏ ‎что ‎ее ‎контент ‎становится ‎качественным‏ ‎именно‏ ‎за ‎счет‏ ‎прохождения ‎через‏ ‎бесконечные ‎итерации.

Наконец, ‎итеративный ‎процесс ‎значительно‏ ‎увеличивает‏ ‎вероятность‏ ‎того, ‎что‏ ‎проблема ‎будет‏ ‎обнаружена ‎и‏ ‎решена‏ ‎в ‎процессе‏ ‎проработки (а ‎не ‎когда, ‎например, ‎договор‏ ‎уже ‎на‏ ‎стадии‏ ‎исполнения). ‎Все, ‎что‏ ‎может ‎быть‏ ‎сделано ‎при ‎подготовке, ‎должно‏ ‎быть‏ ‎сделано ‎при‏ ‎подготовке.

В ‎2012‏ ‎году ‎Эндрю ‎Халдейн ‎и ‎Василейос‏ ‎Мадурос, ‎представляющие‏ ‎Банк‏ ‎Англии, ‎задали ‎этот‏ ‎вопрос своим ‎американским‏ ‎коллегам ‎на ‎симпозиуме, ‎организованном‏ ‎Федеральным‏ ‎резервным ‎банком‏ ‎города ‎Канзас,‏ ‎по ‎поводу ‎экономической ‎политики.

Этот ‎вопрос‏ ‎кажется‏ ‎неуместным ‎на‏ ‎сессии, ‎посвящённой‏ ‎финансовой ‎стабильности, ‎но ‎имеет ‎непосредственное‏ ‎отношение‏ ‎к‏ ‎современному ‎регулированию‏ ‎таких ‎сложных‏ ‎сфер, ‎как,‏ ‎например,‏ ‎банковская.

Поймать ‎фрисби‏ ‎— ‎это ‎сложная ‎задача, ‎но‏ ‎с ‎ней‏ ‎может‏ ‎справиться ‎даже ‎собака.‏ ‎Причем ‎собака‏ ‎ловит ‎фрисби ‎лучше, ‎чем‏ ‎человек.

В‏ ‎чём ‎же‏ ‎секрет ‎успеха‏ ‎собаки? ‎В ‎простом ‎и ‎эффективном‏ ‎решении‏ ‎сложной ‎задачи.‏ ‎Собака ‎не‏ ‎задумывается ‎о ‎том, ‎как ‎и‏ ‎почему‏ ‎летит‏ ‎фрисби. ‎Она‏ ‎просто ‎следует‏ ‎простому ‎правилу:‏ ‎бежать‏ ‎с ‎такой‏ ‎скоростью, ‎чтобы ‎угол ‎взгляда ‎на‏ ‎фрисби ‎оставался‏ ‎примерно‏ ‎постоянным.

В ‎контексте ‎банковского‏ ‎регулирования, ‎задача‏ ‎выявления ‎и ‎предотвращения ‎финансовых‏ ‎кризисов‏ ‎также ‎представляет‏ ‎собой ‎сложную‏ ‎проблему. ‎Над ‎её ‎решением ‎работают‏ ‎специалисты‏ ‎с ‎высоким‏ ‎уровнем ‎образования‏ ‎и ‎опытом ‎по ‎всему ‎миру.‏ ‎Тем‏ ‎не‏ ‎менее, ‎регуляторам‏ ‎часто ‎не‏ ‎удаётся ‎предсказать‏ ‎кризисные‏ ‎ситуации ‎или‏ ‎эффективно ‎реагировать ‎на ‎них.

В ‎чём‏ ‎причина ‎неудач‏ ‎регуляторов?‏ ‎По ‎мнению ‎Халдейна‏ ‎и ‎Мадуроса,‏ ‎это ‎связано ‎с ‎выбором‏ ‎сложного‏ ‎решения ‎для‏ ‎сложной ‎задачи. Чрезмерное‏ ‎и ‎дорогостоящее ‎регулирование ‎банковской ‎деятельности‏ ‎не‏ ‎является ‎оптимальным‏ ‎для ‎эффективного‏ ‎контроля ‎кризисных ‎ситуаций. ‎В ‎некоторых‏ ‎случаях‏ ‎регуляторы‏ ‎не ‎предотвращают‏ ‎кризисы, ‎а‏ ‎создают ‎видимость‏ ‎активной‏ ‎деятельности, ‎не‏ ‎замечая ‎реальных ‎проблем. ‎Иными ‎словами,‏ ‎регуляторы ‎не‏ ‎«ловят‏ ‎фрисби» ‎(эффективно ‎останавливают‏ ‎кризис), ‎а‏ ‎делают ‎вид, ‎что ‎«ловят‏ ‎фрисби»‏ ‎(развивают ‎бурную‏ ‎деятельность, ‎не‏ ‎замечая ‎«слона ‎в ‎комнате»).

Современные ‎финансовые‏ ‎системы‏ ‎являются ‎сложными,‏ ‎возможно, ‎даже‏ ‎слишком ‎сложными. ‎Регулирование ‎в ‎этой‏ ‎области‏ ‎также‏ ‎является ‎сложным,‏ ‎и, ‎вероятно,‏ ‎также ‎является‏ ‎слишком‏ ‎сложным. ‎Однако‏ ‎не ‎следует ‎пытаться ‎усложнять ‎ситуацию‏ ‎ещё ‎больше‏ ‎и‏ ‎бороться ‎сложностью ‎со‏ ‎сложностью.

