«Брендинг ‎—‏ ‎это ‎соединение ‎хорошей ‎стратегии ‎и‏ ‎сильного ‎дизайна».

Марти‏ ‎Нормайер

Бо́льшая‏ ‎часть ‎книг ‎о‏ ‎брендинге ‎начинается‏ ‎с ‎объяснений, ‎что ‎такое‏ ‎«бренд».‏ ‎Значения ‎этого‏ ‎понятия ‎меняются‏ ‎от ‎книги ‎к ‎книге, ‎так‏ ‎как‏ ‎специалисты ‎используют‏ ‎определения ‎в‏ ‎зависимости ‎от ‎контекста ‎обсуждения. ‎И‏ ‎хотя‏ ‎каждое‏ ‎из ‎определений‏ ‎содержательно ‎правильно,‏ ‎за ‎десятки‏ ‎лет‏ ‎предприниматели, ‎маркетологи‏ ‎и ‎консультанты ‎не ‎пришли ‎к‏ ‎согласию, ‎как‏ ‎однозначно‏ ‎трактовать ‎этот ‎термин.

У‏ ‎меня ‎нет‏ ‎цели ‎создать ‎определение, ‎претендующее‏ ‎на‏ ‎однозначность, ‎с‏ ‎которым ‎вы‏ ‎согласитесь ‎и ‎будете ‎жить ‎долго‏ ‎и‏ ‎счастливо. ‎Цель‏ ‎этой ‎главы‏ ‎— ‎рассказать ‎о ‎системном ‎взгляде‏ ‎на‏ ‎деятельность,‏ ‎которой ‎я‏ ‎посвятил ‎свою‏ ‎жизнь. ‎Мы‏ ‎не‏ ‎будем ‎обсуждать‏ ‎объект ‎«бренд», ‎а ‎поговорим ‎о‏ ‎процессе ‎—‏ ‎«брендинге»,‏ ‎так ‎как, ‎по‏ ‎моему ‎глубокому‏ ‎убеждению, ‎невозможно ‎разработать ‎бренд, словно‏ ‎это‏ ‎проект, ‎который‏ ‎имеет ‎начало‏ ‎и ‎конец. ‎Мы ‎поговорим ‎о‏ ‎процессе‏ ‎брендинга, ‎системной‏ ‎и ‎постоянной‏ ‎деятельности, ‎рассчитанной ‎на ‎повышение ‎устойчивости‏ ‎бизнеса.

1.1 Что‏ ‎такое‏ ‎«брендинг» ‎на‏ ‎промышленном ‎рынке

В‏ ‎2015 ‎году‏ ‎меня‏ ‎пригласили ‎на‏ ‎встречу ‎в ‎компанию, ‎разрабатывающую ‎программное‏ ‎обеспечение ‎для‏ ‎диспетчеризации‏ ‎и ‎контроля ‎технологических‏ ‎процессов ‎в‏ ‎реальном ‎времени. ‎К ‎тому‏ ‎времени‏ ‎компания ‎уже‏ ‎работала ‎на‏ ‎рынке ‎около ‎семи ‎лет, ‎но‏ ‎результаты‏ ‎не ‎устраивали‏ ‎владельца. ‎Как‏ ‎ему ‎казалось, ‎проблема ‎заключалась ‎в‏ ‎несоответствии‏ ‎образа‏ ‎компании ‎и‏ ‎ее ‎возможностей.‏ ‎Поэтому ‎он‏ ‎обратился‏ ‎в ‎агентство,‏ ‎чтобы ‎провести ‎ребрендинг.

Отчасти ‎он ‎был‏ ‎прав. ‎У‏ ‎компании‏ ‎отсутствовали ‎стандарты ‎фирменного‏ ‎стиля, ‎коммерческие‏ ‎предложения ‎и ‎презентации ‎имели‏ ‎проблемы‏ ‎с ‎логикой‏ ‎подачи ‎информации‏ ‎и ‎выглядели ‎неряшливо, ‎внешние ‎коммуникации‏ ‎производили‏ ‎удручающее ‎впечатление.‏ ‎Но ‎главная‏ ‎проблема ‎заключалась ‎в ‎другом. ‎Поговорив‏ ‎с‏ ‎руководителями‏ ‎и ‎специалистами,‏ ‎я ‎выяснил,‏ ‎что ‎среди‏ ‎них‏ ‎нет ‎единого‏ ‎понимания ‎— ‎кто ‎их ‎покупатели‏ ‎и ‎какой‏ ‎продукт‏ ‎они ‎предлагают. ‎Их‏ ‎генеральный, ‎коммерческий‏ ‎и ‎сотрудники ‎отдела ‎продаж‏ ‎вели‏ ‎переговоры ‎с‏ ‎покупателями ‎и‏ ‎предлагали ‎совершенно ‎разные ‎по ‎сути‏ ‎продукты.‏ ‎Кто-то ‎говорил‏ ‎об ‎эффектах‏ ‎для ‎развития ‎бизнеса ‎покупателя, ‎кто-то‏ ‎делал‏ ‎упор‏ ‎на ‎отраслевой‏ ‎опыт, ‎а‏ ‎кто-то ‎погружался‏ ‎в‏ ‎техническую ‎специфику‏ ‎ПО.

