Когда ‎необходимо‏ ‎понять ‎или ‎составить ‎документ ‎на‏ ‎иностранном ‎языке,‏ ‎на‏ ‎помощь ‎приходят ‎онлайн-переводчики.

Конечно,‏ ‎у ‎онлайн-переводчиков‏ ‎много ‎преимуществ: ‎они ‎существенно‏ ‎ускоряют‏ ‎работу, ‎поддерживают‏ ‎перевод ‎на‏ ‎множество ‎языков, ‎а ‎также ‎доступны‏ ‎бесплатно‏ ‎и ‎из‏ ‎любой ‎точки‏ ‎мира, ‎где ‎есть ‎интернет. ‎Плюс‏ ‎для‏ ‎их‏ ‎использования ‎не‏ ‎нужны ‎специальные‏ ‎знания: ‎интерфейс‏ ‎интуитивно‏ ‎понятен, ‎прост‏ ‎и ‎удобен.

Вместе ‎с ‎тем ‎использование‏ ‎онлайн-переводчиков ‎сопряжено‏ ‎с‏ ‎проблемами, ‎которые ‎стоит‏ ‎держать ‎в‏ ‎уме.

Безопасность: Онлайн-переводчики ‎могут ‎передавать ‎данные‏ ‎пользователей‏ ‎третьим ‎лицам.‏ ‎При ‎этом‏ ‎у ‎пользователя ‎отсутствует ‎контроль ‎за‏ ‎доступом‏ ‎к ‎загруженным‏ ‎в ‎модель‏ ‎данным.

Неточность: Онлайн-переводчики ‎стремятся ‎к ‎совершенству, ‎но‏ ‎иногда‏ ‎допускают‏ ‎ошибки. ‎Причем‏ ‎речь ‎не‏ ‎только ‎о‏ ‎технических‏ ‎или ‎стилистических,‏ ‎но ‎и ‎о ‎сутевых ‎ошибках.‏ ‎Онлайн-переводчики ‎часто‏ ‎переводят‏ ‎тексты ‎дословно, ‎что‏ ‎может ‎чревато‏ ‎потерей ‎смысла ‎и ‎нарушением‏ ‎структуры‏ ‎предложений.

Несоответствие ‎специальным‏ ‎правилам ‎и‏ ‎терминам: Автоматический ‎перевод ‎может ‎не ‎учитывать‏ ‎специфику‏ ‎той ‎отрасли,‏ ‎которой ‎посвящен‏ ‎или ‎в ‎которой ‎будет ‎использован‏ ‎текст.‏ ‎В‏ ‎результате ‎перевод‏ ‎может ‎содержать‏ ‎ошибки ‎и‏ ‎дать‏ ‎повод ‎для‏ ‎неправильного ‎толкования. ‎Плюс ‎разные ‎языки‏ ‎могут ‎иметь‏ ‎разные‏ ‎термины ‎для ‎одних‏ ‎и ‎тех‏ ‎же ‎понятий, ‎что ‎может‏ ‎вызвать‏ ‎путаницу ‎и‏ ‎недопонимание ‎при‏ ‎переводе.

Отсутствие ‎контекста: Онлайн-переводчики ‎часто ‎не ‎учитывают‏ ‎контекст,‏ ‎в ‎котором‏ ‎используется ‎текст.‏ ‎В ‎результате ‎при ‎переводе ‎важные‏ ‎детали‏ ‎и‏ ‎нюансы ‎могут‏ ‎быть ‎утрачены.

Предвзятость: Модели‏ ‎настолько ‎хороши,‏ ‎насколько‏ ‎хороши ‎данные,‏ ‎на ‎которых ‎он ‎обучаются. ‎В‏ ‎этой ‎связи‏ ‎модели‏ ‎воспроизводят ‎любую ‎предвзятость‏ ‎и ‎неоднозначность,‏ ‎которая ‎была ‎в ‎них‏ ‎заложена.

Еще‏ ‎пара ‎моментов.

При‏ ‎использовании ‎онлайн-переводчика‏ ‎необходимо ‎убедиться, ‎чтобы ‎входные ‎данные,‏ ‎предоставляемые‏ ‎в ‎модель,‏ ‎и ‎выходные‏ ‎данные, ‎генерируемые ‎моделью, ‎не ‎содержат‏ ‎конфиденциальную‏ ‎или‏ ‎иную ‎защищаемую‏ ‎информацию. В ‎противном‏ ‎случае ‎режим‏ ‎конфиденциальности‏ ‎может ‎быть‏ ‎скомпрометирован, ‎а ‎контроль ‎за ‎доступом‏ ‎третьих ‎лиц‏ ‎к‏ ‎информации ‎— ‎утрачен.‏ ‎В ‎свою‏ ‎очередь ‎несанкционированное ‎раскрытие ‎защищаемой‏ ‎информации‏ ‎чревато ‎негативными‏ ‎последствиями, ‎вплоть‏ ‎до ‎причинения ‎ущерба ‎клиенту.

Использование ‎онлайн-переводчиков‏ ‎не‏ ‎освобождает ‎от‏ ‎ответственности ‎за‏ ‎результат. Коммуникация ‎должна ‎в ‎любом ‎случае‏ ‎быть‏ ‎профессиональной‏ ‎и ‎отвечать‏ ‎высоким ‎стандартам‏ ‎качества. ‎Содержание‏ ‎ответа‏ ‎должно ‎основываться‏ ‎прежде ‎всего ‎на ‎профессиональном ‎суждении,‏ ‎а ‎не‏ ‎на‏ ‎машинном ‎исполнении.

Эту ‎закономерность‏ ‎также ‎называют ‎законом ‎велосипедного ‎сарая‏ ‎или ‎законом‏ ‎тривиальности.‏ ‎Суть ‎следующая: ‎время,‏ ‎потраченное ‎на‏ ‎обсуждение ‎вопроса, ‎обратно ‎пропорционально‏ ‎цене‏ ‎этого ‎вопроса. Второстепенным‏ ‎и ‎простым‏ ‎вопросам ‎уделяют ‎больше ‎внимания, ‎чем‏ ‎сложным‏ ‎и ‎сутевым.

В‏ ‎1958 ‎году‏ ‎британский ‎историк ‎и ‎писатель ‎Сирил‏ ‎Норткот‏ ‎Паркинсон‏ ‎описал ‎этот‏ ‎закон ‎на‏ ‎примере ‎заседания‏ ‎вымышленного‏ ‎комитета ‎по‏ ‎поводу ‎согласовании ‎проекта ‎атомной ‎электростанции‏ ‎(АЭС).

На ‎повестке‏ ‎заседания‏ ‎комитета ‎были ‎несколько‏ ‎вопросов ‎разной‏ ‎сложности: ‎от ‎конструкции ‎АЭС‏ ‎до‏ ‎выбора ‎материалов,‏ ‎из ‎которых‏ ‎построят ‎сарай ‎для ‎велосипедов ‎работников‏ ‎АЭС.

Львиная‏ ‎доля ‎времени‏ ‎ушла ‎на‏ ‎мелкие ‎и ‎простые ‎для ‎понимания‏ ‎вопросы,‏ ‎при‏ ‎этом ‎более‏ ‎важные ‎(и‏ ‎более ‎сложные)‏ ‎вопросы‏ ‎остались ‎без‏ ‎должного ‎внимания. ‎На ‎обсуждение ‎материалов‏ ‎для ‎строительства‏ ‎сарая‏ ‎участники ‎комитета ‎потратили‏ ‎намного ‎больше‏ ‎времени, ‎чем ‎на ‎обсуждение‏ ‎конструкции‏ ‎АЭС.

Такое ‎положение‏ ‎дел ‎объясняется‏ ‎тем, ‎что ‎для ‎проработки ‎сложных‏ ‎вопросов‏ ‎необходима ‎экспертиза.‏ ‎Вместе ‎с‏ ‎тем ‎участники ‎комитета ‎могли ‎вообще‏ ‎не‏ ‎иметь‏ ‎понять, ‎что‏ ‎такое ‎реактор‏ ‎и ‎как‏ ‎его‏ ‎строить, ‎либо‏ ‎не ‎хотели ‎публично ‎обсуждать ‎свои‏ ‎сомнения ‎и‏ ‎демонстрировать‏ ‎неосведомленность, ‎либо ‎желали‏ ‎поскорее ‎решить‏ ‎вопрос ‎без ‎погружения ‎в‏ ‎тему.

Другой‏ ‎пример ‎работы‏ ‎закона ‎привычных‏ ‎сумм: ‎при ‎согласовании ‎вопросов ‎о‏ ‎финансировании‏ ‎какого-нибудь ‎проекта‏ ‎согласующие ‎могут‏ ‎до ‎хрипоты ‎спорить ‎о ‎том,‏ ‎как‏ ‎потратить,‏ ‎например, ‎100‏ ‎000 ‎рублей,‏ ‎но ‎при‏ ‎этом‏ ‎легко ‎согласовать‏ ‎выделение ‎суммы ‎в ‎несколько ‎миллионов‏ ‎рублей.

В ‎плоскости‏ ‎работы‏ ‎консультанта ‎закон ‎привычных‏ ‎сумм, ‎конечно,‏ ‎надо ‎учитывать.

Задача ‎консультанта ‎—‏ ‎уделить‏ ‎внимание ‎всем‏ ‎аспектам, ‎простым‏ ‎и ‎сложным. Как ‎сутевые, ‎так ‎и‏ ‎технические‏ ‎формулировки ‎требуют‏ ‎должной ‎проработки.‏ ‎При ‎этом ‎то, ‎что ‎в‏ ‎моменте‏ ‎кажется‏ ‎техническим, ‎может‏ ‎впоследствии ‎стать‏ ‎сутевым.

Также ‎задача‏ ‎консультанта‏ ‎— ‎сформировать‏ ‎на ‎стороне ‎клиента ‎реалистичное ‎и‏ ‎адекватное ‎понимание‏ ‎рассматриваемого‏ ‎вопроса. Консультанта ‎будут ‎ценить‏ ‎за ‎понятное‏ ‎изложение ‎фактов, ‎своевременное ‎подсвечивание‏ ‎рисков‏ ‎и ‎грамотную‏ ‎приоритизацию ‎задач.

Можно ‎двигаться‏ ‎к ‎своей ‎цели, ‎как ‎будто‏ ‎бежишь ‎стометровку:‏ ‎прикладывать‏ ‎в ‎моменте ‎максимальные‏ ‎усилия, ‎без‏ ‎оглядки ‎на ‎завтрашний ‎день‏ ‎и‏ ‎стремительно ‎сокращающийся‏ ‎запас ‎сил.‏ ‎Стратегия ‎рабочая, ‎но ‎сопряжена ‎с‏ ‎риском‏ ‎выгорания ‎и‏ ‎морального ‎истощения.

Альтернатива‏ ‎стометровке ‎— ‎стайерский ‎темп: ‎идти‏ ‎к‏ ‎цели,‏ ‎равномерно ‎распределив‏ ‎силы ‎на‏ ‎всю ‎дистанцию,‏ ‎при‏ ‎этом ‎с‏ ‎постоянным ‎приложением ‎примерно ‎одинаковых ‎усилий,‏ ‎без ‎экстремальных‏ ‎перегрузок.‏ ‎В ‎отличие ‎от‏ ‎спринтерского ‎бега,‏ ‎в ‎стайерском ‎скорость ‎выступает‏ ‎менее‏ ‎важным ‎фактором,‏ ‎а ‎на‏ ‎первое ‎место ‎выходят ‎темп ‎и‏ ‎выносливость.

Моя‏ ‎практика ‎показывает,‏ ‎что ‎в‏ ‎долгосрочной ‎перспективе ‎размеренная ‎работа ‎на‏ ‎уровне‏ ‎немного‏ ‎ниже ‎пиковой‏ ‎мощности ‎намного‏ ‎эффективнее, ‎чем‏ ‎работа‏ ‎на ‎износ.‏ ‎Равномерные ‎усилия ‎помогают ‎добиваться ‎высоких‏ ‎результатов ‎без‏ ‎выгорания.

Можно‏ ‎выстроить ‎свою ‎работу‏ ‎циклично, ‎или‏ ‎по ‎проектам, ‎или ‎по‏ ‎каким-нибудь‏ ‎трекам ‎—‏ ‎на ‎ваш‏ ‎вкус. ‎Важно ‎равномерно ‎разложить ‎усилия‏ ‎на‏ ‎всю ‎дистанцию‏ ‎и ‎планомерно‏ ‎реализовывать ‎планы.

Конечно, ‎для ‎проработки ‎некоторых‏ ‎вопросов‏ ‎необходима‏ ‎прямо ‎сейчас‏ ‎максимальная ‎отдача;‏ ‎в ‎таких‏ ‎случаях‏ ‎стоит ‎позаботиться‏ ‎о ‎восполнении ‎сил ‎(хорошо ‎отдыхать,‏ ‎а ‎также‏ ‎быть‏ ‎способными ‎к ‎переключению‏ ‎и ‎перезагрузке).

