Пробизнес. Теория тромба

Всем ‎привет,‏ ‎бизнес-юниты!

Нужно ‎немного ‎отвлечься ‎от ‎государственного‏ ‎мышления ‎и‏ ‎поговорить‏ ‎про ‎корпоративное.

В ‎следующих‏ ‎постах ‎поговорим‏ ‎о ‎проблемах ‎в ‎бизнесе‏ ‎из-за‏ ‎роста, ‎а‏ ‎пока ‎подводка,‏ ‎частная ‎теория ‎внутри ‎большей ‎теории.

Человек-тромб:‏ ‎пара‏ ‎баек ‎из‏ ‎жизни

Байка ‎1.

Однажды‏ ‎я ‎выпивал ‎коньяку ‎на ‎ИТ-конференции‏ ‎в‏ ‎Крокусе‏ ‎с ‎одним‏ ‎руководителем ‎разработки‏ ‎поискового ‎ядра.‏ ‎И‏ ‎пенял ‎ему‏ ‎на ‎то, ‎что ‎они ‎многое‏ ‎очевидное ‎не‏ ‎делают‏ ‎с ‎текстами ‎веб-страниц‏ ‎ещё ‎на‏ ‎этапе ‎их ‎сбора ‎и‏ ‎индексации.‏ ‎Морфология ‎там,‏ ‎распознавание ‎языка‏ ‎и ‎т. ‎п. ‎Пенял ‎я‏ ‎на‏ ‎это ‎ещё‏ ‎и ‎его‏ ‎предшественнику, ‎основателю ‎этого ‎поисковика. ‎Собутыльник‏ ‎же‏ ‎на‏ ‎это ‎сказал‏ ‎примерно ‎так:

— Был‏ ‎у ‎нас‏ ‎один‏ ‎главный ‎по‏ ‎пауку. ‎Один ‎из ‎старой ‎команды,‏ ‎дверь ‎ногой‏ ‎в‏ ‎кабинеты ‎акционеров ‎открывал.‏ ‎Года ‎два‏ ‎назад ‎он ‎закуклился, ‎объявил,‏ ‎что‏ ‎наш ‎паук‏ ‎идеален ‎и‏ ‎перестал ‎его ‎развивать ‎и ‎принимать‏ ‎претензии.‏ ‎Пришлось ‎его‏ ‎выскребать ‎заточенной‏ ‎ложкой, ‎со ‎скандалами, ‎походами ‎к‏ ‎Самому‏ ‎Главному‏ ‎и ‎т.‏ ‎п. ‎Но‏ ‎мы ‎справились,‏ ‎и‏ ‎за ‎последние‏ ‎полгода ‎сделали ‎то, ‎это, ‎исправили‏ ‎кучу ‎этих‏ ‎и‏ ‎тех ‎ошибок ‎и‏ ‎даже ‎вышли‏ ‎индексировать ‎глобальный ‎Интернет.

И ‎действительно,‏ ‎внезапно‏ ‎всё ‎в‏ ‎этом ‎индексаторе‏ ‎стронулось, ‎зашевелилось ‎и ‎полетело. ‎Куда‏ ‎уж‏ ‎делся ‎после‏ ‎операции ‎шунтирования‏ ‎отец-основатель, ‎погонщик ‎пауков, ‎я ‎не‏ ‎знаю.‏ ‎Возможно,‏ ‎у ‎него‏ ‎был ‎опцион,‏ ‎и ‎он‏ ‎уволился‏ ‎и ‎может‏ ‎уже ‎не ‎работать ‎после ‎IPO;‏ ‎а ‎может,‏ ‎он‏ ‎и ‎остался ‎в‏ ‎компании, ‎то‏ ‎мне ‎неведомо.