На ‎отчетной ‎встрече ‎они ‎пришли‏ ‎к ‎честному‏ ‎и‏ ‎обескураживающему ‎выводу: ‎«Мы‏ ‎не ‎знаем,‏ ‎что́ ‎мы ‎делаем ‎как‏ ‎продукт».‏ ‎Это ‎помогло‏ ‎понять, ‎на‏ ‎чем ‎необходимо ‎сфокусироваться ‎для ‎решения‏ ‎проблем,‏ ‎поэтому ‎следующим‏ ‎шагом ‎стали‏ ‎поездки ‎и ‎встречи ‎с ‎их‏ ‎клиентами.‏ ‎Я‏ ‎должен ‎был‏ ‎разобраться ‎на‏ ‎месте, ‎какие‏ ‎требования‏ ‎и ‎ожидания‏ ‎предъявляют ‎заказчики ‎к ‎эксплуатации ‎и‏ ‎обслуживанию ‎ПО‏ ‎и‏ ‎чем ‎одни ‎заказчики‏ ‎отличаются ‎от‏ ‎других. ‎Собранная ‎информация ‎помогла‏ ‎нам‏ ‎понять: ‎по‏ ‎каким ‎признакам‏ ‎следует ‎сегментировать ‎покупателей, ‎чтобы ‎сосредоточиться‏ ‎на‏ ‎«своих», ‎не‏ ‎растрачивая ‎ресурсы‏ ‎на ‎всех ‎подряд; ‎какие ‎функции‏ ‎продукта‏ ‎стоит‏ ‎подчеркивать ‎в‏ ‎коммерческих ‎предложениях,‏ ‎на ‎выставках‏ ‎или‏ ‎сайте ‎компании;‏ ‎какое ‎позиционирование ‎будет ‎убедительным ‎для‏ ‎покупателей. ‎Мы‏ ‎выделили‏ ‎ключевые ‎выгоды ‎(ценности)‏ ‎покупателей, ‎определили‏ ‎принципы ‎презентации ‎предложений ‎(стратегию‏ ‎коммуникации)‏ ‎в ‎различных‏ ‎каналах ‎(сайт,‏ ‎выставки, ‎обучающие ‎семинары ‎в ‎YouTube).‏ ‎Но‏ ‎главным ‎результатом‏ ‎этой ‎работы‏ ‎стали ‎не ‎позиционирование ‎или ‎презентации‏ ‎в‏ ‎PPT.‏ ‎Самые ‎важные‏ ‎изменения ‎произошли‏ ‎с ‎людьми.‏ ‎Руководители‏ ‎и ‎ключевые‏ ‎специалисты ‎договорились ‎друг ‎с ‎другом‏ ‎— ‎какой‏ ‎продукт‏ ‎и ‎для ‎кого‏ ‎они ‎делают.‏ ‎(Такой ‎результат ‎зачастую ‎является‏ ‎ключевым‏ ‎при ‎брендинге‏ ‎компаний, ‎которые‏ ‎работают ‎на ‎рынках ‎сложных ‎B2B-продуктов.)‏ ‎Каждое‏ ‎предприятие, ‎с‏ ‎которым ‎работает‏ ‎эта ‎ИТ-компания, ‎обладает ‎уникальной ‎конфигурацией‏ ‎—‏ ‎состояние‏ ‎технологической ‎базы,‏ ‎количество ‎и‏ ‎уровень ‎подготовки‏ ‎сотрудников,‏ ‎особенности ‎ведения‏ ‎деятельности ‎и ‎производства ‎продукции. ‎Программные‏ ‎решения ‎приходится‏ ‎адаптировать‏ ‎к ‎требованиям ‎мебельной‏ ‎фабрики, ‎производителя‏ ‎тротуарной ‎плитки ‎или ‎мясоперерабатывающего‏ ‎комбината.‏ ‎Одинаковых ‎решений‏ ‎нет ‎даже‏ ‎для ‎предприятий, ‎работающих ‎в ‎одной‏ ‎отрасли.