Также‏ ‎важно ‎понимать, ‎к ‎какой‏ ‎цели‏ ‎вы ‎идете‏ ‎(чтобы ‎действовать‏ ‎по ‎плану ‎и ‎не ‎свернуть‏ ‎с‏ ‎дистанции) ‎и‏ ‎как ‎далеко‏ ‎она ‎от ‎вас ‎(чтобы ‎правильно‏ ‎рассчитывать‏ ‎силы‏ ‎и ‎скорость‏ ‎для ‎ее‏ ‎достижения).

Что ‎означает‏ ‎календарный ‎день? ‎Вопрос ‎простой, ‎но‏ ‎ответ ‎на‏ ‎него‏ ‎может ‎оказаться ‎далеко‏ ‎не ‎самым‏ ‎простым, ‎когда ‎речь ‎о‏ ‎взаимоотношениях‏ ‎с ‎контрагентами‏ ‎из ‎иностранных‏ ‎юрисдикций. ‎При ‎этом ‎цена ‎такого‏ ‎вопроса‏ ‎очень ‎высокая:‏ ‎разногласие ‎между‏ ‎сторонами ‎договора ‎относительно ‎определения ‎календарного‏ ‎дня‏ ‎может‏ ‎иметь ‎юридические‏ ‎последствия, ‎например,‏ ‎в ‎контексте‏ ‎соблюдения‏ ‎сроков ‎исполнения‏ ‎обязательств.

В ‎России, ‎как ‎и ‎во‏ ‎многих ‎других‏ ‎странах,‏ ‎используется ‎григорианский ‎календарь,‏ ‎основанный ‎на‏ ‎расположении ‎Земли ‎по ‎отношению‏ ‎к‏ ‎Солнцу. ‎Вместе‏ ‎с ‎тем‏ ‎наряду ‎с ‎солнечными ‎существуют ‎лунные‏ ‎календари (месяцы‏ ‎соответствуют ‎фазам‏ ‎Луны), ‎календари,‏ ‎которые ‎ведут ‎исчисление ‎как ‎по‏ ‎Солнцу,‏ ‎так‏ ‎и ‎по‏ ‎Луне, ‎а‏ ‎также ‎календари‏ ‎по‏ ‎другим ‎схемам (например,‏ ‎сезонные).

Сейчас ‎в ‎мире ‎действуют ‎несколько‏ ‎десятков ‎календарей: исламский,‏ ‎хинди,‏ ‎китайский ‎и ‎многие‏ ‎другие. ‎Как‏ ‎результат, ‎российский ‎клиент ‎и‏ ‎его‏ ‎иностранный ‎контрагент‏ ‎могут ‎по-разному‏ ‎понимать ‎календарный ‎день (иными ‎словами, ‎они‏ ‎могут‏ ‎смотреть ‎в‏ ‎разные ‎календари).

Похожая‏ ‎(и ‎даже ‎более ‎сложная) ‎история‏ ‎с‏ ‎так‏ ‎называемыми ‎«рабочими»‏ ‎днями. ‎Для‏ ‎определения ‎рабочего‏ ‎дня‏ ‎бывает ‎недостаточно‏ ‎посмотреть ‎в ‎календарь. ‎Необходимо ‎анализировать‏ ‎контекст. ‎В‏ ‎частности,‏ ‎рабочий ‎день ‎может‏ ‎быть ‎не‏ ‎в ‎целом, ‎а ‎относительно‏ ‎конкретного‏ ‎лица, ‎не‏ ‎по ‎общим‏ ‎правилам ‎согласно ‎законодательству, ‎а ‎с‏ ‎учетом‏ ‎подзаконных ‎нормативных‏ ‎актов ‎и‏ ‎внутренних ‎правил ‎работы ‎конкретного ‎органа‏ ‎власти‏ ‎или‏ ‎организации.

Также ‎не‏ ‎стоит ‎забывать‏ ‎о ‎других‏ ‎видах‏ ‎дней, ‎которые‏ ‎встречаются ‎в ‎документах ‎(например, ‎банковские,‏ ‎праздничные, ‎выходные‏ ‎дни).

Чтобы‏ ‎окончательно ‎сгустить ‎краски,‏ ‎напомню ‎о‏ ‎многообразии ‎вариантов ‎описания ‎дней‏ ‎на‏ ‎английском ‎языке, часто‏ ‎используемом ‎в‏ ‎деловой ‎коммуникации ‎с ‎иностранными ‎контрагентами‏ ‎(business‏ ‎day, ‎working‏ ‎day, ‎office‏ ‎hours, ‎calendar ‎day, ‎weekday, ‎calendar‏ ‎date,‏ ‎date‏ ‎on ‎the‏ ‎calendar ‎и‏ ‎так ‎далее).

На‏ ‎практике‏ ‎споры ‎относительно‏ ‎определения ‎календарных ‎дней ‎могут ‎встречаться‏ ‎не ‎так‏ ‎часто,‏ ‎как ‎споры, ‎например,‏ ‎по ‎материальным‏ ‎условиям ‎соглашения. ‎Но ‎как‏ ‎бы‏ ‎то ‎ни‏ ‎было, ‎стоит‏ ‎держать ‎этот ‎момент ‎в ‎уме‏ ‎и‏ ‎помнить, ‎что‏ ‎дьявол ‎кроется‏ ‎в ‎деталях.

Судебное ‎разбирательство,‏ ‎сбой ‎в ‎работе ‎онлайн-сервисов, ‎утечка‏ ‎данных ‎или‏ ‎экологическая‏ ‎катастрофа ‎— ‎у‏ ‎кризисной ‎ситуации‏ ‎много ‎имен. ‎Но ‎независимо‏ ‎от‏ ‎формы, ‎которую‏ ‎принял ‎кризис,‏ ‎задачи ‎консультанта ‎компании ‎неизменны: ‎максимизировать‏ ‎создание‏ ‎ценности ‎и‏ ‎минимизировать ‎ее‏ ‎разрушение. Качество ‎реакции ‎компании ‎и ‎ее‏ ‎консультанта‏ ‎на‏ ‎кризис ‎во‏ ‎много ‎определит,‏ ‎какой ‎ущерб‏ ‎в‏ ‎конечном ‎итоге‏ ‎понесет ‎компания.

Задайте ‎себе ‎вопрос: ‎если‏ ‎бы ‎[назовите‏ ‎любой‏ ‎кризис] ‎произошел ‎сегодня,‏ ‎знаю ‎ли‏ ‎я, ‎какие ‎именно ‎шаги‏ ‎компания‏ ‎и ‎я‏ ‎предприняли ‎бы‏ ‎в ‎ближайшие ‎24 ‎часа?

Если ‎ответ‏ ‎«нет»,‏ ‎то ‎пора‏ ‎составить ‎план‏ ‎действий.

Что ‎учесть ‎при ‎составлении ‎антикризисного‏ ‎плана?

Оцените‏ ‎наиболее‏ ‎вероятные ‎риски‏ ‎компании ‎по‏ ‎вашему ‎направлению‏ ‎сопровождения‏ ‎деятельности ‎компании. Вряд‏ ‎ли ‎возможно ‎все ‎предугадать, ‎но‏ ‎5-10 ‎ситуаций‏ ‎смоделировать‏ ‎вполне ‎под ‎силу.‏ ‎Опишите ‎каждую‏ ‎ситуацию ‎(если ‎необходимо, ‎несколько‏ ‎сценариев‏ ‎по ‎каждому‏ ‎виду ‎кризиса).

Распределите‏ ‎роли ‎и ‎обязанности. Каждый ‎в ‎команде‏ ‎должен‏ ‎знать ‎свою‏ ‎зону ‎ответственности.‏ ‎Необходимо ‎четкое ‎понимание, ‎кто ‎отвечает‏ ‎за‏ ‎конкретный‏ ‎вид ‎кризиса,‏ ‎кто ‎и‏ ‎что ‎делает‏ ‎в‏ ‎кризисной ‎ситуации,‏ ‎как ‎происходит ‎оценка ‎последствий ‎кризиса.

Определите‏ ‎вопросы, ‎для‏ ‎проработки‏ ‎которых ‎будет ‎необходима‏ ‎внешняя ‎экспертиза.‏ ‎Составьте ‎круг ‎внутренних ‎подразделений‏ ‎и‏ ‎внешних ‎подрядчиков‏ ‎для ‎проработки‏ ‎таких ‎вопросов. ‎Договоритесь ‎с ‎коллегами,‏ ‎в‏ ‎каком ‎случае‏ ‎и ‎за‏ ‎какой ‎помощью ‎вы ‎можете ‎к‏ ‎ним‏ ‎обратиться.

Продумайте‏ ‎каналы ‎связи‏ ‎и ‎способы‏ ‎обмена ‎информацией‏ ‎и‏ ‎документами. Держите ‎в‏ ‎уме ‎основные ‎и ‎запасные ‎каналы‏ ‎для ‎коммуникации.‏ ‎Собирайте‏ ‎и ‎актуализируйте ‎контактные‏ ‎данные.

Составьте ‎и‏ ‎выполняйте ‎обучающие ‎упражнения ‎для‏ ‎отработки‏ ‎различных ‎сценариев. Проводите‏ ‎тренинги ‎и‏ ‎практические ‎занятия. ‎Проигрывайте ‎разные ‎варианты‏ ‎развития‏ ‎ситуации.

Переложите ‎план‏ ‎на ‎бумагу. Держите‏ ‎план ‎под ‎рукой, ‎а ‎также‏ ‎регулярно‏ ‎его‏ ‎обновляйте. ‎Назначьте‏ ‎«хранителя» ‎плана.‏ ‎Проводите ‎(например,‏ ‎1-2‏ ‎раза ‎в‏ ‎год) ‎проверку ‎работоспособности ‎плана.

Наконец, ‎пройдите‏ ‎необходимую ‎подготовку, чтобы‏ ‎быть‏ ‎способным ‎в ‎кризисной‏ ‎ситуации ‎сохранить‏ ‎спокойствие ‎и ‎действовать ‎хладнокровно.‏ ‎Отчасти‏ ‎держать ‎эмоции‏ ‎под ‎контролем‏ ‎поможет ‎хорошо ‎подготовленный ‎антикризисный ‎план.‏ ‎Также‏ ‎помогут ‎тренинги‏ ‎и ‎книги‏ ‎(в ‎том ‎числе ‎на ‎темы‏ ‎выживания‏ ‎в‏ ‎экстремальных ‎условиях).

Кризисные ‎ситуации‏ ‎являются ‎очень ‎интересным ‎объектом ‎для‏ ‎исследования ‎роли‏ ‎и‏ ‎функций ‎консультанта. ‎Особо‏ ‎яркие ‎примеры‏ ‎кризисных ‎ситуаций ‎зачастую ‎связаны‏ ‎с‏ ‎потрясениями ‎на‏ ‎финансовых ‎рынках.‏ ‎Возьмем, ‎к ‎примеру, ‎банковские ‎паники.‏ ‎Они‏ ‎имеют ‎давнюю‏ ‎историю, ‎которая‏ ‎насчитывает ‎столько ‎же ‎лет, ‎сколько‏ ‎существует‏ ‎институт‏ ‎банков. ‎Как‏ ‎отмечал бывший ‎глава‏ ‎Федеральной ‎резервной‏ ‎системы‏ ‎США ‎Бен‏ ‎Бернанке, ‎вероятность ‎возникновения ‎паники ‎всегда‏ ‎остаётся, ‎и‏ ‎мир‏ ‎будет ‎продолжать ‎сталкиваться‏ ‎с ‎угрозой‏ ‎финансовых ‎кризисов, ‎пока ‎существуют‏ ‎люди.

Для‏ ‎консультантов ‎банковские‏ ‎паники ‎представляют‏ ‎собой ‎проверку ‎их ‎профессиональных ‎качеств.‏ ‎В‏ ‎условиях ‎ограниченного‏ ‎времени ‎(счёт‏ ‎может ‎идти ‎на ‎минуты) ‎необходимо‏ ‎предоставить‏ ‎клиентам‏ ‎максимально ‎профессиональную‏ ‎и ‎клиентоориентированную‏ ‎помощь, ‎поскольку‏ ‎ошибка‏ ‎может ‎привести‏ ‎к ‎серьёзным ‎последствиям, ‎вплоть ‎до‏ ‎банкротства ‎банка.

Несколько‏ ‎слов‏ ‎о ‎роли ‎консультантов‏ ‎в ‎таких‏ ‎кризисных ‎ситуациях.

Первое. ‎Банковские ‎паники‏ ‎в‏ ‎определённой ‎степени‏ ‎предсказуемы. Неожиданными ‎они‏ ‎кажутся ‎только ‎тем, ‎кто ‎не‏ ‎замечает‏ ‎существующих ‎дисбалансов‏ ‎в ‎системе.