Байка ‎2. ‎

В‏ ‎одной‏ ‎ИТ-компании ‎была‏ ‎дама, ‎глава‏ ‎отдела ‎человек ‎на ‎сто. ‎Она‏ ‎управляла‏ ‎этой ‎важной‏ ‎многоязычной ‎командой,‏ ‎а ‎также ‎разработкой ‎системы ‎автоматизации‏ ‎для‏ ‎своего‏ ‎отдела. ‎Но‏ ‎как-то ‎разработка‏ ‎автоматизации ‎всё‏ ‎не‏ ‎заканчивалась, ‎а‏ ‎клиенты ‎компании ‎все ‎больше ‎жаловались‏ ‎на ‎работу‏ ‎отдела.‏ ‎Ещё ‎эта ‎дама‏ ‎имела ‎своеобразную‏ ‎привычку ‎ходить ‎по ‎компании‏ ‎вызывающе‏ ‎полураздетой, ‎а‏ ‎также ‎вешаться‏ ‎на ‎мужиков ‎на ‎корпоративе.

Её ‎можно‏ ‎было‏ ‎бы ‎заменить,‏ ‎я ‎гендиру‏ ‎это ‎не ‎раз ‎советовал, ‎но‏ ‎было‏ ‎ясно,‏ ‎что ‎это‏ ‎невозможно, ‎на‏ ‎ней ‎всё‏ ‎держалось.‏ ‎И ‎заменить‏ ‎было ‎практически ‎не ‎на ‎кого.‏ ‎Рухнула ‎бы‏ ‎разработка‏ ‎системы ‎автоматизации ‎и‏ ‎вообще ‎работа‏ ‎ключевого ‎отдела.

Однажды ‎эта ‎дама,‏ ‎перебрав‏ ‎лишнего, ‎зачем-то‏ ‎рассказывала ‎мне,‏ ‎постороннему, ‎на ‎корпоративе ‎этой ‎компании,‏ ‎что‏ ‎в ‎реальности-то‏ ‎гендиректор ‎ничего‏ ‎не ‎соображает, ‎а ‎попала ‎на‏ ‎своё‏ ‎место‏ ‎по ‎родственным‏ ‎связям. ‎И‏ ‎всё ‎у‏ ‎неё‏ ‎через ‎пень-колоду,‏ ‎что ‎всем ‎видно. ‎А ‎вот‏ ‎она-то ‎сама‏ ‎всё‏ ‎бы ‎наладила ‎моментально‏ ‎и ‎поуправляла‏ ‎бы ‎компанией ‎как ‎следует.

Я‏ ‎прямо‏ ‎удивлялся ‎тому,‏ ‎что ‎у‏ ‎пьяной ‎на ‎языке. ‎Потом, ‎повторив‏ ‎это‏ ‎и ‎себе‏ ‎раз, ‎наверно,‏ ‎сто, ‎в ‎порыве ‎правдорубства ‎и‏ ‎в‏ ‎опьянении‏ ‎самомнения ‎начальница‏ ‎отдела ‎вступила‏ ‎в ‎пререкания‏ ‎с‏ ‎гендиректором ‎прямо‏ ‎на ‎правлении ‎компании, ‎сказав ‎ей‏ ‎в ‎глаза‏ ‎при‏ ‎всех ‎примерно ‎то‏ ‎же ‎самое.‏ ‎И ‎была ‎немедленно ‎уволена‏ ‎прямо‏ ‎за ‎столом,‏ ‎не ‎сходя‏ ‎с ‎места.

Конечно, ‎это ‎была ‎катастрофа.‏ ‎Заменить‏ ‎было ‎некем.‏ ‎От ‎отчаяния‏ ‎временно ‎поставили ‎на ‎эту ‎освободившуюся‏ ‎должность‏ ‎серую‏ ‎мышку, ‎заместительницу‏ ‎яркой ‎менеджерши.‏ ‎Ясно ‎было,‏ ‎что‏ ‎она ‎не‏ ‎потянет, ‎но ‎она ‎хотя ‎бы‏ ‎знала ‎фактуру.

Внезапно‏ ‎всё‏ ‎мгновенно ‎наладилось: ‎выпустили‏ ‎и ‎внедрили‏ ‎автоматизацию; ‎резко ‎сократилось ‎количество‏ ‎нареканий‏ ‎от ‎клиентов,‏ ‎началась ‎стабильная‏ ‎работа. ‎Вообще ‎выяснилось, ‎что ‎неприметная‏ ‎заместительница‏ ‎как ‎раз‏ ‎всё ‎и‏ ‎делала, ‎а ‎начальница ‎отдела ‎рассекала,‏ ‎гарцевала,‏ ‎социализировалась,‏ ‎сексуализировалась, ‎рассказывала‏ ‎о ‎трудностях‏  ‎и ‎мешала‏ ‎работать.