В ‎условиях‏ ‎усложнения ‎окружающей ‎среды ‎возрастают‏ ‎риски,‏ ‎связанные ‎с‏ ‎ее ‎контролем.‏ ‎По ‎мнению ‎Халдейна ‎и ‎Мадуроса,‏ ‎сложность‏ ‎ситуации ‎требует‏ ‎простоты ‎решения. В‏ ‎связи ‎с ‎этим, ‎банковское ‎регулирование‏ ‎следует‏ ‎не‏ ‎усложнять, ‎а‏ ‎упрощать.

Предпочитать ‎простое‏ ‎сложному ‎также‏ ‎подразумевает‏ ‎осознание ‎пределов‏ ‎собственных ‎знаний ‎и ‎возможностей. Регулятор ‎не‏ ‎в ‎силах‏ ‎«поймать‏ ‎все ‎капли ‎дождя»,‏ ‎но ‎способен,‏ ‎сосредоточившись ‎на ‎ключевых ‎метриках,‏ ‎предсказать‏ ‎большую ‎бурю.

Идеи‏ ‎Халдейна ‎и‏ ‎Мадуроса ‎о ‎том, ‎что ‎простота‏ ‎может‏ ‎быть ‎более‏ ‎эффективной, ‎чем‏ ‎сложность, ‎можно ‎применить ‎и ‎к‏ ‎практике‏ ‎консультирования.

Мысленные‏ ‎конструкции ‎могут‏ ‎быть ‎настолько‏ ‎сложными, ‎что‏ ‎даже‏ ‎их ‎авторы‏ ‎не ‎смогут ‎предсказать ‎все ‎последствия‏ ‎их ‎применения.

Условия‏ ‎сделки‏ ‎могут ‎занимать ‎несколько‏ ‎сотен ‎страниц,‏ ‎но ‎все ‎равно ‎содержать‏ ‎пробелы,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎негативно ‎повлиять‏ ‎на ‎бизнес ‎клиента.

Наконец, ‎как ‎и‏ ‎все‏ ‎люди, ‎консультанты‏ ‎не ‎могут‏ ‎предсказать ‎все ‎возможные ‎проблемы, ‎даже‏ ‎используя‏ ‎самые‏ ‎современные ‎инструменты‏ ‎анализа.

В ‎практике‏ ‎часто ‎возникают‏ ‎сложные‏ ‎задачи, ‎и‏ ‎консультанты ‎работают ‎в ‎условиях ‎постоянно‏ ‎меняющихся ‎правил.‏ ‎В‏ ‎таких ‎обстоятельствах ‎выбор‏ ‎простого ‎решения‏ ‎может ‎быть ‎предпочтительнее, ‎чем‏ ‎сложного,‏ ‎которое ‎из-за‏ ‎своей ‎сложности‏ ‎может ‎оказаться ‎неверным.

Однако ‎необходимо ‎учитывать,‏ ‎что‏ ‎простые ‎решения‏ ‎имеют ‎свою‏ ‎цену.

Корректность ‎простого ‎решения ‎зависит ‎в‏ ‎значительной‏ ‎степени‏ ‎от ‎качества‏ ‎суждения ‎того,‏ ‎кто ‎выбирает‏ ‎правило‏ ‎и ‎принимает‏ ‎решение. ‎Один ‎из ‎ключевых ‎компонентов‏ ‎в ‎этом‏ ‎вопросе‏ ‎— ‎накопленный ‎багаж‏ ‎знаний ‎и‏ ‎опыта. ‎Важным ‎фактором ‎является‏ ‎опыт‏ ‎и ‎знания‏ ‎специалиста. ‎Возраст‏ ‎не ‎является ‎гарантией ‎эффективности, ‎а‏ ‎молодость‏ ‎не ‎гарантирует‏ ‎свежих ‎решений.‏ ‎Однако, ‎на ‎мой ‎взгляд, ‎у‏ ‎опытного‏ ‎специалиста‏ ‎с ‎большим‏ ‎багажом ‎знаний‏ ‎и ‎навыков‏ ‎больше‏ ‎шансов ‎принять‏ ‎правильное ‎решение, ‎чем ‎у ‎начинающего‏ ‎сотрудника.

Принимая ‎решения,‏ ‎важно ‎избегать ‎излишней ‎самоуверенности. ‎Именно‏ ‎она ‎является‏ ‎причиной‏ ‎многих ‎неудачных ‎сделок‏ ‎и ‎предприятий.

Давайте‏ ‎посмотрим ‎следующую ‎задачу.

Напишите ‎вашу‏ ‎оценку‏ ‎следующих ‎значений,‏ ‎а ‎также‏ ‎их ‎верхнюю ‎(максимальную) ‎и ‎нижнюю‏ ‎(минимальную)‏ ‎границы:

1. Место ‎Apple‏ ‎в ‎списке‏ ‎500 ‎богатейших ‎компаний ‎в ‎мире‏ ‎за‏ ‎2023‏ ‎год.

2. Место ‎BMW‏ ‎Group ‎в‏ ‎списке ‎500‏ ‎богатейших‏ ‎компаний ‎в‏ ‎мире ‎за ‎2023 ‎год.

3. ВВП ‎на‏ ‎душу ‎населения‏ ‎в‏ ‎Германии ‎в ‎2023‏ ‎году.

4. ВВП ‎на‏ ‎душу ‎населения ‎в ‎Польше‏ ‎в‏ ‎2023 ‎году.