Одна‏ ‎из ‎наиболее ‎ярких ‎историй, связанных ‎с‏ ‎банковской‏ ‎паникой,‏ ‎произошла ‎в‏ ‎1893 ‎году‏ ‎в ‎новозеландском‏ ‎Окленде.‏ ‎В ‎то‏ ‎время ‎Маргарет ‎Сандерс, ‎выходя ‎из‏ ‎здания ‎Auckland‏ ‎Savings‏ ‎Bank, ‎споткнулась ‎и‏ ‎упала ‎на‏ ‎мостовую. ‎Она ‎начала ‎громко‏ ‎ругаться,‏ ‎и ‎её‏ ‎слова ‎были‏ ‎услышаны ‎прохожими. ‎Слухи ‎о ‎том,‏ ‎что‏ ‎у ‎банка‏ ‎возникли ‎проблемы,‏ ‎быстро ‎распространились ‎по ‎городу. ‎В‏ ‎результате‏ ‎вкладчики‏ ‎поспешили ‎забрать‏ ‎свои ‎деньги‏ ‎из ‎банка,‏ ‎что‏ ‎чуть ‎не‏ ‎привело ‎к ‎его ‎краху. ‎Однако‏ ‎Auckland ‎Savings‏ ‎Bank‏ ‎смог ‎выстоять ‎и‏ ‎продолжает ‎свою‏ ‎работу ‎до ‎сих ‎пор.

Следует‏ ‎отметить,‏ ‎что ‎стопроцентной‏ ‎защиты ‎от‏ ‎банковской ‎паники ‎не ‎существует. ‎Поэтому‏ ‎важно‏ ‎всегда ‎быть‏ ‎готовым ‎к‏ ‎такому ‎развитию ‎событий ‎и ‎заранее‏ ‎продумать‏ ‎возможные‏ ‎последствия ‎для‏ ‎деятельности ‎банка.

Второе.‏ ‎Кризис ‎не‏ ‎создаёт‏ ‎неразрешимых ‎проблем,‏ ‎но ‎может ‎потребовать ‎принятия ‎неприятных‏ ‎решений. ‎В‏ ‎таких‏ ‎ситуациях ‎от ‎консультантов‏ ‎ожидается ‎анализ‏ ‎вариантов, ‎а ‎также ‎оценка‏ ‎принимаемых‏ ‎мер ‎и‏ ‎помощь ‎в‏ ‎их ‎реализации.

Оценка ‎мер ‎требует ‎междисциплинарного‏ ‎и‏ ‎кросс-функционального ‎подхода. Не‏ ‎существует ‎отдельно,‏ ‎например, ‎корпоративного ‎и ‎договорного ‎права,‏ ‎правил‏ ‎о‏ ‎банкротстве ‎и‏ ‎правил ‎о‏ ‎порядке ‎финансирования,‏ ‎все‏ ‎области ‎взаимосвязаны‏ ‎и ‎взаимозависимы.

Кроме ‎того, ‎для ‎всесторонней‏ ‎оценки ‎мер‏ ‎на‏ ‎предмет, ‎например, ‎правовых‏ ‎рисков ‎недостаточно‏ ‎только ‎юридических ‎знаний. ‎Необходимо‏ ‎также‏ ‎учитывать ‎финансовые‏ ‎и ‎экономические‏ ‎аспекты.

Важно ‎понимать, ‎что ‎бизнес ‎часто‏ ‎более‏ ‎склонен ‎к‏ ‎риску ‎и‏ ‎на ‎его ‎решения ‎могут ‎влиять‏ ‎различные‏ ‎(в‏ ‎т. ‎ч.‏ ‎неправовые) ‎обстоятельства;‏ ‎по ‎этой‏ ‎причине‏ ‎ценность ‎взвешенного‏ ‎и ‎разумного ‎подхода ‎со ‎стороны‏ ‎консультанта возрастает ‎в‏ ‎разы.

Третье.‏ ‎Согласуемые ‎с ‎консультантами‏ ‎меры ‎могут‏ ‎не ‎противоречить ‎действующему ‎законодательству,‏ ‎но‏ ‎их ‎применение‏ ‎может ‎быть‏ ‎негативно ‎воспринято ‎в ‎будущем. ‎Это‏ ‎связано‏ ‎с ‎тем,‏ ‎что ‎конкретный‏ ‎закон ‎был ‎разработан ‎в ‎докризисный‏ ‎период‏ ‎и‏ ‎не ‎учитывает‏ ‎кризисные ‎обстоятельства.

Догадки‏ ‎и ‎предположения‏ ‎не‏ ‎добавят ‎ценности‏ ‎юридической ‎экспертизе, ‎но ‎описание ‎перспектив, которые‏ ‎могут ‎открыться‏ ‎при‏ ‎реализации ‎этих ‎мер,‏ ‎заслуживает ‎внимания.

Консультанты ‎могут‏ ‎предлагать ‎различные ‎решения ‎одной ‎и‏ ‎той ‎же‏ ‎задачи,‏ ‎что ‎обусловлено ‎не‏ ‎только ‎разницей‏ ‎в ‎опыте, ‎знаниях ‎и‏ ‎квалификации,‏ ‎но ‎и‏ ‎индивидуальным ‎восприятием‏ ‎задачи ‎каждым ‎специалистом.

Как ‎показывает ‎моя‏ ‎практика,‏ ‎понимание ‎задачи‏ ‎формирует ‎точку‏ ‎зрения ‎на ‎неё. Точка ‎зрения ‎может‏ ‎как‏ ‎препятствовать,‏ ‎так ‎и‏ ‎способствовать ‎мышлению.‏ ‎И ‎в‏ ‎целом‏ ‎ничто ‎так‏ ‎не ‎мешает ‎(и ‎не ‎помогает)‏ ‎думать, ‎как‏ ‎точка‏ ‎зрения.

Поэтому ‎важно ‎рассматривать‏ ‎задачу ‎не‏ ‎только ‎с ‎одной ‎стороны‏ ‎(детально‏ ‎прорабатывая ‎одну‏ ‎точку ‎зрения),‏ ‎но ‎и ‎с ‎разных ‎сторон‏ ‎(рассматривая‏ ‎несколько ‎точек‏ ‎зрения ‎одновременно).‏ ‎Изменение ‎точки ‎зрения ‎может ‎привести‏ ‎к‏ ‎открытию‏ ‎новых ‎идей‏ ‎и ‎возможностей,‏ ‎а ‎также‏ ‎к‏ ‎переосмыслению ‎(«перепридумыванию»)‏ ‎задачи ‎и, ‎возможно, ‎к ‎предложению‏ ‎более ‎оптимального‏ ‎решения.

Комплексный‏ ‎подход ‎к ‎решению‏ ‎задачи, ‎основанный‏ ‎на ‎использовании ‎различных ‎точек‏ ‎зрения‏ ‎и ‎интерпретаций, позволяет‏ ‎более ‎глубоко‏ ‎понять ‎проблему. ‎Чем ‎больше ‎вариантов‏ ‎рассмотрения‏ ‎задачи, ‎тем‏ ‎выше ‎вероятность‏ ‎найти ‎наилучшее ‎решение. ‎Без ‎анализа‏ ‎различных‏ ‎перспектив‏ ‎стратегическое ‎мышление‏ ‎может ‎быть‏ ‎затруднено.

Использование ‎различных‏ ‎точек‏ ‎зрения ‎позволяет‏ ‎избежать ‎предвзятости, ‎выявить ‎слабые ‎места‏ ‎в ‎позиции‏ ‎и‏ ‎закрыть ‎открытые ‎вопросы.

Противоположная‏ ‎точка ‎зрения‏ ‎является ‎эффективным ‎инструментом ‎для‏ ‎оценки‏ ‎любого ‎решения,‏ ‎которое ‎может‏ ‎показаться ‎идеальным.

Правильность ‎предложенного ‎клиенту ‎решения‏ ‎во‏ ‎многом ‎зависит‏ ‎от ‎его‏ ‎работоспособности ‎в ‎различных ‎сценариях ‎развития‏ ‎событий.

Настоящий‏ ‎подарок‏ ‎для ‎консультанта‏ ‎— ‎противоположные‏ ‎точки ‎зрения. Они‏ ‎качественно‏ ‎улучшают ‎юридическую‏ ‎экспертизу. ‎Важно ‎понять ‎противоположную ‎точку‏ ‎зрения ‎и‏ ‎посмотреть‏ ‎на ‎задачу ‎совместно‏ ‎со ‎своей‏ ‎и ‎с ‎противоположной ‎точек‏ ‎зрения.

Многие ‎думают,‏ ‎что ‎все ‎консультанты ‎знают ‎все‏ ‎обо ‎всех‏ ‎областях‏ ‎своей ‎профессиональной ‎сферы,‏ ‎независимо ‎от‏ ‎их ‎образования ‎или ‎специализации.‏ ‎Еще‏ ‎многие ‎верят,‏ ‎что ‎у‏ ‎консультантов ‎есть ‎«большая ‎книга ‎правил‏ ‎и‏ ‎практик» ‎с‏ ‎ответами ‎на‏ ‎все ‎вопросы; ‎достаточно ‎ее ‎открыть‏ ‎и‏ ‎найти‏ ‎нужную ‎страницу.

К‏ ‎сожалению, ‎в‏ ‎реальности ‎никто‏ ‎не‏ ‎может ‎знать‏ ‎ответы ‎на ‎все ‎вопросы. Это ‎просто‏ ‎невозможно. ‎Правил‏ ‎на‏ ‎все ‎случаи ‎жизни‏ ‎тоже ‎не‏ ‎существует.

Поэтому ‎каждый ‎консультант ‎может‏ ‎оказаться‏ ‎вот ‎в‏ ‎такой ‎некомфортной‏ ‎ситуации: ‎на ‎встрече ‎или ‎звонке‏ ‎просят‏ ‎прямо ‎сейчас‏ ‎ответить ‎на‏ ‎вопрос, ‎на ‎который ‎у ‎консультанта‏ ‎нет‏ ‎ответа.

Как‏ ‎действовать ‎в‏ ‎такой ‎ситуации?

В‏ ‎моменте ‎можно‏ ‎сделать‏ ‎следующее:

• Убедитесь, ‎что‏ ‎правильно ‎поняли ‎вопрос. Попросите ‎повторить ‎вопрос‏ ‎или ‎сами‏ ‎задайте‏ ‎один-два ‎уточняющих ‎вопроса.‏ ‎Это ‎позволит‏ ‎выиграть ‎время ‎на ‎обдумывание,‏ ‎а‏ ‎также ‎получить‏ ‎от ‎клиента‏ ‎больше ‎информации ‎по ‎теме.
• Будьте ‎честными. Не‏ ‎притворяйтесь,‏ ‎что ‎знаете,‏ ‎о ‎чем‏ ‎говорите, ‎когда ‎на ‎самом ‎деле‏ ‎ничего‏ ‎не‏ ‎понимаете. ‎Если‏ ‎не ‎знаете‏ ‎ответ, ‎признайте‏ ‎это‏ ‎и ‎пообещайте‏ ‎оперативно ‎направить ‎ответ ‎после ‎проработки.‏ ‎Если ‎знаете‏ ‎ответ‏ ‎только ‎на ‎часть‏ ‎вопроса, ‎дайте‏ ‎частичный ‎ответ, ‎а ‎по‏ ‎оставшимся‏ ‎аспектам ‎вернитесь‏ ‎дополнительно. ‎Пообещав‏ ‎найти ‎ответ, ‎обязательно ‎возвращайтесь ‎с‏ ‎этим‏ ‎ответом ‎к‏ ‎клиенту, ‎причем‏ ‎в ‎разумный ‎срок.
• Оставайтесь ‎в ‎круге‏ ‎своей‏ ‎компетенции. Сложные‏ ‎и ‎специальные‏ ‎вопросы ‎требуют‏ ‎соответствующих ‎экспертных‏ ‎знаний.‏ ‎Поэтому ‎полагайтесь‏ ‎на ‎те ‎области ‎знаний, ‎в‏ ‎которых ‎разбираетесь,‏ ‎и‏ ‎не ‎комментируйте ‎те‏ ‎вопросы, ‎в‏ ‎которых ‎у ‎вас ‎недостаточно‏ ‎опыта‏ ‎и ‎навыков.‏ ‎Когда ‎необходимо,‏ ‎обозначайте ‎аспекты, ‎по ‎которым ‎необходимо‏ ‎привлекать‏ ‎консультанта ‎с‏ ‎соответствующей ‎квалификацией.

Еще‏ ‎пару ‎моментов.