Эта‏ ‎заместительница ‎потом‏ ‎ушла ‎за ‎своим ‎гендиром ‎в‏ ‎её ‎новую‏ ‎компанию‏ ‎и ‎продолжает ‎успешно‏ ‎работать ‎с‏ ‎ней ‎уже ‎20 ‎лет;‏ ‎а‏ ‎вот ‎куда‏ ‎делась ‎та‏ ‎яркая ‎личность ‎— ‎я ‎не‏ ‎знаю,‏ ‎больше ‎о‏ ‎ней ‎не‏ ‎слышал.

Обе ‎эти ‎истории ‎объединяет ‎один‏ ‎корпоративный‏ ‎человеческий‏ ‎тип: ‎человек,‏ ‎на ‎котором‏ ‎«всё ‎держится».‏ ‎Он‏ ‎возникает ‎в‏ ‎компаниях ‎и ‎проектах ‎время ‎от‏ ‎времени. ‎И‏ ‎компания‏ ‎начинает ‎заикаться, ‎спотыкаться,‏ ‎тормозить.

Таких ‎историй‏ ‎лично ‎у ‎меня ‎было‏ ‎несколько.‏ ‎В ‎результате‏ ‎я ‎и‏ ‎выработал ‎Теорию ‎тромба.

Признаки ‎тромба

Распознать, ‎что‏ ‎какой-то‏ ‎человек ‎стал‏ ‎тромбом ‎—‏ ‎крайне ‎непросто. ‎Хотя ‎все ‎признаки‏ ‎всегда‏ ‎налицо.‏ ‎Почему? ‎Потому‏ ‎что ‎это‏ ‎же ‎человек,‏ ‎он‏ ‎многогранен ‎и‏ ‎сложен. ‎Потому ‎что ‎ты ‎сам‏ ‎— ‎внутри‏ ‎ситуации.‏ ‎Изнутри ‎видно ‎много‏ ‎деталей, ‎а‏ ‎главное ‎— ‎нет. ‎Потому‏ ‎что‏ ‎есть ‎куча‏ ‎привходящих ‎обстоятельств,‏ ‎отношений, ‎объяснений, ‎оправданий, ‎всё ‎сложно.‏ ‎Тромб‏ ‎кажется ‎ключевым,‏ ‎незаменимым ‎сотрудником.

Со‏ ‎стороны-то ‎как ‎раз ‎это ‎наличие‏ ‎тромба‏ ‎и‏ ‎его ‎вред‏ ‎видны ‎ясно‏ ‎— ‎но‏ ‎посторонних‏ ‎обычно ‎не‏ ‎слушают.

Но ‎как ‎всё-таки ‎заподозрить?

• Все ‎знают,‏ ‎что ‎на‏ ‎человеке‏ ‎всё ‎держится, все ‎идут‏ ‎к ‎нему,‏ ‎если ‎нужно ‎решить ‎вопрос‏ ‎в‏ ‎его ‎области.
• Вопросы‏ ‎при ‎этом‏ ‎почему-то ‎не ‎решаются, всё ‎время ‎какая-то‏ ‎вязкость.‏ ‎Ключевые ‎проблемы‏ ‎и ‎проекты‏ ‎— ‎всё ‎там ‎же, ‎воз‏ ‎и‏ ‎ныне‏ ‎там.
• Много ‎обсуждений,‏ ‎всегда ‎есть‏ ‎серьёзные ‎причины, разговор‏ ‎всегда‏ ‎содержательный, ‎объяснения‏ ‎убедительные, ‎но ‎нет ‎развития.
• Есть ‎сопротивление‏ ‎изменениям. Предложения ‎об‏ ‎исправлении‏ ‎ситуации ‎отвергаются ‎на‏ ‎основании ‎их‏ ‎негодности ‎и ‎невыполнимости. ‎Улучшения‏ ‎всегда‏ ‎обещаются ‎в‏ ‎будущем, ‎но‏ ‎планы ‎не ‎пишутся.
• Есть ‎группа ‎поддержки, популярность‏ ‎в‏ ‎команде, ‎позитивное‏ ‎общественное ‎мнение,‏ ‎малая ‎психологическая ‎группа ‎сторонников,

… и ‎так‏ ‎далее.