Что‏ ‎вы ‎думаете?‏ ‎Пишите ‎свои ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Ниже‏ ‎перечень‏ ‎ответов ‎на‏ ‎эти ‎вопросы.‏ ‎Совпали ‎ли ‎ваши ‎ответы ‎с‏ ‎информацией‏ ‎по‏ ‎данным ‎вопросам‏ ‎из ‎открытых‏ ‎источников? ‎Оказались‏ ‎ли‏ ‎правильные ‎ответы‏ ‎в ‎обозначенных ‎вами ‎интервалах? ‎Было‏ ‎ли ‎стопроцентное‏ ‎совпадение‏ ‎по ‎каким-нибудь ‎вопросам?

1. 8 место

2. 57 место

3. 61909.03 долларов‏ ‎США

4. 811,23 миллиарда ‎долларов‏ ‎США

Эта ‎задача ‎хорошо ‎иллюстрирует‏ ‎один‏ ‎из ‎самых‏ ‎распространённых ‎видов‏ ‎излишней ‎самоуверенности ‎— ‎так ‎называемую‏ ‎мнимую‏ ‎точность.

Мнимая ‎точность‏ ‎— ‎это‏ ‎когда ‎мы ‎слишком ‎уверены ‎в‏ ‎точности‏ ‎и‏ ‎правильности ‎своих‏ ‎оценок ‎и‏ ‎решений. ‎Мы‏ ‎делаем‏ ‎выводы, ‎не‏ ‎проверяя ‎их. ‎Если ‎же ‎появляются‏ ‎доказательства ‎нашей‏ ‎неправоты,‏ ‎мы ‎их ‎игнорируем.‏ ‎В ‎результате‏ ‎возникает ‎ложное ‎убеждение, ‎что‏ ‎мы‏ ‎всегда ‎правы.‏ ‎Эту ‎уверенность‏ ‎подпитывает ‎отгораживание ‎от ‎альтернативных ‎точек‏ ‎зрения‏ ‎и ‎отказ‏ ‎от ‎самопроверки‏ ‎и ‎внешней ‎проверки.

В ‎ходе ‎исследований,‏ ‎посвященных‏ ‎схожим‏ ‎вопросам, ‎было‏ ‎выявлено, ‎что‏ ‎многие ‎люди‏ ‎переоценивают‏ ‎свои ‎знания.‏ ‎Они ‎считают, ‎что ‎их ‎убеждения‏ ‎более ‎точные,‏ ‎чем‏ ‎есть ‎на ‎самом‏ ‎деле. ‎Удивительно,‏ ‎но ‎это ‎не ‎зависит‏ ‎от‏ ‎того, ‎являются‏ ‎ли ‎участники‏ ‎специалистами ‎в ‎данной ‎области.

Конечно, ‎в‏ ‎своей‏ ‎профессиональной ‎сфере‏ ‎мы ‎обычно‏ ‎обладаем ‎более ‎глубокими ‎и ‎точными‏ ‎знаниями,‏ ‎чем‏ ‎в ‎других‏ ‎областях. ‎Однако‏ ‎эта ‎чрезмерная‏ ‎самоуверенность‏ ‎остается ‎с‏ ‎нами.

Каждое ‎решение‏ ‎может ‎иметь ‎непредвиденные ‎последствия, ‎в‏ ‎том ‎числе‏ ‎негативные.‏ ‎Даже ‎если ‎решение‏ ‎проблемы ‎было‏ ‎принято ‎с ‎благими ‎намерениями,‏ ‎оно‏ ‎может ‎оказаться‏ ‎хуже ‎самой‏ ‎проблемы.

Например, ‎в ‎Индии ‎правительство ‎решило‏ ‎сократить‏ ‎количество ‎ядовитых‏ ‎змей, ‎выплачивая‏ ‎вознаграждение ‎за ‎каждую ‎убитую ‎кобру.‏ ‎Однако‏ ‎это‏ ‎привело ‎к‏ ‎противоположному ‎результату:‏ ‎местные ‎жители‏ ‎стали‏ ‎специально ‎разводить‏ ‎кобр ‎для ‎заработка. ‎Это ‎явление‏ ‎получило ‎название‏ ‎«эффект‏ ‎кобры».

Аналогичная ‎ситуация ‎произошла‏ ‎во ‎Вьетнаме,‏ ‎где ‎правительство ‎вело ‎борьбу‏ ‎с‏ ‎крысами. Местные ‎жители‏ ‎получали ‎вознаграждение‏ ‎за ‎отрезанные ‎крысиные ‎хвосты, ‎но‏ ‎вместо‏ ‎уничтожения ‎грызунов‏ ‎они ‎отпускали‏ ‎их ‎на ‎свободу, ‎так ‎как‏ ‎увеличение‏ ‎популяции‏ ‎крыс ‎сулило‏ ‎им ‎дополнительные‏ ‎доходы.

В ‎качестве‏ ‎примера‏ ‎также ‎можно‏ ‎привести ‎ситуацию ‎в ‎США, ‎где‏ ‎был ‎принят‏ ‎закон, обязывающий‏ ‎производителей ‎продуктов ‎питания‏ ‎указывать ‎на‏ ‎этикетках ‎информацию ‎о ‎содержании‏ ‎кунжута.‏ ‎Однако ‎это‏ ‎не ‎решило‏ ‎проблему ‎полностью, поскольку ‎производителям ‎оказалось ‎дешевле‏ ‎добавить‏ ‎кунжут ‎в‏ ‎состав ‎продукции,‏ ‎чем ‎обеспечить ‎безопасность ‎оборудования ‎и‏ ‎ингредиентов.