* * *

Даже‏ ‎если ‎вы‏ ‎занимаетесь ‎производством‏ ‎«биржевых» ‎товаров ‎(например, ‎цементных ‎смесей,‏ ‎химических‏ ‎компонентов,‏ ‎зерна), ‎а‏ ‎не ‎программно-аппаратными‏ ‎комплексами, ‎на‏ ‎финальный‏ ‎результат ‎влияет‏ ‎много ‎факторов: ‎география, ‎уровень ‎сервиса,‏ ‎логистика, ‎условия‏ ‎поставок‏ ‎и ‎т. ‎п.‏ ‎Каждый ‎покупатель‏ ‎обладает ‎своими ‎особенностями, ‎которые‏ ‎требуют‏ ‎от ‎поставщика‏ ‎настройки ‎или‏ ‎доработки ‎«готового» ‎решения. ‎Такой ‎продукт‏ ‎называется‏ ‎«товарно-сервисный ‎пакет».

Качество‏ ‎рыночной ‎деятельности‏ ‎компании ‎зависит ‎от ‎согласованности ‎мнений‏ ‎и‏ ‎представлений‏ ‎сотрудников ‎о‏ ‎том, ‎какой‏ ‎«товарно-сервисный ‎пакет»‏ ‎они‏ ‎делают ‎и‏ ‎кто ‎их ‎целевые ‎клиенты. ‎Согласованность‏ ‎мнений ‎порождает‏ ‎прямые‏ ‎изменения ‎в ‎процессах‏ ‎управления. ‎Руководители‏ ‎всех ‎уровней ‎формируют ‎для‏ ‎своих‏ ‎подчиненных ‎цели‏ ‎и ‎установки,‏ ‎направленные ‎на ‎лучшее ‎удовлетворение ‎потребностей‏ ‎«своих»‏ ‎клиентов. ‎Время‏ ‎и ‎ресурсы‏ ‎отделов ‎продаж ‎направляются ‎на ‎заключение‏ ‎сделок‏ ‎со‏ ‎«своими» ‎покупателями‏ ‎— ‎прибыльными‏ ‎и ‎развивающими‏ ‎продукты‏ ‎компании. ‎Генеральный‏ ‎директор ‎участвует ‎только ‎в ‎тех‏ ‎мероприятиях, ‎на‏ ‎которых‏ ‎присутствуют ‎«свои» ‎покупатели‏ ‎и ‎т.‏ ‎д.

Брендинг ‎промышленной ‎компании ‎—‏ ‎это‏ ‎повседневная ‎целенаправленная‏ ‎деятельность ‎по‏ ‎обеспечению ‎установленного ‎уровня ‎качества ‎товаров‏ ‎и‏ ‎услуг ‎и‏ ‎формированию ‎деловой‏ ‎репутации, ‎основанной ‎на ‎подтвержденных ‎выгодах‏ ‎и‏ ‎ценностях‏ ‎для ‎заинтересованных‏ ‎лиц, ‎влияющих‏ ‎на ‎успешность‏ ‎предприятия.‏ ‎Этими ‎лицами‏ ‎могут ‎быть ‎сотрудники, ‎дилеры, ‎дистрибьюторы,‏ ‎инвесторы, ‎покупатели,‏ ‎представители‏ ‎власти ‎и ‎регуляторов,‏ ‎семьи ‎сотрудников‏ ‎и ‎жители ‎зон ‎влияния‏ ‎компании,‏ ‎руководители ‎и‏ ‎студенты ‎учебных‏ ‎учреждений, ‎представители ‎СМИ ‎и ‎т.‏ ‎д.