В‏ ‎реальности‏ ‎«на ‎нём‏ ‎всё ‎держится » означает,‏ ‎что ‎на‏ ‎нём‏ ‎всё ‎стопорится.‏ ‎Он ‎фактически ‎затыкает ‎собой ‎какой-то‏ ‎важный ‎кровеносный‏ ‎сосуд‏ ‎компании. ‎И ‎компания/организация‏ ‎ощущает ‎нехватку‏ ‎крови ‎в ‎важном ‎органе‏ ‎или‏ ‎конечности, ‎обмирание,‏ ‎онемение ‎каких-то‏ ‎частей, ‎но ‎не ‎может ‎с‏ ‎этим‏ ‎ничего ‎поделать.

При‏ ‎этом ‎человек-то‏ ‎зачастую ‎очень ‎ценный. ‎Знает ‎много,‏ ‎много‏ ‎сделал.‏ ‎Ключевой.

Передача ‎дел

Есть‏ ‎ещё ‎один‏ ‎интересный ‎признак‏ ‎—‏ ‎постфактум: ‎при‏ ‎увольнении ‎или ‎перемещении ‎такого ‎человека-тромба,‏ ‎на ‎котором‏ ‎держался‏ ‎просто ‎гигантский ‎ворох‏ ‎дел, ‎вдруг‏ ‎оказывается, ‎что ‎передавать-то ‎по‏ ‎сути‏ ‎нечего. ‎Назначенный‏ ‎на ‎приёмку-передачу‏ ‎дел ‎менеджер, ‎которому ‎говорили, ‎что‏ ‎вот‏ ‎«у ‎тебя‏ ‎месяц ‎на‏ ‎это, ‎но ‎может ‎и ‎не‏ ‎хватить,‏ ‎ты‏ ‎уж ‎постарайся‏ ‎успеть», ‎через‏ ‎пару ‎дней‏ ‎говорит:‏ ‎«да ‎там‏ ‎нечего ‎было ‎принимать, ‎я ‎закончил».‏ ‎Это ‎всегда‏ ‎странно,‏ ‎вызывает ‎тревогу: ‎как‏ ‎так, ‎всё‏ ‎же ‎рухнет, ‎там ‎же‏ ‎полно‏ ‎всего. ‎Но‏ ‎нет.

Дела ‎были‏ ‎записаны ‎на ‎увольняемого/сдвигаемого, ‎числились ‎за‏ ‎ним‏ ‎— ‎но‏ ‎не ‎делались.

Сюрпризы

Обычно,‏ ‎кроме ‎накопившихся ‎и ‎не ‎решавшихся‏ ‎проблем,‏ ‎после‏ ‎удаления ‎тромба‏ ‎возникает ‎поток‏ ‎сюрпризов, ‎шокирующих‏ ‎разоблачений,‏ ‎фактов, ‎о‏ ‎которых ‎раньше ‎было ‎не ‎известно.‏ ‎Типа, ‎«а‏ ‎вы‏ ‎— ‎что, ‎не‏ ‎знали, ‎что‏ ‎он ‎зарезал ‎этот ‎контракт,‏ ‎поссорившись‏ ‎с ‎контрагентом‏  ‎из-за ‎личных‏ ‎причин», ‎«мы ‎не ‎хотели ‎иметь‏ ‎с‏ ‎вами ‎дела‏ ‎из-за ‎этого‏ ‎токсичного ‎персонажа, ‎а ‎теперь ‎другое‏ ‎дело»‏ ‎или‏ ‎«раньше ‎мы‏ ‎не ‎хотели‏ ‎вам ‎говорить,‏ ‎но‏ ‎он ‎разбавлял‏ ‎молоко ‎и ‎портил ‎репутацию ‎вашей‏ ‎фермы». ‎Где‏ ‎же‏ ‎вы ‎раньше ‎были-то.

Причины

Причины‏ ‎превращения ‎человека‏ ‎в ‎тромб ‎могут ‎быть‏ ‎разные:‏ ‎устал, ‎выгорел,‏ ‎здоровье, ‎возраст,‏ ‎стало ‎неинтересно, ‎возникли ‎боковые ‎интересы.