Хорошо ‎готовьтесь ‎ко ‎всем‏ ‎совещаниям. Посмотрите‏ ‎состав‏ ‎участников, ‎вспомните‏ ‎ваш ‎опыт‏ ‎и ‎темы‏ ‎общения‏ ‎с ‎каждым.‏ ‎Подумайте, ‎о ‎чем ‎вас ‎могут‏ ‎спросить. ‎Держите‏ ‎под‏ ‎рукой ‎материалы ‎с‏ ‎ответами ‎на‏ ‎возможные ‎вопросы.

И ‎еще ‎извлекайте‏ ‎уроки. Смотрите‏ ‎на ‎пробел‏ ‎в ‎знаниях‏ ‎как ‎на ‎возможность ‎учиться ‎и‏ ‎совершенствоваться.‏ ‎Качественно ‎прорабатывая‏ ‎свои ‎ошибки,‏ ‎в ‎конечном ‎итоге ‎станешь ‎лучшей‏ ‎версией‏ ‎себя!

Каждый ‎консультант‏ ‎может ‎найти ‎в ‎графике ‎своего‏ ‎рабочего ‎дня‏ ‎десять‏ ‎свободных ‎минут. ‎Хотя‏ ‎на ‎первый‏ ‎взгляд ‎это ‎может ‎показаться‏ ‎незначительным,‏ ‎при ‎правильном‏ ‎использовании ‎этих‏ ‎минут ‎можно ‎достичь ‎значительных ‎результатов.‏ ‎За‏ ‎10 ‎минут‏ ‎можно ‎развить‏ ‎полезные ‎навыки, ‎улучшить ‎условия ‎работы‏ ‎и‏ ‎установить‏ ‎новые ‎деловые‏ ‎контакты.

Вот ‎несколько‏ ‎задач, ‎которые‏ ‎консультант‏ ‎может ‎выполнить‏ ‎за ‎10 ‎минут:

Почистите ‎сообщения ‎в‏ ‎электронной ‎почте‏ ‎или‏ ‎документы ‎на ‎компьютере. Порядок‏ ‎в ‎почте/на‏ ‎столе ‎= ‎порядок ‎в‏ ‎голове.‏ ‎Избавляйтесь ‎от‏ ‎бесполезных ‎мегабайт‏ ‎информации. ‎Сортируйте ‎документы ‎по ‎темам‏ ‎и‏ ‎проектам. ‎Отписывайтесь‏ ‎от ‎неактуальных‏ ‎рассылок.

Отправьте ‎благодарственное ‎письмо. Спасибо ‎за ‎полезную‏ ‎ссылку,‏ ‎поздравление‏ ‎с ‎профессиональным‏ ‎достижением, ‎признательность‏ ‎за ‎помощь‏ ‎—‏ ‎всегда ‎есть‏ ‎повод ‎сказать ‎другому ‎человеку ‎доброе‏ ‎слово. ‎Создать‏ ‎атмосферу‏ ‎доброжелательности ‎за ‎десять‏ ‎минут ‎легко!

Составьте‏ ‎контрольный ‎список ‎(чек-лист). ‎Очень‏ ‎полезная‏ ‎вещь, ‎способная‏ ‎кратко ‎увеличить‏ ‎продуктивность, ‎уберечь ‎от ‎неосмотрительных ‎ошибок‏ ‎и‏ ‎помочь ‎держать‏ ‎в ‎уме‏ ‎ключевые ‎аспекты. ‎Это ‎может ‎быть‏ ‎алгоритм‏ ‎выполнения‏ ‎определенных ‎рабочих‏ ‎запросов, ‎порядок‏ ‎действий ‎при‏ ‎рассмотрении‏ ‎договора ‎или‏ ‎перечень ‎вопросов ‎для ‎собеседования ‎в‏ ‎ваше ‎подразделение.

Посмотрите‏ ‎короткий‏ ‎обучающий ‎ролик. Может ‎быть‏ ‎любая ‎тема:‏ ‎как ‎пользоваться ‎огнетушителем, ‎как‏ ‎написать‏ ‎на ‎английском‏ ‎приглашение ‎поучаствовать‏ ‎в ‎семинаре, ‎какие ‎вести ‎себя‏ ‎в‏ ‎конфликтной ‎ситуации.‏ ‎Порция ‎(даже‏ ‎маленькая) ‎полезной ‎информации ‎каждый ‎день‏ ‎трансформируется‏ ‎со‏ ‎временем ‎в‏ ‎улучшенный ‎профессиональный‏ ‎и ‎личностный‏ ‎опыт.

Наведите‏ ‎порядок ‎на‏ ‎рабочем ‎столе. Разложите ‎все ‎предметы ‎по‏ ‎местам, ‎избавьтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎вещей ‎и‏ ‎закажите ‎то,‏ ‎что ‎необходимо. ‎Чистота ‎и‏ ‎аккуратность‏ ‎вам ‎обязательно‏ ‎понравятся!

Конечно, ‎десять‏ ‎минут ‎свободного ‎времени ‎можно ‎потратить‏ ‎и‏ ‎на ‎менее‏ ‎важные ‎дела:‏ ‎прогуляться ‎и ‎подышать ‎свежим ‎воздухом,‏ ‎перекинуться‏ ‎парой-тройкой‏ ‎слов ‎с‏ ‎коллегами, ‎полистать‏ ‎новости ‎в‏ ‎телеграмме.‏ ‎Можно, ‎конечно,‏ ‎вообще ‎сделать ‎передышку ‎и ‎просто‏ ‎подумать ‎о‏ ‎чем-нибудь‏ ‎приятном. ‎Главное ‎—‏ ‎ценить ‎силу‏ ‎десяти ‎минут ‎и ‎не‏ ‎позволять‏ ‎им ‎быть‏ ‎потраченными ‎впустую.

В ‎меморандумах,‏ ‎судебных ‎заседаниях ‎и ‎на ‎совещаниях‏ ‎консультанты ‎часто‏ ‎выступают‏ ‎с ‎аргументами. ‎Как‏ ‎представить ‎аргументы‏ ‎качественно ‎и ‎убедительно? ‎Предлагаю‏ ‎несколько‏ ‎идей.

Знайте ‎факты‏ ‎и ‎закон. Информированный‏ ‎консультант ‎имеет ‎больше ‎шансов ‎завоевать‏ ‎доверие‏ ‎и ‎одержать‏ ‎победу. ‎Если‏ ‎вы ‎чего-то ‎не ‎знаете, ‎лучше‏ ‎признать‏ ‎это,‏ ‎так ‎как‏ ‎честность ‎также‏ ‎вызывает ‎доверие.‏ ‎Держите‏ ‎руку ‎на‏ ‎пульсе ‎изменений ‎в ‎законодательстве, ‎поскольку‏ ‎закон ‎—‏ ‎это‏ ‎«живой ‎организм», ‎который‏ ‎постоянно ‎развивается‏ ‎благодаря ‎законодателям ‎и ‎правоприменителям.‏ ‎Лучше‏ ‎перечитать ‎закон‏ ‎и ‎практику‏ ‎еще ‎раз; ‎не ‎позволяйте ‎памяти‏ ‎сыграть‏ ‎с ‎вами‏ ‎злую ‎шутку.

Объясните‏ ‎суть ‎дела ‎до ‎перехода ‎к‏ ‎аргументам. Сначала‏ ‎проблема‏ ‎вместе ‎с‏ ‎вашей ‎позицией,‏ ‎потом ‎подтверждающие‏ ‎факты,‏ ‎затем ‎аргументы‏ ‎в ‎вашу ‎пользу. ‎Вы ‎можете‏ ‎быть ‎отлично‏ ‎знакомы‏ ‎с ‎ситуацией, ‎но‏ ‎другие ‎могут‏ ‎не ‎знать ‎даже ‎сотой‏ ‎доли‏ ‎того, ‎что‏ ‎знаете ‎вы.

Перенимайте‏ ‎лучшие ‎практики ‎продаж. Ведь ‎консультанты ‎во‏ ‎многом‏ ‎похожи ‎на‏ ‎продавцов; ‎просто‏ ‎мы ‎продаем ‎не ‎продукты, ‎а‏ ‎идеи.‏ ‎При‏ ‎выстраивании ‎позиции‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎цели ‎и‏ ‎задачи‏ ‎участников ‎коммуникации.‏ ‎Например, ‎при ‎общении ‎с ‎судьёй‏ ‎следует ‎помнить,‏ ‎что‏ ‎его ‎цель ‎—‏ ‎следовать ‎закону‏ ‎и ‎обеспечить ‎справедливое ‎решение‏ ‎для‏ ‎всех ‎сторон,‏ ‎и ‎формулировать‏ ‎свои ‎аргументы ‎исходя ‎из ‎этого.

Ведите‏ ‎себя‏ ‎достойно ‎и‏ ‎уважительно. Недопустимо ‎перебивать‏ ‎собеседника, ‎вступать ‎в ‎пререкания ‎или‏ ‎опускаться‏ ‎до‏ ‎уровня ‎перепалки.‏ ‎Напротив, ‎вежливое‏ ‎поведение ‎является‏ ‎признаком‏ ‎профессионализма. ‎Необходимо‏ ‎контролировать ‎свои ‎эмоции ‎и ‎сохранять‏ ‎спокойствие ‎и‏ ‎собранность‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Говорите‏ ‎правду. Честность ‎—‏ ‎золотой ‎стандарт ‎профессии ‎консультанта.‏ ‎Лгать‏ ‎неэтично ‎и‏ ‎в ‎конечном‏ ‎итоге ‎губительно ‎для ‎карьеры.

Слушайте ‎внимательно‏ ‎своего‏ ‎оппонента. ‎Какую‏ ‎информацию ‎он‏ ‎предоставляет? ‎На ‎каких ‎аспектах ‎он‏ ‎акцентирует‏ ‎внимание,‏ ‎а ‎какие‏ ‎оставляет ‎без‏ ‎внимания? ‎Дайте‏ ‎оппоненту‏ ‎возможность ‎изложить‏ ‎свою ‎точку ‎зрения, ‎а ‎затем‏ ‎используйте ‎эту‏ ‎информацию‏ ‎в ‎своих ‎интересах.

Наконец,‏ ‎не ‎стоит‏ ‎придавать ‎спору ‎чрезмерного ‎значения. Самое‏ ‎худшее,‏ ‎что ‎может‏ ‎произойти, ‎—‏ ‎это ‎проигрыш ‎в ‎споре, ‎но‏ ‎это‏ ‎не ‎конец‏ ‎света. ‎Многие‏ ‎вещи ‎находятся ‎вне ‎нашего ‎контроля.‏ ‎Важно‏ ‎сделать‏ ‎всё ‎возможное:‏ ‎тщательно ‎подготовиться,‏ ‎чётко ‎изложить‏ ‎свою‏ ‎позицию ‎и‏ ‎аргументы, ‎а ‎также ‎оставаться ‎профессионалом.‏ ‎Как ‎бы‏ ‎трудно‏ ‎ни ‎было ‎в‏ ‎моменте, ‎смотрите‏ ‎в ‎будущее ‎с ‎оптимизмом‏ ‎и‏ ‎не ‎теряйте‏ ‎надежду!

Мудрые ‎мысли‏ ‎преследует ‎нас ‎повсюду, ‎главное ‎—‏ ‎не ‎оказаться‏ ‎быстрее‏ ‎них. ‎Например, ‎Кевин‏ ‎Келли, ‎основатель‏ ‎журнала ‎Wired, ‎в ‎своей‏ ‎книге‏ ‎«Превосходные ‎советы‏ ‎для ‎жизни:‏ ‎мудрость, ‎которую ‎я ‎хотел ‎бы‏ ‎знать‏ ‎раньше» ‎и‏ ‎в ‎блоге дал‏ ‎целых ‎460 ‎полезных ‎советов!

Делюсь ‎с‏ ‎вами‏ ‎некоторыми‏ ‎из ‎этих‏ ‎советов, ‎которые‏ ‎могут ‎быть‏ ‎полезны‏ ‎в ‎работе‏ ‎консультанта.

Келли ‎считает, ‎что ‎лучший ‎способ‏ ‎критиковать ‎что-либо‏ ‎—‏ ‎сделать ‎то ‎же‏ ‎самое ‎лучше. Такой‏ ‎подход ‎будет ‎конструктивным ‎и‏ ‎позволит‏ ‎найти ‎альтернативное‏ ‎решение.

Работа ‎консультанта‏ ‎часто ‎связана ‎со ‎спорами: ‎при‏ ‎участии‏ ‎консультантов ‎споры‏ ‎инициируют, ‎ведут‏ ‎и ‎урегулируют. ‎Вместе ‎с ‎тем‏ ‎полезно‏ ‎держать‏ ‎в ‎уме,‏ ‎что, ‎как‏ ‎отмечает ‎Келли,‏ ‎многие‏ ‎споры ‎на‏ ‎самом ‎деле ‎не ‎являются ‎спорами,‏ ‎потому ‎что‏ ‎большинство‏ ‎споров ‎нельзя ‎выиграть‏ ‎с ‎помощью‏ ‎аргументов.

