«Брендинг — это соединение хорошей стратегии и сильного дизайна».

Марти Нормайер

Бо́льшая часть книг о брендинге начинается с объяснений, что такое «бренд». Значения этого понятия меняются от книги к книге, так как специалисты используют определения в зависимости от контекста обсуждения. И хотя каждое из определений содержательно правильно, за десятки лет предприниматели, маркетологи и консультанты не пришли к согласию, как однозначно трактовать этот термин.

У меня нет цели создать определение, претендующее на однозначность, с которым вы согласитесь и будете жить долго и счастливо. Цель этой главы — рассказать о системном взгляде на деятельность, которой я посвятил свою жизнь. Мы не будем обсуждать объект «бренд», а поговорим о процессе — «брендинге», так как, по моему глубокому убеждению, невозможно разработать бренд, словно это проект, который имеет начало и конец. Мы поговорим о процессе брендинга, системной и постоянной деятельности, рассчитанной на повышение устойчивости бизнеса.

1.1 Что такое «брендинг» на промышленном рынке

В 2015 году меня пригласили на встречу в компанию, разрабатывающую программное обеспечение для диспетчеризации и контроля технологических процессов в реальном времени. К тому времени компания уже работала на рынке около семи лет, но результаты не устраивали владельца. Как ему казалось, проблема заключалась в несоответствии образа компании и ее возможностей. Поэтому он обратился в агентство, чтобы провести ребрендинг.

Отчасти он был прав. У компании отсутствовали стандарты фирменного стиля, коммерческие предложения и презентации имели проблемы с логикой подачи информации и выглядели неряшливо, внешние коммуникации производили удручающее впечатление. Но главная проблема заключалась в другом. Поговорив с руководителями и специалистами, я выяснил, что среди них нет единого понимания — кто их покупатели и какой продукт они предлагают. Их генеральный, коммерческий и сотрудники отдела продаж вели переговоры с покупателями и предлагали совершенно разные по сути продукты. Кто-то говорил об эффектах для развития бизнеса покупателя, кто-то делал упор на отраслевой опыт, а кто-то погружался в техническую специфику ПО.

На отчетной встрече они пришли к честному и обескураживающему выводу: «Мы не знаем, что́ мы делаем как продукт». Это помогло понять, на чем необходимо сфокусироваться для решения проблем, поэтому следующим шагом стали поездки и встречи с их клиентами. Я должен был разобраться на месте, какие требования и ожидания предъявляют заказчики к эксплуатации и обслуживанию ПО и чем одни заказчики отличаются от других. Собранная информация помогла нам понять: по каким признакам следует сегментировать покупателей, чтобы сосредоточиться на «своих», не растрачивая ресурсы на всех подряд; какие функции продукта стоит подчеркивать в коммерческих предложениях, на выставках или сайте компании; какое позиционирование будет убедительным для покупателей. Мы выделили ключевые выгоды (ценности) покупателей, определили принципы презентации предложений (стратегию коммуникации) в различных каналах (сайт, выставки, обучающие семинары в YouTube). Но главным результатом этой работы стали не позиционирование или презентации в PPT. Самые важные изменения произошли с людьми. Руководители и ключевые специалисты договорились друг с другом — какой продукт и для кого они делают. (Такой результат зачастую является ключевым при брендинге компаний, которые работают на рынках сложных B2B-продуктов.) Каждое предприятие, с которым работает эта ИТ-компания, обладает уникальной конфигурацией — состояние технологической базы, количество и уровень подготовки сотрудников, особенности ведения деятельности и производства продукции. Программные решения приходится адаптировать к требованиям мебельной фабрики, производителя тротуарной плитки или мясоперерабатывающего комбината. Одинаковых решений нет даже для предприятий, работающих в одной отрасли.