Одна‏ ‎из‏ ‎самых ‎распространённых‏ ‎— ‎не‏ ‎выдержал ‎рост. ‎Количество ‎задач, ‎людей,‏ ‎процессов‏ ‎стало‏ ‎слишком ‎большим‏ ‎и ‎расползлось‏ ‎из-под ‎рук.‏ ‎Силы‏ ‎и ‎компетенции‏ ‎— ‎недостаточны ‎для ‎охвата. ‎А‏ ‎полномочия ‎—‏ ‎остались.

Этих‏ ‎полномочий ‎теперь ‎хватает‏ ‎только ‎тормозить‏ ‎— ‎заставлять ‎ждать ‎принятия‏ ‎решения,‏ ‎наложения ‎визы,‏ ‎разрешения ‎делать,‏ ‎которые ‎не ‎поступают, ‎откладываются, ‎замыливаются,‏ ‎потому‏ ‎что ‎хронически‏ ‎не ‎доходят‏ ‎руки, ‎нет ‎интереса ‎или ‎уже‏ ‎не‏ ‎хватает‏ ‎компетенций. ‎«Я‏ ‎тебя ‎услышал.‏ ‎Мы ‎это‏ ‎решим.‏ ‎Я ‎тебе‏ ‎сообщу».

Я ‎рассказывал ‎уже ‎про ‎такую‏ ‎ситуацию ‎быстрого‏ ‎роста‏ ‎в ‎Яндексе, ‎когда‏ ‎«главный ‎редактор‏ ‎портала» ‎уже ‎не ‎могла‏ ‎справляться,‏ ‎всё ‎держала‏ ‎под ‎собой‏ ‎— ‎и ‎в ‎итоге ‎ушла.

Про‏ ‎кризис‏ ‎роста ‎в‏ ‎ИТ-компании ‎—‏ ‎в ‎следующем ‎посте.

Как ‎быть ‎с‏ ‎человеком,‏ ‎на‏ ‎котором ‎«всё‏ ‎держится»? ‎

Как‏ ‎убрать ‎человеческий‏ ‎тромб?‏  ‎Удалить? ‎Шунтировать?‏ ‎Сдвинуть?

Удаление ‎человека-тромба ‎с ‎должности, ‎даже‏ ‎без ‎замены, внезапно‏ ‎даёт‏ ‎невыразимое ‎облегчение. ‎Все‏ ‎процессы ‎начинают‏ ‎шевелиться. ‎Кровь ‎начинает ‎течь‏ ‎по‏ ‎сосуду. ‎Вдруг‏ ‎всё ‎налаживается,‏ ‎бизнес ‎опять ‎порозовел ‎лицом.

Но ‎удалить‏ ‎тромб‏ ‎не ‎всегда‏ ‎просто. ‎Это‏ ‎же ‎человек. ‎У ‎него ‎история,‏ ‎он‏ ‎часто‏ ‎— ‎один‏ ‎из ‎основателей‏ ‎или ‎просто‏ ‎очень‏ ‎уважаемый. ‎Да‏ ‎он ‎часто ‎и ‎не ‎виноват,‏ ‎просто ‎перестал‏ ‎справляться‏ ‎с ‎объёмом ‎задач.‏ ‎Но ‎зачастую‏ ‎держится ‎он ‎за ‎свою‏ ‎позицию‏ ‎затычки ‎довольно‏ ‎цепко.

Можно ‎ли‏ ‎аккуратно ‎сдвинуть? ‎Обойти, ‎произвести ‎«шунтирование»?‏  ‎Здесь‏ ‎точных ‎рецептов‏ ‎нет. ‎Я‏ ‎несколько ‎раз ‎делал ‎такую ‎операцию,‏ ‎сильно‏ ‎от‏ ‎человека ‎зависит.‏ ‎В ‎основном‏ ‎препятствия ‎чисто‏ ‎психологические.

Основное‏ ‎препятствие

Казалось ‎бы,‏ ‎сама ‎ситуация, ‎когда ‎менеджер, ‎разработчик,‏ ‎комдир, ‎техдиректор,‏ ‎начальник‏ ‎департамента ‎начал ‎тормозить‏ ‎процесс ‎—‏ ‎объективная, ‎рациональная. ‎Но ‎сам-то‏ ‎он‏ ‎себя ‎рационально‏ ‎не ‎воспринимает.‏ ‎У ‎большинства ‎людей ‎всегда ‎виноваты‏ ‎все‏ ‎прочие. ‎И‏ ‎обстоятельства.