Что ‎считать ‎победой ‎или‏ ‎достижением?‏ ‎Келли ‎предлагает‏ ‎самим ‎придумать‏ ‎определение ‎успеха. Это ‎самый ‎верный ‎способ‏ ‎добиться‏ ‎успеха. ‎Сначала‏ ‎выпустите ‎стрелу,‏ ‎а ‎потом ‎нарисуйте ‎«яблочко» ‎там,‏ ‎куда‏ ‎она‏ ‎попадает. ‎Все,‏ ‎вы ‎—победитель!

Важный‏ ‎момент: ‎не‏ ‎надо‏ ‎бояться ‎неудач,‏ ‎надо ‎бояться ‎среднего ‎уровня. Неудача ‎—‏ ‎не ‎позор,‏ ‎если‏ ‎вы ‎учитесь ‎лучше‏ ‎переносить ‎неудачи.‏ ‎Ошибайтесь ‎быстро, ‎ошибайтесь ‎часто.‏ ‎Но‏ ‎не ‎цепляйтесь‏ ‎за ‎ошибку‏ ‎только ‎потому, ‎что ‎потратили ‎на‏ ‎ее‏ ‎совершение ‎много‏ ‎времени. ‎Относитесь‏ ‎к ‎ошибке ‎как ‎к ‎возможности‏ ‎импровизировать.

Также‏ ‎Келли‏ ‎обращает ‎внимание‏ ‎на ‎проблему‏ ‎профессионального ‎выгорания.‏ ‎В‏ ‎экстремальных ‎случаях‏ ‎это ‎отрицательно ‎сказывается ‎на ‎качестве‏ ‎работы ‎и‏ ‎даже‏ ‎приводит ‎к ‎уходу‏ ‎из ‎профессии.‏ ‎Келли ‎советует ‎иметь ‎в‏ ‎жизни‏ ‎хотя ‎бы‏ ‎одно ‎занятие,‏ ‎от ‎которого ‎вы ‎получаете ‎удовольствие, даже‏ ‎если‏ ‎у ‎вас‏ ‎ничего ‎не‏ ‎получается. ‎Это ‎ваше ‎развлечение, ‎оно‏ ‎сохранит‏ ‎вашу‏ ‎молодость ‎и‏ ‎энергию. ‎Никогда‏ ‎не ‎извиняйтесь‏ ‎за‏ ‎него.

Неотъемлемая ‎часть‏ ‎работы ‎консультанта ‎— ‎горящие ‎дедлайны‏ ‎и ‎дела,‏ ‎которые‏ ‎надо ‎было ‎сделать‏ ‎вчера. ‎У‏ ‎Келли ‎к ‎этому ‎моменту,‏ ‎на‏ ‎мой ‎взгляд,‏ ‎совершенно ‎здравый‏ ‎и ‎разумный ‎подход: ‎важное ‎редко‏ ‎бывает‏ ‎срочным, ‎срочное‏ ‎редко ‎бывает‏ ‎важным. Чтобы ‎успеть ‎сделать ‎важные ‎дела,‏ ‎забудьте‏ ‎о‏ ‎срочности. ‎И‏ ‎помните, ‎что‏ ‎самая ‎распространенная‏ ‎ошибка,‏ ‎которую ‎мы‏ ‎совершаем, ‎— ‎превосходно ‎делаем ‎то,‏ ‎что ‎совершенно‏ ‎не‏ ‎важно. ‎Учитесь ‎отделять‏ ‎«зерна ‎от‏ ‎плевел», ‎важное ‎от ‎неважного.

В‏ ‎работе‏ ‎с ‎клиентскими‏ ‎вопросами ‎часто‏ ‎возникают ‎сложности, ‎связанные ‎с ‎комплексностью‏ ‎задач‏ ‎и ‎необходимостью‏ ‎тщательного ‎анализа.‏ ‎В ‎таких ‎ситуациях ‎Келли ‎рекомендует‏ ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎небольших ‎шагах,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎продвинуть ‎проект‏ ‎вперёд.

Интересный‏ ‎факт: ‎многие‏ ‎люди ‎сталкиваются ‎с ‎трудностями ‎при‏ ‎завершении ‎задач,‏ ‎в‏ ‎то ‎время ‎как‏ ‎гораздо ‎больше‏ ‎людей ‎испытывают ‎проблемы ‎с‏ ‎началом‏ ‎работы. ‎Начало‏ ‎работы ‎является‏ ‎ключевым ‎этапом ‎в ‎любом ‎проекте, поэтому‏ ‎необходимо‏ ‎научиться ‎эффективно‏ ‎начинать ‎работу.

Наконец,‏ ‎Келли ‎признает ‎ценность ‎и ‎значимость‏ ‎небольших‏ ‎шагов. В‏ ‎долгосрочной ‎перспективе‏ ‎небольшие ‎шаги‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к‏ ‎значительным ‎результатам,‏ ‎поскольку ‎на ‎больших ‎дистанциях ‎они‏ ‎складываются ‎в‏ ‎значительные‏ ‎достижения. ‎Кроме ‎того,‏ ‎медленный ‎прогресс‏ ‎всё ‎равно ‎лучше, ‎чем‏ ‎его‏ ‎отсутствие.

Решение ‎проблем‏ ‎является ‎неотъемлемой ‎частью ‎профессиональной ‎деятельности‏ ‎юристов. ‎Мы‏ ‎ежедневно‏ ‎сталкиваемся ‎с ‎различными‏ ‎задачами, ‎требующими‏ ‎анализа ‎и ‎поиска ‎оптимальных‏ ‎решений.

В‏ ‎некоторых ‎случаях‏ ‎проблемы ‎могут‏ ‎быть ‎решены ‎быстро ‎и ‎просто,‏ ‎но‏ ‎в ‎большинстве‏ ‎ситуаций ‎требуется‏ ‎тщательный ‎анализ ‎и ‎поиск ‎нестандартных‏ ‎подходов.

Существует‏ ‎множество‏ ‎техник, ‎методов‏ ‎и ‎советов,‏ ‎которые ‎могут‏ ‎помочь‏ ‎в ‎решении‏ ‎сложных ‎и ‎уникальных ‎проблем. ‎Одним‏ ‎из ‎таких‏ ‎инструментов‏ ‎является ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса.

Этот ‎список‏ ‎был ‎разработан в ‎помощь ‎секретным‏ ‎агентам‏ ‎для ‎продумывания‏ ‎подходов ‎к‏ ‎ситуациям, ‎с ‎которыми ‎они ‎никогда‏ ‎не‏ ‎сталкивались ‎и‏ ‎к ‎которым‏ ‎их ‎не ‎готовили.

Преимущества ‎списка:

1. Краткость ‎(список‏ ‎состоит‏ ‎всего‏ ‎из ‎двух‏ ‎частей ‎—‏ ‎«Проблема» ‎и‏ ‎«План»).
2. Универсальность‏ ‎(список ‎не‏ ‎привязан ‎к ‎какому-то ‎определенному ‎контексту,‏ ‎а ‎готов‏ ‎к‏ ‎использованию ‎в ‎любой‏ ‎ситуации).
3. Гибкость ‎(список‏ ‎можно ‎использовать ‎в ‎любом‏ ‎объеме,‏ ‎с ‎проработкой‏ ‎вопросов ‎в‏ ‎любой ‎последовательности).

В ‎ситуации, ‎когда ‎надо‏ ‎решить‏ ‎правовой ‎вопрос,‏ ‎контрольный ‎список‏ ‎Феникса ‎стимулирует ‎главное ‎— ‎думать.

Например,‏ ‎при‏ ‎анализе‏ ‎проблемы ‎список‏ ‎предлагает ‎рассмотреть‏ ‎следующие ‎аспекты:

в‏ ‎чем‏ ‎заключается ‎и‏ ‎в ‎чем ‎не ‎заключается ‎проблема

• где‏ ‎границы ‎проблемы
• что‏ ‎известно‏ ‎и ‎что ‎не‏ ‎известно ‎о‏ ‎проблеме
• какая ‎информация ‎у ‎вас‏ ‎есть,‏ ‎ее ‎достаточно/недостаточно,‏ ‎она ‎избыточна/противоречива
• как‏ ‎можно ‎переформулировать ‎задачу, ‎т. ‎д.

При‏ ‎планировании‏ ‎решения ‎проблемы‏ ‎список ‎предлагает‏ ‎задуматься ‎о ‎следующих ‎вопросах:

• можно ‎ли‏ ‎решить‏ ‎проблему‏ ‎в ‎целом‏ ‎или ‎в‏ ‎части
• что ‎считать‏ ‎результатом
• что,‏ ‎где, ‎когда‏ ‎и ‎кто ‎должен ‎сделать
• кто ‎и‏ ‎за ‎что‏ ‎будет‏ ‎отвечать
• как ‎вы ‎узнаете,‏ ‎что ‎добились‏ ‎успеха, ‎т. ‎д.

Мой ‎опыт‏ ‎показывает,‏ ‎что ‎для‏ ‎успешного ‎решения‏ ‎проблемы ‎необходимо ‎глубокое ‎понимание ‎её‏ ‎сути.‏ ‎Чем ‎лучше‏ ‎мы ‎понимаем‏ ‎проблему, ‎тем ‎больше ‎вероятность ‎предоставления‏ ‎клиенту‏ ‎качественной‏ ‎консультации.

В ‎некоторых‏ ‎случаях ‎ответ‏ ‎на ‎вопрос‏ ‎уже‏ ‎содержится ‎в‏ ‎самом ‎вопросе, ‎и ‎необходимо ‎лишь‏ ‎правильно ‎его‏ ‎интерпретировать.‏ ‎В ‎других ‎же‏ ‎ситуациях ‎правильность‏ ‎выводов ‎в ‎заключении ‎во‏ ‎многом‏ ‎зависит ‎от‏ ‎неизвестных ‎нам‏ ‎факторов.

Со ‎времен‏ ‎Аристотеля ‎принято ‎считать, ‎что ‎стремление‏ ‎к ‎знаниям‏ ‎является‏ ‎естественным ‎для ‎человека,‏ ‎а ‎сами‏ ‎знания ‎представляют ‎собой ‎ценный‏ ‎ресурс,‏ ‎обладателей ‎которого‏ ‎уважают ‎и‏ ‎вознаграждают. ‎Однако ‎на ‎практике ‎часто‏ ‎бывает‏ ‎по-другому: ‎люди‏ ‎могут ‎осознанно‏ ‎отказываться ‎от ‎информации.

Например, ‎люди ‎могут‏ ‎игнорировать‏ ‎конфликты‏ ‎из-за ‎нежелания‏ ‎прилагать ‎усилия‏ ‎для ‎их‏ ‎разрешения‏ ‎или ‎отказываться‏ ‎от ‎посещения ‎врача ‎из-за ‎страха‏ ‎узнать ‎о‏ ‎своем‏ ‎заболевании.

Консультанты ‎также ‎могут‏ ‎намеренно ‎избегать‏ ‎получения ‎информации, ‎что ‎может‏ ‎привести‏ ‎к ‎неблагоприятным‏ ‎последствиям.

Примером ‎может‏ ‎служить ‎ситуация, ‎произошедшая ‎в ‎2001‏ ‎году,‏ ‎когда ‎компания‏ ‎Enron ‎обратилась‏ ‎к ‎внешнему ‎правовому ‎консультанту ‎Vinson‏ ‎&‏ ‎Elkins‏ ‎для ‎проведения‏ ‎расследования ‎возможных‏ ‎нарушений ‎в‏ ‎бухгалтерском‏ ‎учете ‎и‏ ‎сделках.

В ‎процессе ‎подготовки ‎заключения ‎юристы‏ ‎сделали ‎две‏ ‎оговорки.

Во-первых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎подвергать‏ ‎сомнению ‎оценки‏ ‎и ‎суждения ‎компании ‎Arthur‏ ‎Andersen,‏ ‎которая ‎занималась‏ ‎бухгалтерским ‎учётом‏ ‎в ‎Enron, ‎и ‎не ‎стали‏ ‎обращаться‏ ‎за ‎независимой‏ ‎бухгалтерской ‎консультацией.‏ ‎Юристы ‎посчитали ‎своей ‎обязанностью ‎только‏ ‎получить‏ ‎от‏ ‎Arthur ‎Andersen‏ ‎информацию ‎обо‏ ‎всех ‎существенных‏ ‎фактах.‏ ‎При ‎этом‏ ‎всю ‎ответственность ‎за ‎содержание ‎и‏ ‎корректность ‎полученной‏ ‎информации‏ ‎юристы ‎возложили ‎на‏ ‎Arthur ‎Andersen.

