Как победить в конкурентной борьбе?

Говорят, что конкуренция — признак здоровой среды для бизнеса: она заставляет компании становиться эффективнее и внимательнее к клиенту. Но для малого и среднего бизнеса прямое столкновение с «акулой» — лидером рынка — часто превращается в игру с заранее неравными условиями. У крупных игроков выше узнаваемость, больше ресурсов, шире сеть продаж, а за счёт масштаба они нередко держат более низкую себестоимость и могут переживать ценовые войны дольше остальных.

Как же у компаний получается выживать и развиваться в столь сложных условиях? На этот вопрос попытались ответить авторы книги «Стратегия голубого океана».

Авторы книги — В. Чан Ким и Рене Моборн — теоретики бизнеса и профессора стратегии и международного менеджмента в бизнес-школе INSEAD, совместно разработали и популяризировали подход Blue Ocean Strategy.

Основываясь на теоретической базе и анализе практики, авторы приходят к простому выводу: искать рост нужно не в прямой (и кровопролитной) борьбе с конкурентами, а в создании новых (чистых) рынков, спроса или ценности для клиента. Таким образом, авторы выводят собственную терминологию. «Алый океан» — это рынок, где правила игры давно понятны, все бьются за одну и ту же аудиторию, а рост часто покупается скидками и рекламой. «Голубой океан», напротив, — ситуация, когда компания меняет саму логику предложения и расширяет спрос.

Краеугольным камнем выхода в «голубой океан» книга называет инновацию ценности: компания должна переосмыслить свою бизнес-модель и реформировать её таким способом, чтобы выйти за привычные рамки своей отрасли. Концепция может показаться трудной, но книга приводит множество примеров, которые знакомы широкой массе читателей (например, мебель от IKEA, iPod и iTunes от Apple, конвейер Ford’a). Но разбавляет их и более локальными, но менее популярными историями.

Так, например, Casella Wines создала «голубой океан» на переполненном рынке вина США, перестав играть по правилам традиционных винных брендов. Вместо конкуренции в «элитарности» (терруар, медали, сложные описания, винная терминология, узкая сегментация) компания сформулировала стоявшую перед ней задачу иначе: создать дружелюбное нетрадиционное вино для широкой аудитории.

Изучив потребление альтернативных напитков — пива и готовых коктейлей, — которых в США продавалось втрое больше, чем вина, компания обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «напитком для снобов». Оно казалось чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для восприятия, хотя именно в этом производители и старались добиться совершенства.

Вместо того чтобы предлагать вино «как принято», Casella создала напиток для вечеринок, который подходил всем: любителям пи­ва, коктейлей и традиционного вина. За два года «Yellow Tail» стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Главная мысль этой истории и всей книги проста: иногда рост начинается не там, где вы побеждаете конкурента, а там, где вы снимаете устоявшиеся барьеры и делаете продукт понятным для новой аудитории. Эта идея полезна не только предпринимателям, но и рядовым читателям: она помогает взглянуть на своё ремесло свежим взглядом, заметить в нём то, что кажется сложным, лишним или неоправданно дорогим, и упростить хотя бы 2–3 элемента ценности. Иногда этого достаточно, чтобы радикально пересобрать свою зону ответственности. Именно такие решения чаще всего и открывают дверь в собственный «голубой океан».