Мой ‎небольшой‏ ‎опыт ‎показывает, ‎что ‎практически ‎всегда‏ ‎ситуацию‏ ‎с‏ ‎тромбом ‎теоретически‏ ‎можно ‎разрулить‏ ‎рационально, ‎сдвинуть‏ ‎менеджера,‏ ‎превратившегося ‎в‏ ‎затычку ‎бизнес-процессов, ‎нарезать ‎ему ‎делянку‏ ‎поменьше, ‎и‏ ‎всё‏ ‎наладить ‎по-новому, ‎к‏ ‎общему ‎удовольствию‏ ‎— ‎но ‎это ‎получается‏ ‎очень‏ ‎редко. ‎Мешает самолюбие.

Как‏ ‎сдвинутый ‎или‏ ‎зашунтированный ‎менеджер ‎будет ‎смотреть ‎в‏ ‎коридоре‏ ‎и ‎в‏ ‎столовой ‎в‏ ‎глаза ‎тем, ‎кто ‎ещё ‎недавно‏ ‎был‏ ‎его‏ ‎подчинёнными? ‎Вот‏ ‎то-то ‎и‏ ‎оно. ‎Ну‏ ‎и‏ ‎начальство ‎тоже‏ ‎неправо: ‎оно ‎не ‎учитывает ‎былые‏ ‎заслуги ‎и‏ ‎тяжесть‏ ‎нынешних ‎обстоятельств. ‎При‏ ‎этом ‎само‏ ‎же ‎не ‎давало ‎ресурсов,‏ ‎и‏ ‎вот ‎на‏ ‎тебе, ‎меня‏ ‎же ‎и ‎обвинило.

Кроме ‎того, ‎у‏ ‎менеджера‏ ‎есть ‎драгоценный‏ ‎образ ‎себя.‏ ‎Например, ‎я ‎наблюдал ‎случай, ‎когда‏ ‎хорошую‏ ‎женщину,‏ ‎умную, ‎профессиональную,‏ ‎пытались ‎сместить‏ ‎с ‎поста‏ ‎директора‏ ‎по ‎маркетингу‏ ‎(где ‎она ‎явно ‎не ‎потянула)‏ ‎на ‎пост‏ ‎директора‏ ‎по ‎работе ‎с‏ ‎образовательными ‎учреждениями‏ ‎— ‎где ‎она ‎явно‏ ‎имела‏ ‎успехи. ‎С‏ ‎той ‎же‏ ‎зарплатой, ‎с ‎такой ‎же ‎визиткой‏ ‎директора.‏ ‎Ничего ‎не‏ ‎вышло. ‎Ушла‏ ‎с ‎формулировкой ‎«я ‎буду ‎заниматься‏ ‎маркетингом,‏ ‎это‏ ‎моё». ‎Ушла,‏ ‎по ‎сути,‏ ‎наносить ‎вред‏ ‎дальше,‏ ‎потому ‎что‏ ‎маркетинг ‎точно ‎был ‎не ‎её.

В‏ ‎результате ‎вместо‏ ‎разумных,‏ ‎рациональных ‎решений ‎всё‏ ‎приходит ‎к‏ ‎обиде, ‎скандалу ‎и ‎увольнению‏ ‎—‏ ‎когда ‎громкому,‏ ‎когда ‎тихому.

Но‏ ‎«расшивать» ‎ситуации ‎с ‎тромбами ‎—‏ ‎нужно.‏ ‎Это ‎приходится‏ ‎делать ‎практически‏ ‎в ‎каждой ‎компании. ‎Потому ‎что‏ ‎рост,‏ ‎изменение‏ ‎обстоятельств ‎и‏ ‎изменчивость ‎людей.‏ ‎Как ‎делать‏ ‎—‏ ‎ещё ‎поговорим‏ ‎в ‎следующий ‎раз.