Ещё‏ ‎один‏ ‎пример ‎—‏ ‎коллапс ‎кредитного‏ ‎рынка ‎в‏ ‎Южной‏ ‎Корее, вызванный ‎заявлением‏ ‎губернатора ‎одной ‎из ‎провинций ‎об‏ ‎отмене ‎государственных‏ ‎гарантий‏ ‎небольшому ‎локальному ‎застройщику.‏ ‎Этот ‎небольшой‏ ‎дефолт ‎имел ‎непропорционально ‎большие‏ ‎последствия.

Конечно,‏ ‎невозможно ‎предсказать‏ ‎все ‎возможные‏ ‎последствия ‎заранее. ‎Однако ‎перед ‎принятием‏ ‎решения‏ ‎можно ‎предпринять‏ ‎следующие ‎шаги:

Напомнить‏ ‎себе, ‎что ‎причиной ‎непредвиденных ‎последствий‏ ‎часто‏ ‎является‏ ‎невежество, ‎ошибка‏ ‎или ‎эмоциональный‏ ‎порыв, исключающий ‎из‏ ‎расчёта‏ ‎при ‎принятии‏ ‎решения ‎долгосрочные ‎перспективы.

Провести ‎анализ ‎возможных‏ ‎последствий (организовать ‎«стресс-тестирование»)‏ ‎и‏ ‎рассмотреть ‎различные ‎сценарии‏ ‎развития ‎событий,‏ ‎включая ‎наихудшие.

Оценить, ‎может ‎ли‏ ‎бездействие‏ ‎быть ‎наиболее‏ ‎предпочтительным ‎вариантом. В‏ ‎некоторых ‎случаях ‎бездействие ‎может ‎быть‏ ‎более‏ ‎разумным ‎выбором.

Проанализировать,‏ ‎можно ‎ли‏ ‎будет ‎отменить ‎принятое ‎решение. Если ‎решение‏ ‎не‏ ‎может‏ ‎быть ‎отменено,‏ ‎цена ‎ошибки‏ ‎может ‎быть‏ ‎значительно‏ ‎выше.

Проработать, ‎не‏ ‎напоминает ‎ли ‎рассматриваемое ‎решение ‎ситуацию,‏ ‎схожую ‎с‏ ‎проблемами,‏ ‎возникшими ‎в ‎результате‏ ‎действий ‎с‏ ‎индийскими ‎кобрами ‎или ‎вьетнамскими‏ ‎крысами.

Плохое‏ ‎решение ‎в‏ ‎момент ‎его‏ ‎принятия ‎кажется ‎хорошим, ‎может ‎даже‏ ‎лучшим.‏ ‎Но ‎каким-бы‏ ‎хорошим ‎оно‏ ‎не ‎представлялось ‎в ‎моменте, ‎стоит‏ ‎потратить‏ ‎усилия‏ ‎на ‎предварительный‏ ‎анализ, не ‎приведет‏ ‎ли ‎решение‏ ‎к‏ ‎прямо ‎противоположному‏ ‎желаемому ‎последствию ‎или ‎неблагоприятным ‎побочным‏ ‎эффектам. ‎Помните‏ ‎про‏ ‎слепые ‎пятна ‎и‏ ‎неизвестные ‎неизвестные.

После ‎новогодних‏ ‎каникул ‎начинается ‎рабочий ‎период. ‎Как‏ ‎бы ‎ни‏ ‎были‏ ‎прекрасны ‎праздники, ‎невозможно‏ ‎отдохнуть ‎на‏ ‎год ‎вперёд: ‎рано ‎или‏ ‎поздно‏ ‎усталость ‎от‏ ‎накопившихся ‎задач‏ ‎и ‎дедлайнов ‎даст ‎о ‎себе‏ ‎знать.

Как‏ ‎поддерживать ‎продуктивность‏ ‎и ‎сохранять‏ ‎энергию ‎после ‎завершения ‎праздников ‎и‏ ‎перед‏ ‎началом‏ ‎отпуска?

Делюсь ‎своим‏ ‎опытом ‎в‏ ‎этом ‎вопросе.

Прежде‏ ‎всего,‏ ‎необходимо ‎обеспечить‏ ‎себе ‎качественный ‎и ‎достаточный ‎сон‏ ‎(7–8 ‎часов‏ ‎в‏ ‎сутки). ‎В ‎течение‏ ‎дня ‎полезно‏ ‎практиковать ‎дыхательные ‎упражнения, ‎медитацию‏ ‎или‏ ‎йогу.

Важно ‎поддерживать‏ ‎физическую ‎активность:‏ ‎ходить, ‎прыгать, ‎бегать. ‎Стресс ‎не‏ ‎так‏ ‎быстр, ‎как‏ ‎мы, ‎и‏ ‎обязательно ‎останется ‎позади.

Необходимо ‎переключать ‎внимание‏ ‎с‏ ‎работы‏ ‎на ‎хобби,‏ ‎не ‎связанное‏ ‎с ‎юриспруденцией.‏ ‎Это‏ ‎может ‎быть‏ ‎вязание, ‎гонки ‎на ‎мотоциклах, ‎приготовление‏ ‎тортов ‎—‏ ‎любое‏ ‎занятие, ‎которое ‎приносит‏ ‎удовольствие ‎и‏ ‎помогает ‎отвлечься.

Проводите ‎время ‎за‏ ‎творческими‏ ‎занятиями: ‎слушайте‏ ‎любимую ‎музыку,‏ ‎читайте ‎художественную ‎литературу, ‎посещайте ‎выставки.‏ ‎Искусство‏ ‎способно ‎вдохновить!