В‏ ‎отличие ‎от‏ ‎потребительских ‎рынков,‏ ‎где ‎упаковка ‎не ‎персонифицирована, ‎за‏ ‎каждым‏ ‎логотипом‏ ‎промышленной ‎компании‏ ‎стоят ‎конкретные‏ ‎люди. ‎Поэтому‏ ‎наибольший‏ ‎вклад ‎в‏ ‎формирование ‎брендов ‎на ‎промышленных ‎рынках‏ ‎вносит ‎не‏ ‎реклама‏ ‎(имиджевые ‎эффекты, ‎возникающие‏ ‎на ‎основании‏ ‎внешних ‎проявлений), ‎а ‎реальное‏ ‎взаимодействие‏ ‎руководителей ‎и‏ ‎представителей ‎компаний,‏ ‎то ‎есть ‎репутация. ‎И ‎хотя‏ ‎визуальные‏ ‎коммуникации ‎важны‏ ‎везде, ‎их‏ ‎роль ‎тоже ‎различна. ‎На ‎потребительском‏ ‎рынке‏ ‎—‏ ‎сформировать ‎первоначальную‏ ‎привлекательность ‎(и‏ ‎потом ‎поддерживать‏ ‎ее‏ ‎рекламой), ‎а‏ ‎на ‎промышленном ‎— ‎закрепить ‎первое‏ ‎впечатление ‎от‏ ‎непосредственного‏ ‎контакта.

1.1.1 «Не-брендинг»

Когда ‎я ‎добрался‏ ‎до ‎этой‏ ‎главы, ‎пришлось ‎пару ‎дней‏ ‎хорошенько‏ ‎подумать ‎над‏ ‎тем, ‎что‏ ‎мы ‎подразумеваем, ‎когда ‎говорим ‎«брендинг».‏ ‎Чтобы‏ ‎обсуждать ‎ту‏ ‎или ‎иную‏ ‎деятельность, ‎необходимо ‎однозначно ‎понимать ‎терминологию.‏ ‎Раз‏ ‎есть‏ ‎процесс ‎«брендинг»,‏ ‎значит ‎должно‏ ‎быть ‎состояние,‏ ‎когда‏ ‎он ‎отсутствует‏ ‎— ‎«не-брендинг».

Большинство ‎руководителей ‎компаний ‎заинтересовано‏ ‎в ‎стабильном‏ ‎потоке‏ ‎заказов, ‎квалифицированных ‎сотрудниках‏ ‎и ‎хорошей‏ ‎деловой ‎репутации ‎на ‎рынке.‏ ‎Мероприятия,‏ ‎которые ‎предпринимаются‏ ‎для ‎этого,‏ ‎могут ‎быть ‎системными ‎и ‎управляемыми,‏ ‎а‏ ‎могут ‎представлять‏ ‎собой ‎набор‏ ‎случайных ‎активностей, ‎вызванных ‎ситуативными ‎факторами.

Посмотрим,‏ ‎например,‏ ‎на‏ ‎подготовку ‎к‏ ‎отраслевой ‎выставке.‏ ‎Если ‎компания‏ ‎находится‏ ‎в ‎состоянии‏ ‎«не-брендинг», ‎то ‎процесс ‎представляет ‎собой‏ ‎сумму ‎подвигов‏ ‎наиболее‏ ‎активных ‎сотрудников. ‎Генеральный‏ ‎директор ‎собирает‏ ‎совещания, ‎на ‎которых ‎происходят‏ ‎мозговые‏ ‎штурмы ‎—‏ ‎что ‎и‏ ‎как ‎нужно ‎говорить, ‎чтобы ‎объяснить‏ ‎покупателям‏ ‎потенциальные ‎выгоды.‏ ‎Сотрудники ‎отдела‏ ‎продаж ‎требуют ‎новые ‎буклеты ‎и‏ ‎листовки‏ ‎от‏ ‎людей, ‎которым‏ ‎не ‎повезло‏ ‎заниматься ‎печатной‏ ‎продукцией.‏ ‎Тут ‎же‏ ‎обнаруживается, ‎что ‎нет ‎каталогов ‎товаров,‏ ‎а ‎если‏ ‎есть,‏ ‎то ‎они ‎представляют‏ ‎собой ‎технические‏ ‎справочники, ‎безынтересные ‎тем, ‎кто‏ ‎собирается‏ ‎потратить ‎деньги.‏ ‎Разработка ‎выставочного‏ ‎стенда ‎становится ‎полем ‎сражения ‎между‏ ‎«дешевле»,‏ ‎«быстрее» ‎и‏ ‎«качественнее», ‎а‏ ‎заканчивается ‎вздохом ‎«и ‎так ‎сойдет».‏ ‎Выставка‏ ‎проходит‏ ‎под ‎девизом‏ ‎«тут ‎нет‏ ‎наших ‎клиентов»‏ ‎и‏ ‎на ‎следующий‏ ‎год ‎бюджет ‎на ‎нее ‎не‏ ‎выделяется.