Во-вторых,‏ ‎юристы ‎отказались ‎изучать ‎характер‏ ‎или‏ ‎условия ‎сделок‏ ‎и ‎оценивать‏ ‎разумность ‎действий ‎членов ‎правления ‎Enron‏ ‎при‏ ‎одобрении ‎сделок.‏ ‎Предметом ‎правового‏ ‎анализа ‎было ‎только ‎соблюдение ‎порядка‏ ‎принятия‏ ‎решений‏ ‎правления ‎Enron,‏ ‎таких ‎как‏ ‎кворум, ‎письменная‏ ‎форма‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

С ‎такими ‎оговорками ‎правовое ‎заключение‏ ‎было ‎«удобным»‏ ‎для‏ ‎клиента, ‎но, ‎как‏ ‎показали ‎последующие‏ ‎разбирательства ‎против ‎Enron, ‎не‏ ‎соответствовало‏ ‎реальному ‎положению‏ ‎дел.

Юристов ‎обвинили‏ ‎в ‎«умышленном ‎невежестве» ‎(willful ‎ignorance),‏ ‎которое‏ ‎выразилось ‎в‏ ‎отказе ‎проводить‏ ‎привычные ‎для ‎расследования ‎процедуры, ‎такие‏ ‎как‏ ‎запрос‏ ‎документов ‎и‏ ‎опрос ‎сотрудников.‏ ‎Это ‎было‏ ‎расценено‏ ‎как ‎нежелание‏ ‎разбираться ‎в ‎ситуации ‎и ‎брать‏ ‎на ‎себя‏ ‎ответственность‏ ‎при ‎выявлении ‎нарушений.

Ситуация‏ ‎усугубилась ‎тем,‏ ‎что ‎юристы ‎взялись ‎за‏ ‎поручение,‏ ‎несмотря ‎на‏ ‎конфликт ‎интересов.‏ ‎Ранее ‎Vinson ‎& ‎Elkins ‎консультировал‏ ‎Enron‏ ‎по ‎вопросам‏ ‎правил ‎бухгалтерского‏ ‎учёта ‎и ‎проверяемых ‎сделок. ‎По‏ ‎этой‏ ‎причине‏ ‎оговорки, ‎которые‏ ‎обычно ‎не‏ ‎вызывают ‎подозрений‏ ‎на‏ ‎рынке ‎юридических‏ ‎услуг, ‎в ‎данном ‎случае ‎были‏ ‎восприняты ‎как‏ ‎попытка‏ ‎юристов ‎избежать ‎ответственности‏ ‎за ‎свои‏ ‎действия ‎в ‎процессе ‎расследования.

В‏ ‎данном‏ ‎деле ‎существует‏ ‎множество ‎нюансов‏ ‎(подробнее ‎можно ‎ознакомиться ‎здесь), и ‎оно‏ ‎наглядно‏ ‎демонстрирует, ‎что‏ ‎фраза ‎«Я‏ ‎не ‎знал» ‎может ‎служить ‎удобным‏ ‎способом‏ ‎уклонения‏ ‎от ‎выполнения‏ ‎обязательств.

Хотя ‎отказ‏ ‎от ‎получения‏ ‎информации‏ ‎может ‎способствовать‏ ‎поддержанию ‎положительного ‎образа ‎себя, ‎он‏ ‎также ‎может‏ ‎стать‏ ‎основанием ‎для ‎обвинений‏ ‎в ‎недобросовестности.

Правильное‏ ‎поведение ‎часто ‎обходится ‎дорого,‏ ‎но‏ ‎неправильное ‎поведение‏ ‎всегда ‎выходит‏ ‎дороже.

Русский ‎язык‏ ‎постоянно ‎развивается ‎и ‎изменяется ‎под‏ ‎воздействием ‎других‏ ‎языков.‏ ‎В ‎частности, ‎в‏ ‎русский ‎язык‏ ‎проникают ‎многие ‎английские ‎слова.‏ ‎Англицизмы‏ ‎также ‎активно‏ ‎используются ‎в‏ ‎практике ‎консультантов.

Например, ‎юристы ‎применяют ‎англицизмы‏ ‎в‏ ‎двух ‎случаях:

1. В‏ ‎процессе ‎правового‏ ‎сопровождения ‎определённой ‎деятельности. ‎Например, ‎Incoterms,‏ ‎DAF‏ ‎и‏ ‎free-out ‎в‏ ‎области ‎внешнеэкономической‏ ‎деятельности, ‎франчайзинг,‏ ‎тендер‏ ‎и ‎кейс-метод‏ ‎в ‎коммерческом ‎праве, ‎варрант, ‎андеррайтинг‏ ‎и ‎«голубые‏ ‎фишки»‏ ‎в ‎финансовом ‎праве.
2. Для‏ ‎обозначения ‎различных‏ ‎специальных ‎терминов. ‎Например, ‎названия‏ ‎должностей‏ ‎(барристер, ‎лорд-канцлер),‏ ‎организаций ‎(ФАТФ,‏ ‎Кингс-Инн), ‎противоправных ‎действий ‎(буллинг, ‎сталкинг),‏ ‎условий‏ ‎(индемнитет), ‎процедур‏ ‎(дью-дилидженс).

Отношение ‎к‏ ‎иностранному ‎лингвистическому ‎влиянию ‎— ‎личный‏ ‎выбор‏ ‎каждого.‏ ‎На ‎мой‏ ‎взгляд, ‎важно,‏ ‎чтобы ‎консультанта‏ ‎смогли‏ ‎понять.

В ‎случае,‏ ‎если ‎англицизм ‎упрощает ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎слово ‎знакомо‏ ‎клиенту‏ ‎и ‎широко ‎используется‏ ‎в ‎его‏ ‎профессиональной ‎среде), ‎его ‎можно‏ ‎использовать‏ ‎в ‎профессиональной‏ ‎речи. ‎Однако,‏ ‎если ‎англицизм ‎усложняет ‎коммуникацию ‎(например,‏ ‎клиент‏ ‎не ‎понимает‏ ‎слово ‎и‏ ‎вынужден ‎прилагать ‎усилия ‎для ‎выяснения‏ ‎его‏ ‎значения),‏ ‎стоит ‎задуматься‏ ‎о ‎замене‏ ‎или ‎дать‏ ‎пояснения.

Использование‏ ‎англицизма ‎с‏ ‎целью ‎произвести ‎впечатление ‎или ‎продемонстрировать‏ ‎свою ‎эрудированность‏ ‎и‏ ‎продвинутость ‎может ‎быть‏ ‎воспринято ‎негативно.

В‏ ‎ряде ‎случаев ‎использование ‎русских‏ ‎аналогов‏ ‎английских ‎слов‏ ‎может ‎значительно‏ ‎упростить ‎понимание ‎информации. Например, ‎вместо ‎«пролонгации»‏ ‎можно‏ ‎использовать ‎слово‏ ‎«продление», ‎а‏ ‎вместо ‎«имплементации» ‎— ‎«выполнение».

Иногда ‎англицизмы‏ ‎используются‏ ‎просто‏ ‎потому, ‎что‏ ‎они ‎короче.‏ ‎Например, ‎«таск»‏ ‎вместо‏ ‎«задача» ‎или‏ ‎«митинг» ‎вместо ‎«рабочая ‎встреча». ‎Однако‏ ‎такая ‎экономия‏ ‎может‏ ‎привести ‎к ‎непониманию‏ ‎со ‎стороны‏ ‎клиента ‎и ‎необходимости ‎дополнительных‏ ‎объяснений.

С‏ ‎англицизмами ‎или‏ ‎без, ‎но‏ ‎речь ‎консультанта ‎должна ‎быть ‎уместной. Она‏ ‎не‏ ‎должна ‎вызывать‏ ‎недоумение, ‎дискомфорт‏ ‎или ‎сомнения ‎в ‎профессионализме. ‎Хрестоматийный‏ ‎пример‏ ‎(путь‏ ‎и ‎не‏ ‎из ‎консалтинга,‏ ‎но ‎точно‏ ‎из‏ ‎бизнеса), ‎когда‏ ‎английского ‎оказалось ‎ту ‎мач ‎и‏ ‎местами ‎нот‏ ‎эппроприэйт,‏ ‎можете ‎посмотреть ‎тут.

С‏ ‎моей ‎стороны‏ ‎определенно ‎не ‎будет ‎возражений‏ ‎против‏ ‎использования ‎консультантами‏ ‎англицизмов, ‎но‏ ‎только ‎в ‎том ‎случае, ‎если‏ ‎это‏ ‎делается ‎умеренно,‏ ‎сбалансированно ‎и‏ ‎вдумчиво, ‎и ‎не ‎наносит ‎ущерба‏ ‎качеству‏ ‎консультаций‏ ‎и ‎обмену‏ ‎информацией.

Нобелевский ‎лауреат‏ ‎и ‎основатель ‎поведенческой ‎экономики ‎Даниэль‏ ‎Канеман ‎оказал‏ ‎значительное‏ ‎влияние ‎на ‎развитие‏ ‎стратегий ‎и‏ ‎маркетинга. ‎Его ‎книга ‎«Думай‏ ‎медленно,‏ ‎решай ‎быстро»‏ ‎(Thinking, ‎Fast‏ ‎and ‎Slow) ‎2011 ‎года ‎является‏ ‎лишь‏ ‎частью ‎обширного‏ ‎научного ‎наследия‏ ‎Канемана.

Хотя ‎работы ‎Канемана ‎чаще ‎всего‏ ‎интересуют‏ ‎управленцев‏ ‎и ‎стратегов,‏ ‎его ‎идеи‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть‏ ‎полезны ‎для‏ ‎юристов. ‎В ‎этой ‎статье ‎делюсь‏ ‎некоторыми ‎интересными‏ ‎идеями‏ ‎из ‎книг ‎и‏ ‎интервью ‎Канемана.

То,‏ ‎о ‎чём ‎вы ‎думаете,‏ ‎становится‏ ‎для ‎вас‏ ‎очень ‎важным. Но‏ ‎на ‎самом ‎деле ‎это ‎не‏ ‎так‏ ‎важно, ‎как‏ ‎вам ‎кажется.‏ ‎Это ‎важно ‎только ‎потому, ‎что‏ ‎вы‏ ‎об‏ ‎этом ‎думаете.

Чрезмерная‏ ‎уверенность ‎возникает‏ ‎из-за ‎того,‏ ‎что‏ ‎вы ‎заменяете‏ ‎неизвестное ‎известным. Чрезмерная ‎уверенность ‎может ‎помешать‏ ‎вам ‎предвидеть‏ ‎возможные‏ ‎проблемы, ‎поэтому ‎её‏ ‎следует ‎избегать.

Поспешные‏ ‎выводы ‎могут ‎быть ‎эффективными,‏ ‎если‏ ‎они ‎основаны‏ ‎на ‎достоверной‏ ‎информации ‎и ‎не ‎приводят ‎к‏ ‎негативным‏ ‎последствиям. Однако ‎в‏ ‎ситуациях, ‎когда‏ ‎информация ‎ограничена ‎или ‎когда ‎ставки‏ ‎высоки,‏ ‎поспешные‏ ‎выводы ‎могут‏ ‎быть ‎рискованными.

При‏ ‎принятии ‎важных‏ ‎решений‏ ‎необходимо ‎учитывать‏ ‎контекст ‎и ‎сопоставлять ‎текущую ‎ситуацию‏ ‎с ‎аналогичными‏ ‎случаями. Разделение‏ ‎проблемы ‎на ‎составляющие‏ ‎и ‎анализ‏ ‎каждой ‎из ‎них ‎поможет‏ ‎принять‏ ‎более ‎взвешенное‏ ‎решение.

Продуктивный ‎пессимизм может‏ ‎помочь ‎предотвратить ‎негативные ‎последствия. ‎Кроме‏ ‎того,‏ ‎стоит ‎учитывать,‏ ‎что ‎женщины‏ ‎могут ‎обладать ‎ценными ‎навыками ‎и‏ ‎подходами,‏ ‎которые‏ ‎могут ‎привести‏ ‎к ‎более‏ ‎успешным ‎результатам.

Важно‏ ‎создавать‏ ‎условия, ‎которые‏ ‎будут ‎способствовать ‎движению ‎людей ‎в‏ ‎нужном ‎направлении, а‏ ‎не‏ ‎пытаться ‎заставить ‎их‏ ‎двигаться ‎туда,‏ ‎куда ‎вам ‎нужно.

Кстати, ‎у‏ ‎McKinsey‏ ‎есть ‎обширный‏ ‎архив ‎материалов,‏ ‎связанных ‎с ‎работами ‎Даниэля ‎Канемана.