На ‎концах ‎шкалы

Возникает,‏ ‎очевидно, ‎соблазн‏ ‎применить‏ ‎эту ‎простую ‎концепцию‏ ‎либо ‎в‏ ‎микромасштабе, ‎в ‎рамках ‎своей‏ ‎семьи‏ ‎— ‎обвинить‏ ‎мужа ‎или‏ ‎жену, ‎в ‎том, ‎что ‎он‏ ‎или‏ ‎она ‎как‏ ‎раз ‎тромб,‏ ‎вот ‎же ‎все ‎признаки. ‎Либо‏ ‎воспарить‏ ‎до‏ ‎макромасштаба ‎и‏ ‎воскликнуть ‎—‏  ‎да ‎это‏ ‎ж‏ ‎Путин ‎(вариант‏ ‎— ‎Шольц, ‎Вучич, ‎Байден, ‎Зеленский,‏ ‎Макрон, ‎…),‏ ‎всё‏ ‎ясно!

Мне ‎кажется, ‎несмотря‏ ‎на ‎очевидные‏ ‎моральные ‎выгоды, ‎эта ‎теория‏ ‎не‏ ‎работает ‎на‏ ‎границах ‎шкалы,‏ ‎в ‎семье ‎и ‎в ‎государстве.‏ ‎В‏ ‎макромире, ‎над‏ ‎главой ‎государства‏ ‎никого ‎нет, ‎некому ‎сдвигать ‎или‏ ‎шунтировать,‏ ‎а‏ ‎промежуток ‎безвластия‏ ‎или ‎резкая‏ ‎смена ‎власти‏ ‎чреваты‏ ‎гигантской ‎катастрофой,‏ ‎что ‎мы ‎многократно ‎видели ‎в‏ ‎собственной ‎истории.‏ ‎Да,‏ ‎возможно, ‎Николай ‎Второй‏ ‎стал ‎в‏ ‎итоге ‎таким ‎тромбом, ‎например.‏ ‎Но‏ ‎заговор ‎по‏ ‎его ‎удалению‏ ‎привёл ‎к ‎множественным ‎катастрофам ‎и‏ ‎миллионным‏ ‎жертвам.

В ‎микромире‏ ‎— ‎в‏ ‎семье ‎— ‎тоже ‎«сдвинуть» ‎мужа‏ ‎или‏ ‎жену‏ ‎или ‎уволить‏ ‎— ‎не‏ ‎получится, ‎не‏ ‎развалив‏ ‎собственно ‎семью‏ ‎— ‎слишком ‎сильны ‎близкие ‎взаимодействия.

А‏ ‎вот ‎для‏ ‎корпоративного‏ ‎мира, ‎для ‎компаний‏ ‎среднего ‎и‏ ‎малого ‎бизнеса ‎эту ‎простую‏ ‎теорию‏ ‎применять ‎можно.‏ ‎Навскидку ‎в‏ ‎нашем ‎ИТ-мире ‎можно ‎назвать ‎2-3,‏ ‎а‏ ‎то ‎и‏ ‎пяток ‎компаний,‏ ‎где ‎прямо ‎сейчас ‎явно ‎есть‏ ‎проблема‏ ‎тромба.

Суперкорпорации‏ ‎— ‎другое,‏ ‎они ‎как‏ ‎государство, ‎живут‏ ‎по‏ ‎каким-то ‎своим‏ ‎сложным ‎законам ‎больших ‎бюрократических ‎систем,‏ ‎там ‎всё‏ ‎другое.‏ ‎Впрочем, ‎увольнение ‎Джобса‏ ‎из ‎Эпла,‏ ‎например, ‎вполне ‎можно ‎описать‏ ‎в‏ ‎этих ‎терминах.‏ ‎Я ‎бы‏ ‎и ‎печальное ‎развитие ‎Рутуба ‎приписал‏ ‎бы‏ ‎этому ‎феномену.‏ ‎Читатель ‎наверняка‏ ‎сможет ‎вспомнить ‎свои ‎истории ‎про‏ ‎это.

В‏ ‎общем,‏ ‎как ‎говорил‏ ‎известный ‎политик‏ ‎ХХ ‎века,‏ ‎кадры‏ ‎решают ‎всё.

В‏ ‎следующих ‎постах ‎про ‎кризис ‎роста,‏ ‎проблему ‎старичков‏ ‎и‏ ‎т. ‎п.