«Не-брендинг» ‎—‏ ‎это‏ ‎отсутствие ‎системных ‎мероприятий,‏ ‎направленных ‎на‏ ‎обеспечение ‎устойчивости ‎бизнеса ‎в‏ ‎будущем.‏ ‎Например, ‎директор‏ ‎предприятия ‎может‏ ‎иметь ‎хорошие ‎связи ‎с ‎администрацией‏ ‎города,‏ ‎которые ‎обеспечивают‏ ‎стабильный ‎приток‏ ‎заказов. ‎Компания ‎годами ‎производит ‎продукцию,‏ ‎которую‏ ‎приобретают‏ ‎по ‎распоряжению,‏ ‎а ‎не‏ ‎потому, ‎что‏ ‎она‏ ‎обладает ‎какими-то‏ ‎преимуществами. ‎Отделы ‎продаж ‎превращаются ‎в‏ ‎отделы ‎отгрузок.‏ ‎Руководители‏ ‎теряют ‎квалификацию ‎и‏ ‎вместо ‎управления и‏ ‎развития занимаются ‎наблюдением ‎и контролем. Новостей ‎нет,‏ ‎выставок‏ ‎нет, ‎никто‏ ‎ничем ‎не‏ ‎интересуется, ‎только ‎продукция ‎движется: ‎отгрузка‏ ‎—‏ ‎доставка, ‎отгрузка‏ ‎— ‎доставка…‏ ‎Через ‎несколько ‎лет ‎администрация ‎города‏ ‎меняется,‏ ‎заказы‏ ‎уходят ‎другому‏ ‎подрядчику, ‎и‏ ‎компания ‎сталкивается‏ ‎с‏ ‎агрессивными ‎конкурентами.‏ ‎Склады ‎заполняются ‎продукцией, ‎денежный ‎поток‏ ‎слабеет, ‎а‏ ‎постоянные‏ ‎расходы ‎никуда ‎не‏ ‎деваются. ‎Люди,‏ ‎которые ‎могли ‎бы ‎решить‏ ‎подобные‏ ‎проблемы, ‎давно‏ ‎ушли ‎в‏ ‎другие ‎компании. ‎Судьба ‎таких ‎предприятий‏ ‎—‏ ‎тихо ‎исчезнуть‏ ‎или ‎стать‏ ‎частью ‎более ‎успешных ‎игроков.

Однако ‎состояние‏ ‎«не-брендинг»‏ ‎не‏ ‎обязательно ‎должно‏ ‎иметь ‎негативный‏ ‎подтекст ‎и‏ ‎может‏ ‎быть ‎вызвано‏ ‎разными ‎причинами. ‎Скажем, ‎нет ‎конкуренции.‏ ‎Компания ‎ведет‏ ‎добычу‏ ‎минерала ‎на ‎единственном‏ ‎в ‎стране‏ ‎месторождении. ‎Цементный ‎завод ‎поставляет‏ ‎свою‏ ‎продукцию ‎для‏ ‎определенного ‎объекта‏ ‎строительства. ‎Предприятие ‎производит ‎компоненты ‎для‏ ‎военной‏ ‎техники. ‎Нет‏ ‎потребности ‎в‏ ‎росте. ‎Пять ‎магазинов ‎достаточно, ‎а‏ ‎двести‏ ‎пять‏ ‎не ‎нужны.‏ ‎Спрос ‎на‏ ‎продукцию ‎выше,‏ ‎чем‏ ‎возможности ‎производства‏ ‎— ‎успеть ‎бы ‎текущих ‎клиентов‏ ‎обслужить, ‎а‏ ‎не‏ ‎новых ‎привлечь. ‎В‏ ‎этих ‎ситуациях‏ ‎нет ‎необходимости ‎заниматься ‎брендингом,‏ ‎так‏ ‎как ‎решение‏ ‎несуществующих ‎проблем‏ ‎еще ‎никому ‎не ‎приносило ‎пользы.

Итак,‏ ‎«не-брендинг»‏ ‎— ‎состояние‏ ‎компании, ‎в‏ ‎котором ‎деятельность ‎по ‎обеспечению ‎установленного‏ ‎уровня‏ ‎качества‏ ‎товаров ‎и‏ ‎услуг ‎и‏ ‎формированию ‎деловой‏ ‎репутации‏ ‎отсутствует ‎(за‏ ‎ненадобностью), ‎либо ‎ведется ‎нерегулярно ‎и‏ ‎бессистемно.

Stay ‎tuned!