Ставьте‏ ‎перед ‎собой‏ ‎личные ‎и ‎профессиональные ‎цели, ‎разрабатывайте‏ ‎план‏ ‎действий‏ ‎и ‎следуйте‏ ‎ему. ‎Дисциплина‏ ‎— ‎эффективный‏ ‎способ‏ ‎оставаться ‎продуктивным:‏ ‎одно ‎дело ‎— ‎просто ‎проживать‏ ‎очередной ‎день,‏ ‎и‏ ‎совсем ‎другое ‎—‏ ‎каждый ‎день‏ ‎делать ‎шаг ‎к ‎достижению‏ ‎своих‏ ‎целей.

Выберите ‎и‏ ‎держите ‎перед‏ ‎глазами ‎девиз, ‎который ‎вас ‎вдохновляет‏ ‎(например,‏ ‎«Work ‎hard,‏ ‎dream ‎big»,‏ ‎«One ‎step ‎at ‎a ‎time»,‏ ‎«Where‏ ‎there’s‏ ‎a ‎will,‏ ‎there’s ‎a‏ ‎way» ‎или‏ ‎что-нибудь‏ ‎другое ‎на‏ ‎ваш ‎выбор).

Не ‎забывайте ‎про ‎здоровый‏ ‎юмор ‎и‏ ‎самоиронию.

И,‏ ‎конечно, ‎побольше ‎бывайте‏ ‎на ‎природе.‏ ‎Не ‎обязательно ‎отправляться ‎в‏ ‎поход‏ ‎в ‎горы‏ ‎— ‎лёгкая‏ ‎прогулка ‎в ‎ближайшем ‎к ‎дому‏ ‎парке‏ ‎также ‎будет‏ ‎отличным ‎способом‏ ‎отдохнуть.

Отдыхайте, ‎набирайтесь ‎сил ‎и ‎двигайтесь‏ ‎к‏ ‎новым‏ ‎профессиональным ‎высотам!

При ‎принятии‏ ‎решений ‎нам ‎приходится ‎обрабатывать ‎большие‏ ‎объёмы ‎информации.‏ ‎Чтобы‏ ‎облегчить ‎этот ‎процесс,‏ ‎мы ‎используем‏ ‎различные ‎уловки. ‎Однако, ‎упрощая‏ ‎задачу,‏ ‎мы ‎рискуем‏ ‎принять ‎необдуманное‏ ‎и ‎неоптимальное ‎решение, ‎которое, ‎хоть‏ ‎и‏ ‎было ‎принято‏ ‎быстро, ‎может‏ ‎оказаться ‎неверным.

Давайте ‎рассмотрим ‎следующую ‎задачу.

Возьмите‏ ‎три‏ ‎последние‏ ‎цифры ‎своего‏ ‎номера ‎телефона.‏ ‎Добавьте ‎перед‏ ‎ними‏ ‎единицу, ‎чтобы‏ ‎получилось ‎четырехзначное ‎число. ‎Теперь ‎представьте,‏ ‎что ‎это‏ ‎число‏ ‎— ‎год.

Теперь ‎подумайте,‏ ‎в ‎каком‏ ‎году ‎закончилось ‎строительство ‎Исаакиевского‏ ‎собора.‏ ‎Это ‎произошло‏ ‎до ‎или‏ ‎после ‎записанного ‎вами ‎года?

Что ‎вы‏ ‎думаете?‏ ‎Пишите ‎свои‏ ‎ответы ‎в‏ ‎комментариях.

В ‎этой ‎задаче ‎номер ‎телефона‏ ‎выполняет‏ ‎функцию‏ ‎«якоря».

Если ‎вы‏ ‎подвержены ‎эффекту‏ ‎якоря, который ‎также‏ ‎известен‏ ‎как ‎эффект‏ ‎привязки, ‎то ‎на ‎ваш ‎ответ‏ ‎могли ‎повлиять‏ ‎цифры‏ ‎из ‎вашего ‎телефона.‏ ‎Таким ‎образом,‏ ‎совершенно ‎посторонняя ‎информация ‎оказалась‏ ‎задействованной‏ ‎в ‎ваших‏ ‎расчётах!

При ‎эффекте якоря‏ ‎решение ‎зависит ‎от ‎того, ‎в‏ ‎каком‏ ‎порядке ‎мы‏ ‎получаем ‎информацию.‏ ‎Зачастую ‎якорь ‎может ‎быть ‎произвольным‏ ‎и‏ ‎не‏ ‎иметь ‎отношения‏ ‎к ‎задаче,‏ ‎которую ‎нужно‏ ‎решить.‏ ‎Человек ‎может‏ ‎сам ‎выбрать ‎точку ‎отсчёта, ‎основываясь‏ ‎на ‎своих‏ ‎быстрых‏ ‎ассоциациях ‎и ‎склонности‏ ‎использовать ‎информацию,‏ ‎которая ‎приходит ‎на ‎ум‏ ‎первой.‏ ‎Или ‎же‏ ‎точку ‎отсчёта‏ ‎можно ‎задать ‎извне.

Вместо ‎того ‎чтобы‏ ‎анализировать‏ ‎независимые ‎данные,‏ ‎многие ‎люди‏ ‎часто ‎ориентируются ‎на ‎какую-то ‎исходную‏ ‎информацию‏ ‎и‏ ‎начинают ‎искать‏ ‎связи ‎между‏ ‎ней ‎и‏ ‎другими‏ ‎фактами. Например, ‎они‏ ‎могут ‎искать ‎взаимосвязь ‎между ‎цифрами‏ ‎из ‎номера‏ ‎телефона‏ ‎и ‎годами ‎постройки‏ ‎собора.