• The‏ ‎case‏ ‎for ‎behavioral‏ ‎strategy (о ‎том,‏ ‎как ‎настроить ‎систему ‎принятия ‎решений‏ ‎в‏ ‎организации‏ ‎в ‎соответствии‏ ‎с ‎концепцией‏ ‎Даниэля ‎Канемана)
• Sounding‏ ‎the‏ ‎alarm ‎on‏ ‎system ‎noise (о ‎том, ‎как ‎информационный‏ ‎шум ‎мешает‏ ‎людям‏ ‎и ‎компаниям ‎принимать‏ ‎правильные ‎решения);
• Author‏ ‎Talks: ‎Got ‎friction? ‎Stanford’s‏ ‎Robert‏ ‎I. ‎Sutton‏ ‎shares ‎what‏ ‎you ‎can ‎do ‎about ‎it (о‏ ‎том,‏ ‎как ‎работать‏ ‎с ‎разногласиями‏ ‎внутри ‎команд);
• Beware ‎the ‎‘inside ‎view’ (о‏ ‎том,‏ ‎почему‏ ‎важно ‎иметь‏ ‎«взгляд ‎со‏ ‎стороны» ‎при‏ ‎прогнозировании‏ ‎и ‎какие‏ ‎ошибки ‎возникают, ‎если ‎полагаться ‎только‏ ‎на ‎собственные‏ ‎представления)
• How‏ ‎to ‎take ‎the‏ ‎‘outside ‎view’ (о‏ ‎том, ‎как ‎построить ‎систему,‏ ‎которая‏ ‎позволит ‎избежать‏ ‎когнитивных ‎искажений).

Применяйте‏ ‎идеи ‎Канемана ‎для ‎принятия ‎эффективных‏ ‎решений!

Консультанты ‎регулярно‏ ‎взаимодействуют ‎с ‎клиентами ‎для ‎оценки‏ ‎рисков, ‎в‏ ‎то‏ ‎время ‎как ‎банковские‏ ‎регуляторы ‎общаются‏ ‎с ‎инвесторами ‎по ‎вопросам‏ ‎оценки‏ ‎активов. ‎Хотя‏ ‎эти ‎взаимодействия‏ ‎касаются ‎разных ‎аспектов, ‎консультанты ‎могут‏ ‎извлечь‏ ‎ценные ‎уроки‏ ‎из ‎опыта‏ ‎регуляторов ‎в ‎области ‎эффективной ‎коммуникации.

Одним‏ ‎из‏ ‎источников‏ ‎информации ‎о‏ ‎коммуникациях ‎центральных‏ ‎банков ‎является‏ ‎книга Никола‏ ‎Дженнайоли ‎и‏ ‎Андрея ‎Шлейфера ‎«A ‎Crisis ‎of‏ ‎Beliefs: ‎Investor‏ ‎Psychology‏ ‎and ‎Financial ‎Fragility».‏ ‎В ‎этой‏ ‎работе ‎авторы ‎проанализировали ‎все‏ ‎(!)‏ ‎обзоры ‎по‏ ‎финансовой ‎стабильности,‏ ‎опубликованные ‎Федеральной ‎резервной ‎системой, ‎Банком‏ ‎Англии‏ ‎и ‎другими‏ ‎крупными ‎банковскими‏ ‎регуляторами.

Это ‎исследование ‎представляет ‎собой ‎обширный‏ ‎набор‏ ‎эмпирических‏ ‎данных, ‎которые‏ ‎позволяют ‎понять,‏ ‎какие ‎уязвимости‏ ‎центральные‏ ‎банки ‎видят‏ ‎в ‎финансовой ‎системе ‎и ‎как‏ ‎они ‎оценивают‏ ‎готовность‏ ‎финансовых ‎организаций ‎к‏ ‎потенциальным ‎потрясениям.

На‏ ‎мой ‎взгляд, ‎консультантам ‎могут‏ ‎интересны‏ ‎следующие ‎аспекты‏ ‎из ‎этого‏ ‎исследования.

Банковские ‎регуляторы, ‎как ‎и ‎консультанты,‏ ‎склонны‏ ‎к ‎пессимистичному‏ ‎взгляду ‎на‏ ‎ситуацию. Негативные ‎события ‎и ‎риски ‎снижения‏ ‎стоимости‏ ‎активов‏ ‎встречаются ‎гораздо‏ ‎чаще, ‎чем‏ ‎позитивные ‎прогнозы‏ ‎цен.‏ ‎Нейтральные ‎оценки‏ ‎также ‎возможны, ‎но ‎они ‎встречаются‏ ‎реже ‎негативных.

Важно‏ ‎быть‏ ‎гибкими ‎и ‎адаптировать‏ ‎коммуникацию ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎обстоятельств. Банковские ‎регуляторы‏ ‎предоставляют‏ ‎полную ‎информацию,‏ ‎когда ‎уверены‏ ‎в ‎рациональном ‎поведении ‎инвесторов, ‎или‏ ‎акцентируют‏ ‎внимание ‎только‏ ‎на ‎негативных‏ ‎аспектах, ‎чтобы ‎предотвратить ‎нерациональную ‎реакцию‏ ‎рынка.‏ ‎Консультанты‏ ‎также ‎должны‏ ‎адаптировать ‎объём‏ ‎и ‎содержание‏ ‎информации‏ ‎под ‎клиента,‏ ‎учитывая ‎различные ‎уровни ‎принятия ‎решений.

Чрезмерный‏ ‎пессимизм ‎может‏ ‎нанести‏ ‎вред. ‎Если ‎предоставлять‏ ‎только ‎негативные‏ ‎сигналы, ‎они ‎могут ‎потерять‏ ‎информативность‏ ‎и ‎перестать‏ ‎восприниматься ‎серьёзно.

Стратегическое‏ ‎молчание ‎также ‎может ‎иметь ‎негативные‏ ‎последствия. Отказ‏ ‎предоставить ‎информацию‏ ‎может ‎быть‏ ‎воспринят ‎как ‎проявление ‎невнимательности, ‎ограниченных‏ ‎аналитических‏ ‎способностей‏ ‎или ‎даже‏ ‎некомпетентности. ‎Кроме‏ ‎того, ‎отсутствие‏ ‎информации‏ ‎может ‎быть‏ ‎заполнено ‎собственными ‎предположениями, ‎которые ‎могут‏ ‎быть ‎неточными.

Позитивный‏ ‎настрой‏ ‎может ‎быть ‎полезным,‏ ‎но ‎не‏ ‎всегда ‎и ‎не ‎во‏ ‎всех‏ ‎ситуациях. Следует ‎избегать‏ ‎ситуаций, ‎когда‏ ‎даже ‎скромные ‎позитивные ‎прогнозы ‎вызывают‏ ‎чрезмерный‏ ‎оптимизм ‎и‏ ‎приводят ‎к‏ ‎необоснованным ‎ожиданиям.

Наконец, ‎в ‎коммуникации ‎важен‏ ‎баланс. На‏ ‎практике‏ ‎регуляторы ‎в‏ ‎банковской ‎сфере‏ ‎предпочитают ‎склоняться‏ ‎к‏ ‎негативному ‎тону‏ ‎в ‎коммуникации. ‎Для ‎бизнес-ситуаций ‎не‏ ‎существует ‎универсального‏ ‎решения,‏ ‎но ‎консервативный ‎подход‏ ‎к ‎анализу‏ ‎и ‎оценке ‎рисков ‎может‏ ‎служить‏ ‎отправной ‎точкой.

Консультантов ‎часто‏ ‎критикуют ‎за ‎то, ‎что ‎они‏ ‎усложняют ‎процесс,‏ ‎используют‏ ‎непонятные ‎формулировки ‎и‏ ‎часто ‎говорят‏ ‎«нет». ‎В ‎связи ‎с‏ ‎этим‏ ‎бизнес ‎ценит‏ ‎консультантов-практиков, ‎которые‏ ‎не ‎создают ‎препятствий, ‎общаются ‎на‏ ‎понятном‏ ‎языке ‎и‏ ‎быстро ‎решают‏ ‎задачи.

Как ‎стать ‎практичным ‎консультантом?

На ‎мой‏ ‎взгляд,‏ ‎для‏ ‎этого ‎необходимо‏ ‎изменить ‎подход‏ ‎к ‎своей‏ ‎работе‏ ‎и ‎пересмотреть‏ ‎представление ‎о ‎консультационных ‎услугах.

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎стать ‎практичным‏ ‎консультантом:

Будьте ‎практичны‏ ‎в ‎своих ‎выводах ‎и‏ ‎рекомендациях. Предоставляйте‏ ‎советы, ‎которые‏ ‎работают ‎в‏ ‎реальной ‎жизни ‎и ‎соответствуют ‎потребностям‏ ‎бизнеса.‏ ‎Избегайте ‎маловероятных‏ ‎и ‎гипотетических‏ ‎предположений. ‎Оставляйте ‎маловероятное ‎и ‎гипотетическое‏ ‎«за‏ ‎бортом».‏ ‎Выбирайте ‎наиболее‏ ‎простой ‎и‏ ‎верный ‎путь‏ ‎к‏ ‎достижению ‎результата.‏ ‎Общайтесь ‎с ‎клиентами ‎просто, ‎прямо‏ ‎и ‎кратко,‏ ‎избегая‏ ‎профессионального ‎жаргона. ‎Рассматривайте‏ ‎проблему ‎с‏ ‎разных ‎точек ‎зрения.

В ‎поиске‏ ‎практических‏ ‎решений ‎могут‏ ‎помочь ‎контрольные‏ ‎вопросы. Вот ‎несколько ‎примеров ‎таких ‎вопросов:

• Какие‏ ‎проблемы‏ ‎возникли ‎у‏ ‎клиента? ‎Как‏ ‎другие ‎справлялись ‎с ‎похожими ‎проблемами?
• Каковы‏ ‎основные‏ ‎цели‏ ‎и ‎задачи‏ ‎клиента? ‎К‏ ‎какому ‎сроку?‏ ‎Какие‏ ‎есть ‎преимущества/недостатки?
• Какие‏ ‎решения ‎могут ‎помочь ‎клиенту ‎достичь‏ ‎своих ‎целей?
• Может‏ ‎ли‏ ‎мы ‎себе ‎это‏ ‎позволить? ‎Можем‏ ‎ли ‎мы ‎это ‎реализовать?‏ ‎Сколько‏ ‎времени ‎на‏ ‎это ‎уйдет?
• Как‏ ‎выглядит ‎идеальное ‎решение? ‎Как ‎выглядит‏ ‎решение,‏ ‎которое ‎«достаточно‏ ‎хорошо»?
• Какие ‎риски‏ ‎могут ‎возникнуть ‎при ‎реализации ‎предложенных‏ ‎решений?
• С‏ ‎какими‏ ‎проблемами ‎столкнется‏ ‎клиент, ‎если‏ ‎будет ‎бездействовать‏ ‎или‏ ‎не ‎доведет‏ ‎начатое ‎до ‎конца?
• Как ‎можно ‎минимизировать‏ ‎риски?

Будьте ‎практичны‏ ‎в‏ ‎отношении ‎рисков. Иногда ‎консультанты‏ ‎зацикливаются ‎на‏ ‎вещах, ‎которые ‎бизнесу ‎безразличны‏ ‎или‏ ‎с ‎которыми‏ ‎бизнес ‎готов‏ ‎мириться; ‎в ‎таких ‎случаях ‎консультанта‏ ‎не‏ ‎ценят, ‎а‏ ‎винят ‎в‏ ‎замедлении ‎развития ‎бизнеса. ‎Тяжело, ‎но‏ ‎увы:‏ ‎придется‏ ‎научиться ‎жить‏ ‎и ‎работать‏ ‎в ‎условиях‏ ‎больших‏ ‎рисков, ‎чем‏ ‎консультанту ‎было ‎бы ‎удобно.

Иными ‎словами,‏ ‎необходимо ‎научиться‏ ‎работать‏ ‎в ‎условиях ‎неопределённости‏ ‎и ‎принимать‏ ‎решения, ‎несмотря ‎на ‎возможные‏ ‎риски.‏ ‎Если ‎бизнес‏ ‎хорошо ‎информирован‏ ‎и ‎принимает ‎решение ‎действовать ‎несмотря‏ ‎на‏ ‎риск, ‎то‏ ‎консультанту ‎остается‏ ‎только ‎принять ‎это. ‎Мозг ‎консультанта‏ ‎может‏ ‎говорить‏ ‎«нет», ‎но‏ ‎на ‎практике‏ ‎придется ‎найти‏ ‎способ‏ ‎ответить ‎«да».

Будьте‏ ‎практичны ‎в ‎использовании ‎своего ‎времени. Делегируйте‏ ‎задачи. ‎Отказывайтесь‏ ‎от‏ ‎ненужных ‎активностей. ‎Соглашайтесь‏ ‎на ‎«достаточно‏ ‎хорошо» ‎взамен ‎«совершенно». ‎И‏ ‎увидите,‏ ‎как ‎в‏ ‎календаре ‎появляются‏ ‎окошки ‎времени ‎для ‎по-настоящему ‎важного.

Стать‏ ‎практичным‏ ‎консультантом ‎—‏ ‎значит ‎сохранить‏ ‎свой ‎профессионализм, ‎но ‎при ‎этом‏ ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎потребностям ‎бизнеса.