Статистика ‎неутешительна:‏ ‎большинство ‎людей, ‎которые ‎дают ‎себе‏ ‎обещания ‎в‏ ‎новом‏ ‎году ‎(например, ‎начать‏ ‎заниматься ‎спортом,‏ ‎правильно ‎питаться ‎или ‎выучить‏ ‎новый‏ ‎язык), ‎не‏ ‎выполняют ‎их.

Основная‏ ‎причина ‎неудач ‎заключается ‎в ‎дисконтировании‏ ‎будущего — склонности‏ ‎людей ‎предпочитать‏ ‎меньшее ‎сейчас‏ ‎большему ‎потом.

Многие ‎переоценивают свои ‎способности и ‎недооценивают время, необходимое‏ ‎для‏ ‎выполнения‏ ‎задачи.

Также ‎влияет‏ ‎неприятие ‎потерь: боль‏ ‎от ‎потери‏ ‎кажется‏ ‎сильнее ‎радости‏ ‎от ‎приобретения.

Однако ‎это ‎не ‎повод‏ ‎опускать ‎руки.‏ ‎Некоторым‏ ‎людям ‎всё ‎же‏ ‎удаётся ‎реализовать‏ ‎свои ‎обещания.

Чтобы ‎преодолеть ‎дисконтирование‏ ‎будущего,‏ ‎можно ‎разделить‏ ‎большие ‎цели‏ ‎на ‎более ‎мелкие ‎и ‎быстро‏ ‎достижимые, а‏ ‎также ‎вознаграждать‏ ‎себя ‎за‏ ‎каждый ‎выполненный ‎шаг.

Оценить ‎свои ‎ресурсы‏ ‎и‏ ‎затраты‏ ‎поможет ‎поэтапный‏ ‎план ‎действий‏ ‎и ‎правильная‏ ‎постановка‏ ‎целей, например, ‎по‏ ‎методике ‎SMART.

Для ‎предотвращения ‎ловушки ‎неприятия‏ ‎потерь ‎можно‏ ‎использовать‏ ‎следующие ‎методы: ‎представить‏ ‎потерю ‎как‏ ‎возврат ‎утраченного, определить ‎цену несдержанного ‎общения,‏ ‎назначить‏ ‎штраф за ‎невыполнение‏ ‎обещания.

Эффективным ‎мотиватором‏ ‎может ‎стать ‎публичное ‎заявление ‎о‏ ‎намерении‏ ‎выполнить ‎обещание. В‏ ‎этом ‎случае‏ ‎за ‎невыполнение ‎обещания ‎придётся ‎отвечать‏ ‎не‏ ‎только‏ ‎перед ‎собой,‏ ‎но ‎и‏ ‎перед ‎своей‏ ‎репутацией.

Также‏ ‎стоит ‎использовать‏ ‎силу ‎привычки. Привычки ‎формируют ‎поведение, ‎поэтому‏ ‎для ‎выполнения‏ ‎обещания‏ ‎необходимо ‎избавиться ‎от‏ ‎старых ‎вредных‏ ‎привычек ‎и ‎приобрести ‎новые‏ ‎полезные.

Статистика‏ ‎невыполненных ‎новогодних‏ ‎обещаний ‎—‏ ‎штука ‎упрямая. ‎Но ‎это ‎не‏ ‎значит,‏ ‎что ‎новогодние‏ ‎обещания ‎не‏ ‎стоят ‎того, ‎чтобы ‎попробовать ‎их‏ ‎выполнить!

Интуиция ‎—‏ ‎это ‎важный ‎инструмент ‎в ‎процессе‏ ‎принятия ‎решений.‏ ‎Однако‏ ‎стоит ‎помнить, ‎что‏ ‎не ‎всегда‏ ‎интуитивные ‎решения ‎оказываются ‎самыми‏ ‎правильными.

Если‏ ‎вы ‎уже‏ ‎сделали ‎выбор,‏ ‎стоит ‎ли ‎от ‎него ‎отказываться?‏ ‎В‏ ‎каких ‎случаях‏ ‎это ‎оправдано?‏ ‎А ‎что, ‎если ‎предложение ‎изменить‏ ‎выбранный‏ ‎курс‏ ‎является ‎ловушкой?

Давайте‏ ‎рассмотрим ‎следующую‏ ‎ситуацию:

Задача ‎1.‏ ‎Перед‏ ‎вами ‎три‏ ‎ящика: ‎А, ‎Б ‎или ‎В.‏ ‎В ‎одном‏ ‎из‏ ‎них ‎спрятан ‎ценный‏ ‎приз, ‎а‏ ‎два ‎других ‎пусты. ‎Когда‏ ‎вы‏ ‎выбираете ‎один‏ ‎из ‎ящиков,‏ ‎автоматически ‎открывается ‎один ‎из ‎оставшихся‏ ‎—‏ ‎пустой. ‎Решение‏ ‎о ‎том,‏ ‎какой ‎именно ‎ящик ‎будет ‎открыт,‏ ‎принимает‏ ‎компьютер.‏ ‎У ‎вас‏ ‎есть ‎возможность‏ ‎изменить ‎свой‏ ‎выбор‏ ‎на ‎последний‏ ‎закрытый ‎ящик ‎или ‎оставить ‎его‏ ‎без ‎изменений.

Вы‏ ‎выбрали‏ ‎ящик ‎Б. ‎Однако‏ ‎автоматически ‎открылся‏ ‎ящик ‎В, ‎который ‎оказался‏ ‎пустым.

Следует‏ ‎ли ‎вам‏ ‎изменить ‎свой‏ ‎выбор ‎с ‎ящика ‎Б ‎на‏ ‎А‏ ‎или ‎лучше‏ ‎остаться ‎при‏ ‎своем ‎первоначальном ‎решении?

Теперь ‎немного ‎видоизменим‏ ‎условия:

Задача‏ ‎2.‏ ‎Перед ‎вами‏ ‎три ‎ящика:‏ ‎А, ‎Б‏ ‎или‏ ‎В. ‎В‏ ‎одном ‎из ‎них ‎спрятан ‎ценный‏ ‎приз, ‎а‏ ‎два‏ ‎других ‎пусты. ‎Когда‏ ‎вы ‎выбираете‏ ‎один ‎из ‎ящиков, ‎автоматически‏ ‎открывается‏ ‎один ‎из‏ ‎оставшихся ‎—‏ ‎пустой. ‎Решение ‎о ‎том, ‎какой‏ ‎именно‏ ‎ящик ‎будет‏ ‎открыт, ‎принимает‏ ‎компьютер. ‎При ‎этом ‎компьютер ‎запрограммирован‏ ‎таким‏ ‎образом,‏ ‎чтобы ‎своими‏ ‎действиями ‎минимизировать‏ ‎ваши ‎шансы‏ ‎на‏ ‎получение ‎приза.‏ ‎У ‎вас ‎есть ‎возможность ‎изменить‏ ‎свой ‎выбор‏ ‎на‏ ‎последний ‎закрытый ‎ящик‏ ‎или ‎оставить‏ ‎его ‎без ‎изменений.

Вы ‎выбрали‏ ‎ящик‏ ‎Б. ‎Однако‏ ‎автоматически ‎открылся‏ ‎ящик ‎В, ‎который ‎оказался ‎пустым.

Следует‏ ‎ли‏ ‎вам ‎изменить‏ ‎свой ‎выбор‏ ‎с ‎ящика ‎Б ‎на ‎А‏ ‎или‏ ‎лучше‏ ‎остаться ‎при‏ ‎своем ‎первоначальном‏ ‎решении?

Что ‎вы‏ ‎думаете?‏ ‎Пишите ‎свои‏ ‎ответы ‎в ‎комментариях.

Эти ‎задачи ‎представляют‏ ‎собой ‎вариации‏ ‎известного‏ ‎парадокса ‎Монти ‎Хилла.

Немного‏ ‎истории: ‎Монти‏ ‎Холл ‎был ‎ведущим ‎телевизионного‏ ‎шоу‏ ‎«Заключим ‎сделку!».‏ ‎Он ‎предлагал‏ ‎участникам ‎выбрать ‎одну ‎из ‎трёх‏ ‎дверей.‏ ‎За ‎одной‏ ‎из ‎них‏ ‎находился ‎ценный ‎приз, ‎а ‎за‏ ‎двумя‏ ‎другими‏ ‎— ‎более‏ ‎скромные ‎подарки‏ ‎или ‎шуточные‏ ‎награды.

Когда‏ ‎участник ‎выбирал‏ ‎дверь, ‎Монти ‎мог ‎открыть ‎одну‏ ‎из ‎других,‏ ‎демонстрируя,‏ ‎что ‎за ‎ней‏ ‎ничего ‎нет.‏ ‎Затем ‎он ‎предлагал ‎игроку‏ ‎сменить‏ ‎свой ‎выбор‏ ‎на ‎оставшуюся‏ ‎закрытой ‎дверь. ‎Большинство ‎участников ‎шоу‏ ‎предпочитали‏ ‎не ‎отказываться‏ ‎от ‎своего‏ ‎первоначального ‎решения.

А ‎как ‎бы ‎вы‏ ‎поступили,‏ ‎если‏ ‎бы ‎оказались‏ ‎на ‎месте‏ ‎этих ‎конкурсантов?

Вот‏ ‎правильные‏ ‎ответы ‎на‏ ‎задачи: ‎в ‎задаче ‎1 ‎нужно‏ ‎изменить ‎свой‏ ‎выбор,‏ ‎а ‎в ‎задаче‏ ‎2 ‎ни‏ ‎в ‎коем ‎случае ‎не‏ ‎соглашайтесь‏ ‎на ‎замену.‏ ‎Вы ‎правильно‏ ‎ответили?

Когда ‎вы ‎впервые ‎выбирали ‎ящик,‏ ‎у‏ ‎вас ‎был‏ ‎один ‎шанс‏ ‎из ‎трёх. ‎Если ‎открывался ‎пустой‏ ‎ящик,‏ ‎вероятность‏ ‎выиграть ‎с‏ ‎прежним ‎выбором‏ ‎оставалась ‎прежней‏ ‎—‏ ‎1/3. ‎Однако‏ ‎теперь ‎у ‎вас ‎появлялся ‎шанс,‏ ‎что ‎ценный‏ ‎приз‏ ‎находится ‎в ‎одном‏ ‎из ‎двух‏ ‎других ‎ящиков, ‎и ‎он‏ ‎составлял‏ ‎2/3.

Пустой ‎ящик‏ ‎представляет ‎собой‏ ‎ценную ‎информацию, ‎поскольку ‎указывает ‎на‏ ‎вариант,‏ ‎при ‎котором‏ ‎вероятность ‎выигрыша‏ ‎возрастает ‎с ‎1/3 ‎до ‎2/3.‏ ‎Поэтому‏ ‎в‏ ‎задаче ‎1‏ ‎рекомендуется ‎изменить‏ ‎свой ‎выбор,‏ ‎что‏ ‎позволит ‎вам‏ ‎удвоить ‎свои ‎шансы ‎на ‎успех.