Консультанты ‎работают‏ ‎с ‎большим ‎объёмом ‎данных, ‎которые‏ ‎постоянно ‎обновляются.‏ ‎Много‏ ‎информации ‎необходимо ‎держать‏ ‎в ‎памяти.‏ ‎Однако ‎часть ‎данных ‎неизбежно‏ ‎забывается.

Согласно‏ ‎статистике, ‎примерно‏ ‎56% ‎информации‏ ‎забывается ‎через ‎час, ‎около ‎66%‏ ‎—‏ ‎через ‎день‏ ‎и ‎до‏ ‎75% ‎— ‎через ‎шесть ‎дней.

Причины‏ ‎забывания‏ ‎информации‏ ‎различны: ‎воспоминания‏ ‎могут ‎со‏ ‎временем ‎исчезнуть‏ ‎из‏ ‎памяти, ‎некоторые‏ ‎данные ‎не ‎успевают ‎перейти ‎в‏ ‎долгосрочную ‎память‏ ‎из-за‏ ‎своей ‎мимолетности, ‎а‏ ‎также ‎могут‏ ‎быть ‎вытеснены ‎другими ‎воспоминаниями.‏ ‎Болезненные‏ ‎или ‎травмирующие‏ ‎воспоминания ‎могут‏ ‎и ‎вовсе ‎быть ‎сознательно ‎забыты.

Забывать‏ ‎так‏ ‎же ‎важно,‏ ‎как ‎и‏ ‎запоминать. Нормальное ‎забывание ‎обеспечивает ‎гибкость ‎ума,‏ ‎позволяет‏ ‎сохранять‏ ‎суть ‎и‏ ‎видеть ‎общую‏ ‎картину. ‎Забывая‏ ‎о‏ ‎плохом, ‎мы‏ ‎избавляемся ‎от ‎негативных ‎эмоций ‎и‏ ‎становимся ‎(хотя‏ ‎бы‏ ‎немного) ‎счастливее. ‎Способность‏ ‎забывать ‎способствует‏ ‎инновациям, ‎творческому ‎мышлению ‎и‏ ‎открытию‏ ‎новых ‎горизонтов.‏ ‎Кроме ‎того,‏ ‎забывание ‎помогает ‎учиться ‎и ‎адаптироваться‏ ‎к‏ ‎изменяющейся ‎среде.

Запомнить‏ ‎все ‎законы,‏ ‎судебные ‎акты, ‎методики, ‎подходы ‎и‏ ‎доктрины‏ ‎невозможно.‏ ‎Однако ‎можно‏ ‎запомнить ‎и‏ ‎постараться ‎не‏ ‎забыть‏ ‎ключевые ‎идеи‏ ‎и ‎концепции, которые ‎помогут ‎принимать ‎разумные‏ ‎и ‎взвешенные‏ ‎решения‏ ‎в ‎любой ‎ситуации.

Существует‏ ‎множество ‎методов‏ ‎запоминания ‎информации. ‎Попробуйте ‎разные‏ ‎методы‏ ‎и ‎выберите‏ ‎те, ‎которые‏ ‎подходят ‎именно ‎вам.

Мне ‎помогают ‎запоминать‏ ‎информацию‏ ‎составление ‎резюме‏ ‎и ‎написание‏ ‎коротких ‎заметок ‎от ‎руки. ‎Вместо‏ ‎запоминания‏ ‎правовых‏ ‎норм ‎наизусть‏ ‎я ‎запоминаю‏ ‎«путь» ‎к‏ ‎ним,‏ ‎чтобы ‎всегда‏ ‎знать, ‎где ‎и ‎что ‎искать.

Я‏ ‎лучше ‎запоминаю‏ ‎информацию,‏ ‎когда ‎она ‎связана‏ ‎с ‎какими-либо‏ ‎историями, ‎эмоциями ‎или ‎обстоятельствами.

Например,‏ ‎чтобы‏ ‎запомнить ‎правила‏ ‎банковского ‎контроля‏ ‎и ‎надзора, ‎я ‎обращаюсь ‎к‏ ‎художественным‏ ‎и ‎документальным‏ ‎фильмам, ‎а‏ ‎также ‎книгам, ‎которые ‎иллюстрируют, ‎как‏ ‎эти‏ ‎правила‏ ‎разрабатывались ‎и‏ ‎применялись ‎на‏ ‎практике.

Некоторые ‎правовые‏ ‎концепции‏ ‎прочно ‎закрепились‏ ‎в ‎моей ‎памяти ‎благодаря ‎реальным‏ ‎кейсам ‎из‏ ‎профессиональной‏ ‎деятельности. ‎Также ‎я‏ ‎запоминаю ‎информацию‏ ‎лучше, ‎когда ‎отношусь ‎к‏ ‎проекту‏ ‎так, ‎как‏ ‎если ‎бы‏ ‎сам ‎был ‎на ‎месте ‎клиента:‏ ‎заключал‏ ‎сделку, ‎инвестировал‏ ‎свои ‎средства‏ ‎или ‎нёс ‎персональные ‎риски.

Запоминайте ‎информацию‏ ‎надёжно,‏ ‎а‏ ‎когда ‎необходимо,‏ ‎забывайте ‎ее‏ ‎себе ‎на‏ ‎пользу!

Сильный ‎стратегический‏ ‎план ‎является ‎необходимым ‎элементом ‎не‏ ‎только ‎для‏ ‎бизнеса,‏ ‎но ‎и ‎для‏ ‎юристов. ‎Консультанты‏ ‎используют ‎стратегическое ‎планирование ‎для‏ ‎профессионального‏ ‎развития, ‎реализации‏ ‎проектов ‎и‏ ‎защиты ‎интересов ‎клиентов. ‎С ‎хорошо‏ ‎разработанным‏ ‎планом ‎работа‏ ‎движется ‎быстрее‏ ‎и ‎эффективнее, ‎а ‎без ‎плана‏ ‎она‏ ‎может‏ ‎застопориться.

Как ‎определить,‏ ‎что ‎стратегический‏ ‎план ‎является‏ ‎сильным‏ ‎и ‎не‏ ‎разрушится ‎при ‎первых ‎трудностях?

Вот ‎несколько‏ ‎идей, ‎которые‏ ‎могут‏ ‎помочь ‎в ‎этом.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎легко ‎разрушить ‎внешними ‎изменениями,‏ ‎то‏ ‎это ‎может‏ ‎свидетельствовать ‎о‏ ‎его ‎слабости. План ‎должен ‎быть ‎чётким,‏ ‎но‏ ‎при ‎этом‏ ‎достаточно ‎гибким.‏ ‎Строить ‎план, ‎предполагая, ‎что ‎всё‏ ‎всегда‏ ‎будет‏ ‎оставаться ‎неизменным,‏ ‎означает ‎отрицать‏ ‎изменчивость ‎жизни‏ ‎и‏ ‎условий ‎работы‏ ‎юриста. ‎Необходимо ‎предусмотреть ‎меры ‎защиты‏ ‎плана ‎на‏ ‎случай‏ ‎резких ‎изменений ‎обстоятельств.

Если‏ ‎стратегический ‎план‏ ‎не ‎учитывает ‎мнения ‎и‏ ‎интересы‏ ‎коллег ‎и‏ ‎партнёров, ‎то‏ ‎его ‎не ‎стоит ‎считать ‎оптимальным. Важно‏ ‎стремиться‏ ‎к ‎независимости‏ ‎от ‎внешних‏ ‎обстоятельств, ‎но ‎также ‎необходимо ‎налаживать‏ ‎эффективное‏ ‎взаимодействие‏ ‎с ‎командой‏ ‎и ‎контрагентами.

Кроме‏ ‎того, ‎если‏ ‎стратегический‏ ‎план ‎не‏ ‎приводит ‎к ‎достижению ‎поставленных ‎целей,‏ ‎то ‎его‏ ‎нельзя‏ ‎считать ‎эффективным. Важно ‎своевременно‏ ‎оценить, ‎насколько‏ ‎план ‎соответствует ‎текущей ‎ситуации,‏ ‎и‏ ‎при ‎необходимости‏ ‎внести ‎коррективы.

Планируйте‏ ‎с ‎умом ‎— ‎и ‎достигайте‏ ‎поставленных‏ ‎целей!

Иногда ‎работа‏ ‎консультанта ‎происходит ‎итерациями: ‎процесс ‎повторяется‏ ‎снова ‎и‏ ‎снова‏ ‎с ‎измененными ‎переменными‏ ‎для ‎получения‏ ‎разных ‎результатов. ‎Схожий ‎подход‏ ‎встречается,‏ ‎например, ‎в‏ ‎программировании, ‎дизайне,‏ ‎мультипликации.

Несмотря ‎на ‎огромный ‎объем ‎работы,‏ ‎итеративный‏ ‎процесс ‎стоит‏ ‎того. И ‎вот‏ ‎почему.

Итерации ‎помогают ‎избавиться ‎от ‎иллюзии‏ ‎глубины‏ ‎понимания. Порой‏ ‎кажется, ‎что‏ ‎понимаешь ‎сложные‏ ‎явления ‎с‏ ‎гораздо‏ ‎большей ‎точностью,‏ ‎чем ‎есть ‎на ‎самом ‎деле.‏ ‎Уверенность ‎быстро‏ ‎рассеивается,‏ ‎стоит ‎попробовать ‎и‏ ‎понять, ‎что‏ ‎не ‎можешь ‎объяснить ‎что-нибудь‏ ‎«элементарное».‏ ‎Чем ‎раньше‏ ‎избавляешься ‎от‏ ‎иллюзии, ‎тем ‎лучше ‎для ‎работы.

Итерации‏ ‎открывают‏ ‎возможности ‎для‏ ‎экспериментов. Это ‎инструмент‏ ‎развития ‎и ‎изучения. ‎Вспоминаю ‎Томаса‏ ‎Эдисона,‏ ‎благодаря‏ ‎итерациям ‎сделавшего‏ ‎множество ‎открытий‏ ‎в ‎процессе‏ ‎поиска‏ ‎того ‎самого‏ ‎способа ‎создать ‎электрическую ‎лампочку. ‎В‏ ‎процессе ‎итераций‏ ‎можно‏ ‎и ‎нужно ‎пробовать,‏ ‎чтобы ‎в‏ ‎конце ‎концов ‎найти ‎оптимальное‏ ‎решение.‏ ‎Неэффективные ‎идеи‏ ‎быстро ‎дают‏ ‎знать ‎о ‎себе, ‎благодаря ‎чему‏ ‎их‏ ‎можно ‎отсечь‏ ‎без ‎лишних‏ ‎затрат ‎и ‎усилий.

Работа ‎с ‎итерациями‏ ‎позволяет‏ ‎тщательно‏ ‎изучить ‎и‏ ‎протестировать ‎все‏ ‎элементы ‎задачи, от‏ ‎общих‏ ‎черт ‎до‏ ‎мельчайших ‎деталей. ‎Прорабатывая ‎вопрос ‎раз‏ ‎за ‎разом,‏ ‎начинаешь‏ ‎лучше ‎в ‎нем‏ ‎разбираться ‎и‏ ‎накапливаешь ‎опыт ‎и ‎экспертизу.

При‏ ‎работе‏ ‎в ‎команде‏ ‎итерации ‎дают‏ ‎возможность ‎всем ‎заинтересованным ‎лицам ‎предложить‏ ‎свои‏ ‎идеи ‎и‏ ‎условия, а ‎при‏ ‎расхождении ‎позиций ‎— ‎прийти ‎к‏ ‎общему‏ ‎знаменателю.‏ ‎Иногда ‎итерации‏ ‎помогают ‎понять,‏ ‎что ‎дело‏ ‎до‏ ‎закрытия ‎сделки‏ ‎не ‎дойдет, ‎а ‎иногда ‎—‏ ‎выявить ‎бизнес-вопросы,‏ ‎о‏ ‎которых ‎забыли ‎договориться.‏ ‎Яркий ‎пример‏ ‎проекта, ‎превратившего ‎итеративную ‎работу‏ ‎в‏ ‎бизнес-философию, ‎—‏ ‎Википедия. ‎Предполагается,‏ ‎что ‎ее ‎контент ‎становится ‎качественным‏ ‎именно‏ ‎за ‎счет‏ ‎прохождения ‎через‏ ‎бесконечные ‎итерации.

Наконец, ‎итеративный ‎процесс ‎значительно‏ ‎увеличивает‏ ‎вероятность‏ ‎того, ‎что‏ ‎проблема ‎будет‏ ‎обнаружена ‎и‏ ‎решена‏ ‎в ‎процессе‏ ‎проработки (а ‎не ‎когда, ‎например, ‎договор‏ ‎уже ‎на‏ ‎стадии‏ ‎исполнения). ‎Все, ‎что‏ ‎может ‎быть‏ ‎сделано ‎при ‎подготовке, ‎должно‏ ‎быть‏ ‎сделано ‎при‏ ‎подготовке.