Задача‏ ‎2 ‎похожа‏ ‎на‏ ‎задачу ‎1, ‎но‏ ‎есть ‎одно‏ ‎отличие ‎— ‎настройки ‎компьютера.‏ ‎В‏ ‎его ‎программу‏ ‎заложена ‎цель‏ ‎снизить ‎ваши ‎шансы ‎на ‎успех.‏ ‎Если‏ ‎вы ‎знаете‏ ‎об ‎этой‏ ‎цели, ‎не ‎стоит ‎принимать ‎предложение‏ ‎о‏ ‎замене‏ ‎первоначального ‎выбора.‏ ‎Сам ‎факт‏ ‎того, ‎что‏ ‎компьютер‏ ‎предлагает ‎такой‏ ‎вариант, ‎подсказывает, ‎что ‎первоначальный ‎выбор‏ ‎был ‎правильным.

Проблема‏ ‎в‏ ‎том, ‎что ‎в‏ ‎реальной ‎жизни‏ ‎сложно ‎понять, ‎находитесь ‎ли‏ ‎вы‏ ‎в ‎ситуации‏ ‎из ‎задачи‏ ‎1 ‎или ‎из ‎задачи ‎2.‏ ‎Смогли‏ ‎бы ‎вы‏ ‎отличить ‎их‏ ‎друг ‎от ‎друга?

В ‎1995‏ ‎году ‎исследователи ‎Дэниел ‎Хамермеш ‎и‏ ‎Джефф ‎Биддл‏ ‎пришли‏ ‎к ‎выводу, что ‎красивые‏ ‎люди ‎зарабатывают‏ ‎больше. ‎Они ‎также ‎выявили взаимосвязь‏ ‎между‏ ‎внешностью ‎работника‏ ‎и ‎его‏ ‎доходами: ‎привлекательная ‎внешность ‎обеспечивала ‎«премию»‏ ‎к‏ ‎зарплате ‎в‏ ‎размере ‎от‏ ‎1% ‎до ‎13%, ‎а ‎непривлекательная‏ ‎—‏ ‎«штраф»‏ ‎в ‎размере‏ ‎от ‎1%‏ ‎до ‎15%.‏ ‎При‏ ‎этом ‎такой‏ ‎результат ‎был ‎получен ‎независимо ‎от‏ ‎рода ‎деятельности.

Законы‏ ‎экономики‏ ‎красоты ‎проявляются ‎во‏ ‎многих ‎сферах‏ ‎нашей ‎жизни: ‎они ‎работают‏ ‎в‏ ‎политике, на ‎уровне‏ ‎управления ‎компаниями и‏ ‎на ‎кредитных ‎рынках. Премия ‎за ‎красоту‏ ‎может‏ ‎передаваться ‎по‏ ‎наследству.

Как ‎использовать‏ ‎законы ‎красоты ‎в ‎своих ‎интересах?

Смотреть‏ ‎время‏ ‎от‏ ‎времени ‎на‏ ‎себя ‎в‏ ‎зеркало ‎и‏ ‎заботиться‏ ‎об ‎опрятном‏ ‎внешнем ‎виде ‎— ‎важное, ‎но‏ ‎не ‎единственное,‏ ‎что‏ ‎можно ‎делать. ‎Полезно‏ ‎также ‎попытаться‏ ‎понять, ‎как ‎работает ‎экономика‏ ‎красоты.

Премия‏ ‎за ‎красоту‏ ‎не ‎всегда‏ ‎связана ‎с ‎дискриминацией, ‎но ‎может‏ ‎быть‏ ‎обусловлена ‎различиями‏ ‎в ‎навыках.‏ ‎Люди ‎стремятся ‎общаться ‎с ‎теми,‏ ‎кто‏ ‎им‏ ‎нравится, ‎что‏ ‎приводит ‎к‏ ‎расширению ‎круга‏ ‎общения,‏ ‎повышению ‎производительности‏ ‎и ‎новым ‎возможностям ‎для ‎самореализации.

Привлекательная‏ ‎внешность ‎может‏ ‎способствовать‏ ‎накоплению ‎человеческого ‎капитала,‏ ‎но ‎социальные‏ ‎навыки ‎также ‎можно ‎развивать‏ ‎и‏ ‎без ‎неё.

Красота‏ ‎— ‎это‏ ‎сфера, ‎пронизанная ‎стереотипами. ‎Стандарты ‎красоты‏ ‎разнообразны,‏ ‎изменчивы ‎и‏ ‎субъективны. ‎Некоторые‏ ‎люди ‎стремятся ‎соответствовать ‎идеалам ‎красоты,‏ ‎в‏ ‎то‏ ‎время ‎как‏ ‎другие ‎предпочитают‏ ‎оставаться ‎собой‏ ‎и‏ ‎работать ‎над‏ ‎своим ‎имиджем ‎вне ‎зависимости ‎от‏ ‎общепринятых ‎критериев.

В‏ ‎некоторых‏ ‎случаях ‎премия ‎за‏ ‎красоту ‎может‏ ‎иметь ‎обратный ‎эффект. ‎Так,‏ ‎согласно‏ ‎одному ‎из‏ ‎исследований, учёные ‎в‏ ‎области ‎естественных ‎наук ‎получают ‎награду‏ ‎не‏ ‎за ‎красоту,‏ ‎а, ‎напротив,‏ ‎за ‎непривлекательность. ‎Это ‎связано ‎со‏ ‎стереотипом,‏ ‎что‏ ‎такие ‎учёные‏ ‎полностью ‎погружены‏ ‎в ‎работу‏ ‎и,‏ ‎как ‎ожидается,‏ ‎не ‎уделяют ‎внимания ‎своему ‎внешнему‏ ‎виду.